昨日（5月16日），諾基亞舉辦發佈會正式推出全面屏手機諾基亞X6，售價為1299元起。許多網友感嘆：“當年我想要的那臺諾基亞，現在來了。”
X6搭載的劉海全面屏、玻璃機身、雙攝已經是國內手機的標配，但對於諾基亞來說還是首次。你能發現曾經“不跟隨”的諾基亞，已經在緊跟潮流了。
諾基亞這家百年企業在移動手機行業折戟沉沙之後，又開始煥發出活力來。每當變革臨界點，為什麼諾基亞總能自我刷新，東山再起？
“諾基亞”的名稱取自一所莊園，位於芬蘭第二大城市坦佩雷西邊的兩條河流交匯處，名字的根源可追溯到古老芬蘭語“黑貂”一詞，這種小型野獸動作敏捷，可快速適應環境變化，似乎是對其長久以來生存模式的某種暗示。
諾基亞於1865年以造紙業起家，其超過150年的歷史，“轉型”始終與其相伴。最初，它的業務領域涉及造紙、橡膠、電纜、石油、軍事等等，1969年戰略決策進入通信領域，變身高科技公司；盛極一時的手機業務隕落後，又迅速成為全球領先的網絡基礎設施供應商。諾基亞涉獵業務之廣、命運起落之多變，堪稱傳奇。其雄踞一方的秘訣就在於：每當變革臨界點，諾基亞總能主動或被動地“自我刷新”。
接受《21CBR》記者專訪時，成就諾基亞手機霸主地位的傳奇總裁約瑪.奧利拉（Jorma Ollila），這樣總結公司的長壽之道：“在我看來，長遠發展通常取決於強有力的企業文化傳承，同時，長遠發展依賴持續變革——公司要不斷應對變化，在變化中押注特定領域並能引領潮流，在變革時代，絕對不能簡單地跟從所謂最佳實踐。”
過往30年，諾基業手機和網絡設施業務的兩次蝶變，完美證明了這一點。
圖為諾基亞前總裁約瑪.奧利拉
孤注一擲
上世紀80年代早期，諾基亞是一家大型紙業和電纜製造商、歐洲最大的橡膠產業以及芬蘭最重要的電子公司。時任董事長卡里.凱拉莫（Kair Kairamo）不顧財務壓力，啟動了一系列大型併購，將諾基亞打造成為歐洲最大的電視機制造商、北歐最大的計算機公司。
不幸的是，電視產業產能過剩導致的激烈競爭，不斷蠶食諾基亞羸弱的資產負債表，1988年卡里.凱拉莫自殺身亡，1991年，大股東甚至祈求愛立信收購，遭到輕蔑的拒絕。
諾基亞從20世紀70年代即開始生產移動電話，在1987年到1989年，尚是一個連續虧損的一個小型業務單元，1990年約瑪.奧利拉接管時，業務僅佔公司營收的10%，整體缺乏系統化、缺乏效率，當時，多數人不相信移動電話的價值，在諾基亞內部亦是如此，人們相信只有日本人才有能力從這類商品中獲利。
但約瑪.奧利拉確信，這是一個具有盈利潛能的高生產力業務，而且諾基亞已在儲備“絕殺”的利器。
1989年，摩托羅拉推出MicroTAC 9800X，初具翻蓋手機的雛形，諾基亞決定製造出一款更精良的手機，編號為“諾基亞101”，計劃一度為嚴峻的財務狀況拖延，約瑪.奧利拉迅速發現了其潛力，將目標確定為“研發出一款輕巧實用且能隨身攜帶的移動電話，最好外形美觀並易於使用，如果公司希望存活，必須在一年內研發出它”。
1992年，諾基亞推出新品諾基亞1011，成為世界上第一部能發短信的手機，也是諾基亞第一款GSM手機，20世紀90年代早期，移動電話主要面向企業高官和高級政府官員，諾基亞逐漸顛覆了這種觀點，手機成為普通人的通信工具，經典鈴聲開始越來越頻繁在全球響起。
1994年，移動電話市場開始進入空前繁榮發展階段，全球銷量達到2620部，諾基亞的產量同比增長超過100％；1995年，全球售出4310部手機，諾基亞101及衍生品的年度銷量保持在450萬左右，佔據了公司總銷量的42%，並迅速成為了一家國際化企業。
1998年10月，諾基亞宣佈，成為世界上最大的移動電話製造商，佔據約1/4全球市場，全年銷售了4080萬部手機。
其後，諾基亞接連推出經典機型，加之手機日益成為最重要的消費電子項目，助推公司業績連創新高，其全球市場份額一度達到驚人的40%，2007年淨利潤高達72億歐元，市值超過千億美金，成為世界上最有價值的品牌之一。
約瑪.奧利拉的總裁任期，一直延續到2006年，在他的任內，諾基亞手機銷量累計達40億臺，連續10年佔據市場首位。
當問及任職期間最驕傲的三個決策時，他告訴《21CBR》記者：“首要的是讓集團架構流水線化、專注於通信技術，再集中火力專攻手機技術，以此創建一個嶄新而清晰的諾基亞形象；其次，我們創建了一種企業文化，吸引有意在技術公司開創未來的年輕人；最後，我們早先就意識到，必須在關鍵舉措中做到全球化，以全球化的思維服務客戶，同時保留我們的芬蘭傳統。”
東山再起
命運的轉折總是出其不意。在諾基亞處於巔峰的2007年，蘋果公司推出第一代iPhone，留任董事長的約瑪.奧利拉痛苦地看到，諾基亞在不斷衰落，市值一度下降96%。
2012年，諾基亞任命芬蘭企業家李思拓（Risto Siilasmaa）擔任董事長一職，他創立了芬蘭殺毒軟件公司F-Secure Oyj ，從2008年開始任諾基亞董事。1985年開始即供職諾基亞的約瑪.奧利拉，隨後選擇了離開。
“諾基亞手機失敗的根本原因，是在一件對的事情上堅持太久，但未能跟隨時代潮流做出轉型。”李思拓吸取了教訓，傳承了諾基亞的生存法則，主政6年，他主導了數次的併購交易和剝離業務，目的只有一個，重新打造核心業務，復興諾基亞。
在兩年多的業務摸索中，李思拓策略日漸清晰，全力成為“淘金路上賣鐵鍬的人”，定位為網絡基礎設施的供應商和服務商，這一切均在不停“買與賣”的轉換中快速推進。
2013年7月，諾基亞斥資17億歐元收購諾基亞西門子通信(NSN)剩餘50%股份，NSN成為全資子公司，收購的一個契機是，雙方合資協議即將到期，其中一方需要掌握該業務100%的所有權。其後，諾基亞成功將網絡部門變成新的核心業務，併產生了數十億美元的回報。同年9月，以72億美元將手機業務出售給微軟。
2015年初，以156億歐元收購阿爾卡特朗訊100%的股權，由此成為全方位服務的網絡基礎設施供應商，躋身全球第二，與華為、愛立信鼎足而三。
不過，諾基亞保留了其專利與技術許可業務，事實上，幾乎所有手機廠商都要向諾基亞付專利費用，2016年，業務收入佔比不足5%，卻貢獻了22%的營業利潤，在轉型過程中為公司供給了源源不斷的現金。
“當下諾基亞專注於通訊及科技兩個領域，知識產權授權業務仍然強勁，也開始收購可穿戴設備及終端設備。”李思拓曾這樣描繪諾基亞的業務策略。2017年，諾基亞營收規模達到231.47億歐元，隨著全球5G網絡的陸續鋪設，業績預計將持續增長。
至2017年初，諾基亞啟動轉型以來，調整了99%的員工、80%的董事會成員以及多數執行團隊成員（一人除外）。“這是一次徹底卸除發動機、機艙和機翼，再重新組裝一架完全不同的飛機的過程。”李思拓公開評論說。
基業長青
1992年，約瑪.奧利拉擔任總裁時，曾這樣描述其感受：“我是一艘大船的船長，該船隻有駕駛室在吃水線的上方，船體已經沒入水中，水正流向發動機艙。”
2007年iPhone發佈後，約瑪.奧利拉隨即專門與高管團隊中的12人進行了交談，詢問他們是否將iPhone視為具有威脅的競爭對手，12人中，只有兩個人認為iPhone毫無威脅，其餘10人均認為，不能掉以輕心，其完全可能發展成強大的對手，無奈，其後一系列錯誤的決策，又斷送了挽救手機業務的時間窗口。
然而，基於芬蘭文化傳統的憂患意識，諾基亞管理層的應對也絕非一無是處。20世紀90年代末，敏感於新型無線網絡的出現以及互聯網熱潮，他們明白，“僅單獨靠移動電話業務，不足以把我們帶入下個世紀。”並決定加碼網絡業務，2005年，諾基亞曾試圖收購朗訊遭遇失敗，最終在2006年與西門子組建了聯合企業。
這是約瑪.奧利拉總裁任內最後一個戰略性決定，這筆交易為諾基亞其後復興埋下了伏筆。他只是遺憾，“沒有能將移動電話業務的盈利，足夠多地投資到新的科技領域中”，否則，在艱難歲月中，可能又會有興旺成長的新業務領域。
“好事和壞事總是如波浪般彼此更迭，一連串好消息會彼此連接產生，事態很好朝前發展，彷彿事情本身產生著推動力，成功孕育新的成就，但好事不過三，你應該有所警覺。”他在回憶錄中寫道，而作為領導者，最為重要的任務往往就是對執行政策的時機把握。
約瑪.奧利拉告訴《21CBR》記者，一家百年公司，選擇正確的領導者至關重要。1992年，他當選總裁的時候，董事會進行了非常嚴格的篩選，之所以選中他，“看重的是從內部提拔一位年輕的管理人員，一個有能力領導變革的人，好讓諾基亞從產業集團轉變成更專注的技術公司”。2010年，史蒂芬.埃洛普（Stephen Elop）當選的時候，他是公認的公司外部最強的候選人，董事會又將其與內部候選人進行對比權衡。
“在諾基亞這樣的公司，至關重要的是任命一位具有領導和管理能力的CEO，處理公司面臨的技術變革，同時有能力為公司的創新人員樹立模範。”他總結說。
無論由何人領導，唯一可以確定的是，在未來，這家基因中帶有變革DNA的百年老店，會繼續不間斷地尋求併購與實施出售，調整核心業務領域，成為技術和創新領域中的“冒險家”，任何時刻，或許都是諾基亞下一個百年故事的起點。
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