昨日（5月16日），诺基亚举办发布会正式推出全面屏手机诺基亚X6，售价为1299元起。许多网友感叹：“当年我想要的那台诺基亚，现在来了。”
X6搭载的刘海全面屏、玻璃机身、双摄已经是国内手机的标配，但对于诺基亚来说还是首次。你能发现曾经“不跟随”的诺基亚，已经在紧跟潮流了。
诺基亚这家百年企业在移动手机行业折戟沉沙之后，又开始焕发出活力来。每当变革临界点，为什么诺基亚总能自我刷新，东山再起？
“诺基亚”的名称取自一所庄园，位于芬兰第二大城市坦佩雷西边的两条河流交汇处，名字的根源可追溯到古老芬兰语“黑貂”一词，这种小型野兽动作敏捷，可快速适应环境变化，似乎是对其长久以来生存模式的某种暗示。
诺基亚于1865年以造纸业起家，其超过150年的历史，“转型”始终与其相伴。最初，它的业务领域涉及造纸、橡胶、电缆、石油、军事等等，1969年战略决策进入通信领域，变身高科技公司；盛极一时的手机业务陨落后，又迅速成为全球领先的网络基础设施供应商。诺基亚涉猎业务之广、命运起落之多变，堪称传奇。其雄踞一方的秘诀就在于：每当变革临界点，诺基亚总能主动或被动地“自我刷新”。
接受《21CBR》记者专访时，成就诺基亚手机霸主地位的传奇总裁约玛.奥利拉（Jorma Ollila），这样总结公司的长寿之道：“在我看来，长远发展通常取决于强有力的企业文化传承，同时，长远发展依赖持续变革——公司要不断应对变化，在变化中押注特定领域并能引领潮流，在变革时代，绝对不能简单地跟从所谓最佳实践。”
过往30年，诺基业手机和网络设施业务的两次蝶变，完美证明了这一点。
图为诺基亚前总裁约玛.奥利拉
孤注一掷
上世纪80年代早期，诺基亚是一家大型纸业和电缆制造商、欧洲最大的橡胶产业以及芬兰最重要的电子公司。时任董事长卡里.凯拉莫（Kair Kairamo）不顾财务压力，启动了一系列大型并购，将诺基亚打造成为欧洲最大的电视机制造商、北欧最大的计算机公司。
不幸的是，电视产业产能过剩导致的激烈竞争，不断蚕食诺基亚羸弱的资产负债表，1988年卡里.凯拉莫自杀身亡，1991年，大股东甚至祈求爱立信收购，遭到轻蔑的拒绝。
诺基亚从20世纪70年代即开始生产移动电话，在1987年到1989年，尚是一个连续亏损的一个小型业务单元，1990年约玛.奥利拉接管时，业务仅占公司营收的10%，整体缺乏系统化、缺乏效率，当时，多数人不相信移动电话的价值，在诺基亚内部亦是如此，人们相信只有日本人才有能力从这类商品中获利。
但约玛.奥利拉确信，这是一个具有盈利潜能的高生产力业务，而且诺基亚已在储备“绝杀”的利器。
1989年，摩托罗拉推出MicroTAC 9800X，初具翻盖手机的雏形，诺基亚决定制造出一款更精良的手机，编号为“诺基亚101”，计划一度为严峻的财务状况拖延，约玛.奥利拉迅速发现了其潜力，将目标确定为“研发出一款轻巧实用且能随身携带的移动电话，最好外形美观并易于使用，如果公司希望存活，必须在一年内研发出它”。
1992年，诺基亚推出新品诺基亚1011，成为世界上第一部能发短信的手机，也是诺基亚第一款GSM手机，20世纪90年代早期，移动电话主要面向企业高官和高级政府官员，诺基亚逐渐颠覆了这种观点，手机成为普通人的通信工具，经典铃声开始越来越频繁在全球响起。
1994年，移动电话市场开始进入空前繁荣发展阶段，全球销量达到2620部，诺基亚的产量同比增长超过100％；1995年，全球售出4310部手机，诺基亚101及衍生品的年度销量保持在450万左右，占据了公司总销量的42%，并迅速成为了一家国际化企业。
1998年10月，诺基亚宣布，成为世界上最大的移动电话制造商，占据约1/4全球市场，全年销售了4080万部手机。
其后，诺基亚接连推出经典机型，加之手机日益成为最重要的消费电子项目，助推公司业绩连创新高，其全球市场份额一度达到惊人的40%，2007年净利润高达72亿欧元，市值超过千亿美金，成为世界上最有价值的品牌之一。
约玛.奥利拉的总裁任期，一直延续到2006年，在他的任内，诺基亚手机销量累计达40亿台，连续10年占据市场首位。
当问及任职期间最骄傲的三个决策时，他告诉《21CBR》记者：“首要的是让集团架构流水线化、专注于通信技术，再集中火力专攻手机技术，以此创建一个崭新而清晰的诺基亚形象；其次，我们创建了一种企业文化，吸引有意在技术公司开创未来的年轻人；最后，我们早先就意识到，必须在关键举措中做到全球化，以全球化的思维服务客户，同时保留我们的芬兰传统。”
东山再起
命运的转折总是出其不意。在诺基亚处于巅峰的2007年，苹果公司推出第一代iPhone，留任董事长的约玛.奥利拉痛苦地看到，诺基亚在不断衰落，市值一度下降96%。
2012年，诺基亚任命芬兰企业家李思拓（Risto Siilasmaa）担任董事长一职，他创立了芬兰杀毒软件公司F-Secure Oyj ，从2008年开始任诺基亚董事。1985年开始即供职诺基亚的约玛.奥利拉，随后选择了离开。
“诺基亚手机失败的根本原因，是在一件对的事情上坚持太久，但未能跟随时代潮流做出转型。”李思拓吸取了教训，传承了诺基亚的生存法则，主政6年，他主导了数次的并购交易和剥离业务，目的只有一个，重新打造核心业务，复兴诺基亚。
在两年多的业务摸索中，李思拓策略日渐清晰，全力成为“淘金路上卖铁锹的人”，定位为网络基础设施的供应商和服务商，这一切均在不停“买与卖”的转换中快速推进。
2013年7月，诺基亚斥资17亿欧元收购诺基亚西门子通信(NSN)剩余50%股份，NSN成为全资子公司，收购的一个契机是，双方合资协议即将到期，其中一方需要掌握该业务100%的所有权。其后，诺基亚成功将网络部门变成新的核心业务，并产生了数十亿美元的回报。同年9月，以72亿美元将手机业务出售给微软。
2015年初，以156亿欧元收购阿尔卡特朗讯100%的股权，由此成为全方位服务的网络基础设施供应商，跻身全球第二，与华为、爱立信鼎足而三。
不过，诺基亚保留了其专利与技术许可业务，事实上，几乎所有手机厂商都要向诺基亚付专利费用，2016年，业务收入占比不足5%，却贡献了22%的营业利润，在转型过程中为公司供给了源源不断的现金。
“当下诺基亚专注于通讯及科技两个领域，知识产权授权业务仍然强劲，也开始收购可穿戴设备及终端设备。”李思拓曾这样描绘诺基亚的业务策略。2017年，诺基亚营收规模达到231.47亿欧元，随着全球5G网络的陆续铺设，业绩预计将持续增长。
至2017年初，诺基亚启动转型以来，调整了99%的员工、80%的董事会成员以及多数执行团队成员（一人除外）。“这是一次彻底卸除发动机、机舱和机翼，再重新组装一架完全不同的飞机的过程。”李思拓公开评论说。
基业长青
1992年，约玛.奥利拉担任总裁时，曾这样描述其感受：“我是一艘大船的船长，该船只有驾驶室在吃水线的上方，船体已经没入水中，水正流向发动机舱。”
2007年iPhone发布后，约玛.奥利拉随即专门与高管团队中的12人进行了交谈，询问他们是否将iPhone视为具有威胁的竞争对手，12人中，只有两个人认为iPhone毫无威胁，其余10人均认为，不能掉以轻心，其完全可能发展成强大的对手，无奈，其后一系列错误的决策，又断送了挽救手机业务的时间窗口。
然而，基于芬兰文化传统的忧患意识，诺基亚管理层的应对也绝非一无是处。20世纪90年代末，敏感于新型无线网络的出现以及互联网热潮，他们明白，“仅单独靠移动电话业务，不足以把我们带入下个世纪。”并决定加码网络业务，2005年，诺基亚曾试图收购朗讯遭遇失败，最终在2006年与西门子组建了联合企业。
这是约玛.奥利拉总裁任内最后一个战略性决定，这笔交易为诺基亚其后复兴埋下了伏笔。他只是遗憾，“没有能将移动电话业务的盈利，足够多地投资到新的科技领域中”，否则，在艰难岁月中，可能又会有兴旺成长的新业务领域。
“好事和坏事总是如波浪般彼此更迭，一连串好消息会彼此连接产生，事态很好朝前发展，仿佛事情本身产生着推动力，成功孕育新的成就，但好事不过三，你应该有所警觉。”他在回忆录中写道，而作为领导者，最为重要的任务往往就是对执行政策的时机把握。
约玛.奥利拉告诉《21CBR》记者，一家百年公司，选择正确的领导者至关重要。1992年，他当选总裁的时候，董事会进行了非常严格的筛选，之所以选中他，“看重的是从内部提拔一位年轻的管理人员，一个有能力领导变革的人，好让诺基亚从产业集团转变成更专注的技术公司”。2010年，史蒂芬.埃洛普（Stephen Elop）当选的时候，他是公认的公司外部最强的候选人，董事会又将其与内部候选人进行对比权衡。
“在诺基亚这样的公司，至关重要的是任命一位具有领导和管理能力的CEO，处理公司面临的技术变革，同时有能力为公司的创新人员树立模范。”他总结说。
无论由何人领导，唯一可以确定的是，在未来，这家基因中带有变革DNA的百年老店，会继续不间断地寻求并购与实施出售，调整核心业务领域，成为技术和创新领域中的“冒险家”，任何时刻，或许都是诺基亚下一个百年故事的起点。
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