“無論最終結局有多麼激動人心，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥倖的突破和從天而降的奇蹟。”
——吉姆·柯林斯
文 / 吳曉波（微信公眾號：吳曉波頻道）
2004年秋天，吉姆·柯林斯受邀去西點軍校講課，他問聽課的是哪些人。
回答是：12個陸軍將軍、12個跨國公司CEO和12個非營利性組織的領導者。需要柯林斯講授的課題是：美國。
這是進入21世紀後，管理學家們所面臨的新場景：他們的經驗越來越受到跨界的歡迎，而他們的知識邊界也在被迫打開。
柯林斯應對的辦法仍然是非常“管理學家”的：“不用搜腸刮肚地給出正確的答案，只需要想辦法提出好的問題。”最終他帶到西點軍校的是這樣的一個問題：美國正在延續自己的基業長青，還是陷入了從卓越退化到優秀的危險邊緣？
這個問題其實來源於柯林斯的兩本超級暢銷書：《基業長青》和《從優秀到卓越》。
柯林斯是繼湯姆·彼得斯之後，另外一位知名度最高的大眾管理學明星。在《福布斯》雜誌評選的“20世紀最具影響力的20本商業書籍”中，《基業長青》排名第二。
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吉姆·柯林斯出生於1955年，比湯姆·彼得斯小13歲，《基業長青》出版於1994年，也比《追求卓越》晚了整整12年。跟彼得斯從來沒有在大型企業服務過的經驗不同，柯林斯博士畢業後，曾在默克公司、星巴克和硅谷的惠普工作過。
《基業長青》是柯林斯到斯坦福大學商學院任教期間，與同事傑裡·波拉斯一起承擔的一項教學科研項目。
他們採用的方法仍然是樣本式：從《財富》雜誌500強工業企業和服務類公司兩種排行榜中，選出18家歷史悠久的基業長青型公司，並將這些公司與它們的一個突出的競爭對手進行比照研究。柯林斯和波拉斯帶領由21位研究員參與的研究小組，花費6年時間完成這個項目。
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與彼得斯相比，柯林斯更注重領導人的能力培養及傳承，他認為這對一家長期發展的公司非常重要，他提出：要做造鐘師，不要做報時人。
在《基業長青》書中，柯林斯提出了造鐘師的兩個特點。
第一個特點是“他們主要致力於建立一個組織，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的構想打進市場。”
第二個特點是“他們並非致力於高瞻遠矚領袖的人格特質，而是採用建築大師的方法，致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質。”
為了造鐘，企業就必須實施兼容幷蓄的融合法，保存核心競爭力和刺激進步。這三點之間有著內在的邏輯聯繫：“造鐘”的原理，即企業制度和文化的設計思想，就是企業的核心理念，企業要使“鍾”持續地自動運轉，就必須堅守自己的核心理念，而為了適應不斷變化的市場環境，企業必須進行各種創新，不斷進步，這就是“保存核心，刺激進步”。
柯林斯發現，那些由優秀的公司變為偉大公司的佼佼者，並不一定都擁有最新的技術、最擅長管理的CEO，他們最有力的武器是他們所倡導和堅持的公司文化，一種激勵每個人都按照他們想要的方式去工作的文化。
《基業長青》特別強調“自家長成的經理人”。根據柯林斯的統計，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自外部”。
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柯林斯在領導者能力評測上，有自己獨到的研究成果。他把領導者分為了五級，分別是：
第一級：能力出色的人。可以發揮自己的才幹、知識、技能、和良好的工作習慣，做出積極的貢獻；
第二級：樂於奉獻的人。為實現團隊的目標貢獻力量，並與團隊成員通力合作；
第三級：能幹的管理者。合理組織人員和各種資源，高效地朝既定目標努力；
第四級：高效的領導者。指明方向，激勵大家，共赴目標；
第五級：卓越領導者。通過個人謙遜性格和職業意志的複雜結合，帶領企業長期持續健康發展。
柯林斯指出，
使企業變得卓越的關鍵因素是，擁有一位第五級領導者。人們通常以為，所謂的第五級領導者，一定要具有領袖魅力和卓越非凡的才能，他們入得車間，上得頭條，風度翩翩，霸氣橫溢。但是，柯林斯卻認為，真正的第五級領導人很可能是那些看上去其貌不揚的不善言辭者。
在柯林斯的另一本《從優秀到卓越》中，他舉了一個例子：
1971年，美國有一家造紙公司叫金佰利克拉克，他們聘請了一個CEO叫達爾文·史密斯。他之前是律師，從來沒有做過CEO，而且相貌普通，丟在人群裡一點也不突出。但就是這樣一個普通人，用20年時間擊敗競爭對手史谷脫紙業（Scott Paper）和寶潔（P&G），把金佰利克拉克塑造成了美國最大的造紙公司。
同時，金佰利的累積股票報酬率是整體股市的4.1倍，表現優於惠普、3M、可口可樂和GE等久負盛名的公司。
在史密斯身上，呈現出複雜甚至帶點衝突的人格特徵，“謙遜而執著，靦腆而無畏”，平日沉靜如水，卻在關鍵時刻剛猛如虎，勇於決斷，敢於擔責。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管這些決定多麼重大，多麼困難。
“在一切都很順利的時候，第五級經理人向窗外看，把功勞歸於自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸於運氣）。同時，如果事情進行得不順利，他們會朝鏡子裡看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。”
柯林斯在書中，拿史密斯與林肯相比，而在中國讀者讀來，卻會聯想起曾國藩、任正非。他的這種“反英雄主義”觀點，在人文和歷史學科，並不新奇，但在商業管理界卻讓人耳目一新。
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2001年，吉姆·柯林斯出版《從優秀到卓越》。
他把1965年以來《財富》雜誌的500強排名中的每一家公司——共1400多家進行了研究，結果令人震驚——只有11家公司實現了從優秀業績到卓越業績的跨越，它們在15年的時間裡，公司的平均累積股票收益是大盤股指的6.9倍。
他得出了一系列打破大眾傳統認知的結論：
——公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否在潮流之中沒有關係。很多實現跨越的公司從事的並非是景氣行業，有的甚至是處境很糟的行業；
——卓越並非環境的產物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結果；
——從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。經理人的薪酬結構跟推動公司經營業績無關。
——實現跨越的公司在制定長期戰略上花的時間並不比別的公司更多。革命性的跨越，不一定需要革命性的過程。
——合併和收購在推動公司跨越過程中並沒有起到任何作用。
柯林斯的這些觀點，頗有點語不驚人死不休的架勢，當然也不可能放之四海而皆準。不過，他以“不破不立”的姿態，讓人們重新審視持續成長的艱辛與曲折，從中突出了人和組織自我革命的重要性。
他的著述風格與他去西點軍校授課的做法如出一轍：提出一個好問題，提供一套思考模式，卻從不給出標準答案。
閱讀推薦
吳老師推薦的閱讀版本是中信出版社出版的珍藏版。
柯林斯對第五級領導者的研究，讓商業界對企業家領導特質產生了新的認知角度，值得推薦的相關書籍是哈佛大學商學院教授小約瑟夫·巴達拉克的《沉靜領導》，楊斌譯，機械工業出版社，2003版，他幾乎與柯林斯同期得出了類似的觀點。
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本篇作者 | 吳曉波 | 當值編輯 | 何夢飛
責任編輯 | 何夢飛 | 主編 | 鄭媛眉
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