“每個傻逼的產品經理都有一個社區夢。作為一個雙邊冷啟動的產品，社區能不能成這件事，有時不僅看能力，更看命。” By Kevin
雪球社區的創始人方三文總愛用一句話來介紹雪球：“Twitter讓不特定的多數人成了記者，Uber讓不特定的多數人成了出租車司機，雪球讓不特定的多數人成為分析師、投資顧問和基金經理。”
一個UGC社區的建立，大抵也就是這麼個過程。你需要把它從你的手裡放開，讓它從特定的少數人手裡，轉交到不特定的多數人手裡。
一、UGC社區三要素：創作門檻，內容調性，平臺分發
而為了讓不特定的多數人能夠參與到社區裡來，以下三個條件就必須具備：
1、創作門檻要足夠低。博客並沒有讓每一個人都成為作家，博客之前，寫作權掌握在報紙雜誌的編輯手裡。博客出來後，寫作門檻是低了，但能夠長期輸出精品內容的，還是那批紙媒作家。博客類產品的本質，其實是一個PGC圖文平臺。直到微博的誕生，才讓人人都有機會成為段子手，其本質是一個UGC圖文平臺。
想要讓更多用戶自己生產內容，只能不斷降低使用門檻。之所以今日頭條裡會加入悟空問答和微頭條這樣的功能，就是因為這種“內容標準取最大公約數”的產品，對普通用戶來說生產的門檻才是最低的。當用戶開始在你的產品裡不斷留下內容，一個產品的護城河才真正開始建立起來。
2、社區調性可以有，但不能太高。但凡做成真正的UGC社區，必然會形成某種社區調性。如果社區調性太高，參與度就會比較小眾，比如知乎，大部分人在大部分時候是隻看而不敢說話的。
只有讓社區調性大眾化，才能讓UGC生態的量級爆發出來。如果你打開任何一個平臺，撲面而來都是性感女神和嬌美嫩模，連直播話筒都上萬一個，你還敢把自己的視頻傳上去嗎？
3、內容分發應該足夠廣。有了用戶生產的內容後，還得看社區裡內容分發的效率。秒拍的高管就曾表示，儘管 UGC 貢獻了秒拍90%以上的內容，但是PGC內容（包括明星）的播放量卻佔比90%。也就是說，除了那些明星和網紅，普通人很難在秒拍獲得存在感。
想建立一個社區，在解決門檻和調性的問題以後，讓90%的UGC內容佔到平臺整體瀏覽量的90%，這事可能就要成了。
二、問答類社區的UGC構建
而對於問答類社區來說，UGC氛圍就更為尤其關鍵了。因為，PGC甚至明星在持續回答問題這件事上，分答已經給了我們非常好的教訓，哪怕初期一手好牌，運營能力再強，也回天乏術。
而以知乎為例，它的創作門檻乍一看並不算高，除了初期封閉註冊的階段，其實人人都能在知乎說上幾句，這和前面提到的博客類似。
但回答得好很難，它的分發機制建立在其日益複雜的點贊系統之上，答的太離譜甚至有可能被摺疊。而因為其極高的社區調性，就算你擅長抖機靈，想在知乎的點贊系統中持續佔到優勢對大部分普通人來說依然很難。
而如果無法獲贊，你的內容在熱門問題裡其實是無法被大多數人看到的。這也就是說，雖然生產門檻低，但知乎的社區調性和內容分發對大部分人來說依然是一堵高牆。
當然，這種很難答得好，可以歸咎於知乎的答主都是精英人群，也可以歸咎於知乎的問題普遍都是複雜的務虛類問題。想要回答這累問題，你除了在該專業領域有不錯的積累以外，還需要通過回答問題的多個部分，並舉出涵蓋不同情況的例子，才算完整回答了某個問題。
相對複雜的務虛類問題，悟空問答這樣的社區就是主要以生活實用類問題為主。這類問題也和普通老百姓日常的生活更相關，因為大部分人在大部分時候，會遇到的問題其實基本都是生活實用類的問題。而要回答這類的問題，以中國互聯網用戶的平均水準來說，對大部分人並沒有太高的門檻。
因此，在一個問答社區裡，想要這類問題被高效、及時且規模化地被回答，這個問答社區生態的主宰權就必須從“特定的少數人”轉交到“不特定的大多數”人手上。
從QM的統計數據可以看出，悟空問答儘管體量不大（MAU121萬，知乎1351萬），但它的用戶和知乎的用戶確實是兩撥人，幾乎很少重合的部分。
大V可以在初期給你造勢和帶來流量，但普通人更適合持續回答生活實用類的問題，且這些回答者本身也更容易滿足，不管是精神上還是物質上的。
今年的今日頭條創作者大會上，悟空問答宣佈2018年會拿出10億回報答主，其中5億是準備通過紅包問題等方式讓更多普通答題者都有機會獲得。在最近舉辦的#曬出你的創作者紅包#活動中，悟空問答的用戶可以曬出之前通過答題領取的紅包，這進一步刺激了社區裡的提問量和回答量，並且問題的閱讀量也水漲船高。
再小的個體，都有表達欲和追隨欲，就看通過怎樣的產品和運營機制來挖掘和滿足用戶這方面的訴求，並進一步建立起社區的UGC生態了。
三、用補貼做內容社區的背後邏輯：平臺供給，加速迭代，競爭過激；
其實我們可以看到，在移動互聯網人口紅利已經消失的大環境下，拉新成本已經比過去提高了數倍，但是，許多社區類產品在變現前景尚且模糊的情況下，依然採取高強度的補貼政策和力度，比如短視頻平臺，比如問答社區，比如各種類微信公號產品，這背後的邏輯到底是什麼？
1、首先，平臺型產品用補貼吸引供給力度小的那邊，或者兩邊一起補貼，以更快速度達成兩端供給兩端的平衡，比如滴滴，乘客少了司機不願意，司機少了，乘客不滿意。
如今的用戶，更難伺候，稍有不滿意，就會卸載產品。更快達到供需平衡，是為了提供一個更好的用戶體驗。但是要注意，在這裡的補貼依然是一種良性的策略，也就是說，如果不考慮外部競爭，在雙邊市場達到供需平衡之後，一般無需再補貼了，這個平臺經濟會自發良性運轉下去。
2. 互聯網行業的發展已經被過度研究了，任何的新產品剛剛經過驗證，就有對手開始以十倍甚至百倍於你的資源開始補貼用戶推廣產品，細水長流充分挖掘市場需求的時代已經過去，大幹快上搶灘登陸成為主旋律。
某大廠的投資總監這麼說過：“我剛入行的時候，只有BAT這樣的大公司有戰略部或者戰投部，而現在，現在幾乎超過百人的公司都會設置類似部門或者職能，大家對市場所有的新東西和動向都保持狼一樣的嗅覺。一個新的東西出來，很快被各個公司的戰略部、投資部以及VC、PE、HF的分析師過度研究，信息的傳播和消化的速度都超過任何時期。”
就當下這個時刻來說，任何一個新的idea剛被驗證需求可行，一幫競爭對手可能就已經集齊資源蓄勢待發了。共享單車如此，充電寶如此，無人零售也是如此。
3、如果產品發展路徑是對的，補貼可以讓產品更快達到成功並搶佔紅利；如果是錯的，那就給產品提早判個死刑，要麼調整方向，要麼再融一筆錢去做新產品。
歸根到底，時間比金錢更重要，而VC們都不缺錢。
從這三點中，我們可以看到一種新的互聯網產品的發展理念，它和過去的MVP原型試錯、小步開發迭代和等待爆發增長完全不同。
硅谷著名的風投大師FredWilson最近就燒錢到底燒多少才合理，有了一個自己的定量推論。他認為，對於創業公司，以一個自然年為時間週期，公司估值的增長部分和你燒錢的現金額度之間的倍數，就是你燒錢的效率。如果這個倍數是3-5倍或以上，那就是一個不錯的可以接受的燒錢率（Bure Rate）。
比如，作為一家創業公司，你可能一年內任性地燒掉了20億美金，但是沒關係，一年的時間裡你的估值也在原來的基礎上增長了100億，這就是5倍的一個Burn Rate，那對公司來說就是相當不錯的。
按照這個推論，那麼1倍就是底線了，燒掉的錢如果都無法等量讓你的估值增長，這就說明其中必然有浪費的成分存在。
對於已經有了規模化收入（Revenue），但是還在各個領域進行補貼的創新型公司，比如TMD，這個定量推論提供了關於其燒錢是否合理的一個極佳的參考線（boardline）。
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