員工招募、調配與考核
一、 人員的招聘、篩選與錄用
1. 招聘錄用原則（1） 廣開才路、多種渠道（2） 人事部門統一企業的人事招聘、錄用制度，供下屬單位統一執行。可由各下屬單位自行招聘，並報企業備案。（3） 人才來源突出籍貫、系統、畢業院校多元化。（4） 企業現有職工具有崗位競爭的優先權。立足於在企業現有員工中發現、使用、培養人才，招聘人才首先面向內部。（5） 確定用人標準時，不能一味"貪高（學歷）求洋（留學）"，以適用人才為主。（6） 為便於集中崗前培訓和降低招聘成本，招聘不宜零星而應成批進行。（7） 企業各部門的員工在性格特徵、結構上互補。（8） 落實政府的職業資格證書制度。——職業技能鑑定制度；● 主要針對藍領職工，由政府勞動部門負責實施● 首批實行的涉及8個行業50個工種，包括營業員、農藝工、磨工、電工、鉗工、駕駛員、摩托車調試修理工、美容師——任職資格考試製度● 主要針對白領職工，由政府人事部門負責實施● 首批實行任職資格考試和註冊制的，有律師、會計師、審計師、建築師、房地產估價師、執業藥師、國際商務師、導遊、保險代理人、公務員、醫師、醫師、教師、編輯等2. 招聘渠道渠道1： 刊登招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業雜誌、互聯網絡、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投寄企業（國內企業一般謝絕來訪），經初選後面試。——優點： 傳播範圍大，挑選餘地大；招聘廣告留存時間較短；可附帶作企業形象、產品宣傳。——缺點： 初選雙方不直接見面，信息失真；廣告費用支出較大；錄取成功率低。——適用於各類企業、各類人才。渠道2： 人才招聘會參加定期或不定期舉辦的人才交流會、人才市場、人才集市。——優點： 雙方直接見面，可信程度較高；當時可確定初選意向；費用低廉。——缺點： 應聘者眾多，洽談環境差；挑選面受限。——適用於初中級人才，或急需用工。渠道3： 職業介紹所與就業服務中心一般由職業中介機構撮合或檢索其人才資源庫，實行單向（或雙向）收費。——優點： 介紹速度較快，費用較低。——缺點： 中介服務普遍質量不高。——適應於初中級人才，或急需用工。渠道4： 委託獵頭公司將用人要求和標準轉告獵頭公司，委託尋求合適人才。——優點： 能找到滿意人才，比企業自己招聘質量好，招聘過程隱密、不事聲張。——缺點： 招聘過程較長，各方反覆接洽談判；招聘費用昂貴，須按年薪的一定比例支付獵頭費。——適用於物色高級人才。
渠道5： 大專院校企業派員到大專院校招聘應屆生，與求職者面談。有的邀請候選者預先到企業實習。——優點： 雙方瞭解較充分；挑選範圍和方向集中，效率較高。——缺點： 應聘者流動性過大，有時需支付其旅費和實習費。——用於招募發展潛力大的優秀新人才。渠道6： 職業學校與大專院校招募類似。渠道7： 員工內部保薦員工推薦其親戚、朋友、熟人、同鄉、校友到企業工作，或為其擔保。——優點： 用人較為可靠，招募費用較低。——缺點： 較難做到客觀評價和擇優錄用，容易形成小團體和裙帶關係。——主要招用初級勞工和核心人員。渠道8： 安置退役軍人按政府法令接收退伍人員到企業工作，有的是指令性，也可以是雙方選擇，主要發揮其專業優勢和軍隊優秀傳統。3. 篩選與錄用程序（1） 初選式（面試）。人事主管對求職者作初步估計，決定下一輪的候選者。（2） 求職材料整理。通過求職者填寫的申請表來掌握其初步信息，篩選出可供面試者。（3） 深入的面試。由人事部主持，由有關各方組成招聘專家組。主要了解求職者的更多信息：求職者的激勵程度；給人理想與抱負，與人合作的精神。（4） 核實與評價。有關應聘材料、證件的真實性核對、調查，教育程度與經歷評估。（5） 就業測驗：——智力測驗。測試學習、分析、解決問題的能力，包括表達、計算、推理、記憶和理解能力——技能測驗。測試某些具體工作所需的特殊技，如手的靈巧程度、手與眼的協調程度。——熟練度測驗。測試某些具體工作所需的熟練程度，如打字、操作電腦、速記。——個性測驗。測試其其性格類型、事業心、成就慾望、自信心、耐心。——職業傾向測驗。測試其對某些職業的興趣和取向。 以上這些測驗有的與面試同時進行，有的在工作現場或模擬情景，甚至可以委託專業的人才測評機構測試。（6） 體格檢查（7） 建議錄用（8） 頂頭上司的面試（9） 錄用，進入企業試用期以上步驟並不是對每位申請者都是必須的，有的可以跳過。4.人職匹配理論（美國職業指導專家J.L.Holland）一般來說，不同性格的人與不同職位之間有最相適應的關係，據此可作為人員錄用和崗位調配的依據。
二、 人員調配
1. 根據企業內外人力資源供求狀況的調配措施2. 進行人才梯隊建設（1） 根據過去的人事經驗和對未來的職位預測，確定每年職位變動和任命比例。（2） 為每一個重要職位，進行後備幹部梯隊建設。主要根據年齡和現職位年數（及其他因素）篩選。對每個職位的後備人員劃分為以下幾類：● 可（應）立即提升 ● 可1年後提升● 將來可能提升 ● 令人滿意但不能提升（3） 將不同年齡組的中高級管理人員合理分配在企業各個層面，即要老中青三結合。（4） 堅持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機會，在同一管理層下的各部門內工作，以拓寬其工作經驗和管理視野。（5） 打破人才本位主義，謹防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不願讓其供全企業統一調用。（6） 注意各部門人才稀缺、富餘不平衡的狀況，把可能積壓的人員疏導到其他部門。3. 一般企業均實行從企業內部優先調配的人事政策這有助於提高員工士氣和期望，使有前途的員工更願效力。對大型企業，其內部人才濟濟時是較為可行的，但完全靠內部調配的一些弊病。4.實行公開競爭的人事政策企業亦可實行公開競爭的人事政策，企業內外部公平競爭職位。從另一個方面講，從外部調配人員，有利於帶進新思想，注入新鮮血液，對內部自以為有繼承權的人員形成競爭壓力。西方企業常常從外界選拔高級主管。5. 考慮彼得原理（The Peter Principle）的效應彼得指出： 人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上。尤其在某一職位上取得成就後，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升"過了頭"。所以在企業人事調配中，對有功之人應按職位與能力匹配原則進行，不足之處靠其他獎勵措施彌補。
三、 績效考核
1. 考核目的（1） 作為晉升、解僱和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。（2） 作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。（3） 作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。（4） 作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。（5） 考核結果供生產、採購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。2. 考核原則（1） 對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。（2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至製造神秘感、緊張感。（5） 提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，並允許其申訴或解釋。（6） 大部分考核活動應屬於日常工作中，不要過於繁複地衝擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。3. 考核時間（1） 分為定期考核（每週、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2） 基層人員考核可週期短、頻繁些；中高層考核週期可長些，甚至3～4年。4. 考核指標體系企業考核指標體系對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。5. 考核人與考核形式（1） 直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用於對一線的工人。
（2） 間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。（3） 同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關係是融洽的，用於專業性組織（研發部門）和中層職員。（4） 自我鑑定。職工對自己進行評價，牴觸情緒少，但往往不客觀，會出現自誇現象。（5） 下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。（6） 外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關係的企業職工進行評價。（7） 外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。（8） 現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。各種形式各有優缺點，適用於不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。6. 考核辦法（1） 查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。（2） 定期考核。企業視情況進行每週、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。（3） 書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。（4） 考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。（5） 重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。（6） 比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。
7. 考核結果的反饋（1） 考績應與本人見面，具體方法有：——通知和說服法主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，並用實例說明考績的正確性，最後鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。——通知和傾聽法主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然後傾聽對方意見，相互討論。——解決問題法主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。（2） 為避免引起被評人反感、抑制，應注意：——不要責怪和追究被評人的責任和過錯；——不要帶有威脅性，教訓下級；——不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；——對事不對人；——保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；——創造輕鬆、融洽的談話氛圍。（3） 典型考核後的面談技巧：——對考核優秀的下級● 繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃● 不必對下級許願誘惑——對考核差的下級● 幫助具體分析差距，診斷出原因● 幫助制定改進措施● 切忌不問青紅皂白、興師問罪——對連續績差、未顯進步的下級● 開誠佈公，讓其意識到自己的不足● 揭示其是否職位不適，需換崗位——對老資格的下級● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮● 耐心並關心下級，併為他出些主意——對雄心勃勃的下級● 不要潑涼水、打擊其上進積極性● 耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明願望與現實的差距● 激勵其努力，說明水到渠成的道理
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