文：劉老師 有趣、有料、有態度！！文末有彩蛋、關注有驚喜(*^__^*)

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導讀：

福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？

曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”對於曹德旺的主張，社會上有不同的看法？

對曹德旺的主張，三種不同的意見：

一：贊同

企業人力成本已經很高，員工工資也很有競爭力，為什麼還要加呢？從承擔社會責任的角度看，企業多賺的錢可以拿出來回報社會，扶危濟困。不僅可以消除貧富差距，還不會引起同行在薪酬方面的不當競爭，引領行業朝著良性發展，同時，還可以幫助到更多需要幫助的人，這是大愛，贊一個。

二：保留意見

企業對員工好點是天經地義的事，對員工而言，到企業工作就是為了掙更多的錢。員工對工資沒有最高只有更高，這是人之常情。再說，企業的利潤都是員工雙手創造的，公司發展好了，就應該給員工更高的薪酬，這符合道義。

三：建設性意見

企業有好的盈利能力自然是好事，可以做好分配規劃，企業拿出盈利的一定比例捐贈給社會做慈善，同樣也要拿出一定的比例與員工一起分享，兩全其美。

曹老還表示“這樣的話，其實對社會不是一種貢獻是一種害處！”

利潤是企業經營的根本，薪酬是員工的生存的根本

企業的薪酬設計也直接影響了員工能否在企業更有激情的工作，是否更願意為企業帶來價值產出與共同發展。所以，如果薪酬沒有激勵性、增長性，給企業帶來高價值的員工沒有得到相對應的回報，和一些慵懶的員工一樣，拿著同樣的薪酬。沒有價值的差異化激勵，你的企業優秀人才自然會離你而去。

• 在當今的中小企業，普遍存在以下現象：
• 貪圖安逸者很多，不勞而獲者很多，磨洋工混日子者很多！
• 隨著企業經營業務的變化而產生的用人政策的變化，往往使得現行的薪酬體系難於適應企業業務運營的需要，這時企業就必須對其現有的薪酬體系進行全方位的檢測，以確定相應的調整措施。

績效變革勢必觸及這些人既得利益及熟稔的舒松環境，很容易觸礁，甚至引發隱藏已久的巨大風險。但如果不做績效變革，人效低、浪費大、利潤薄、競爭力下降等惡疾不能剷除，現狀難以改觀，企業又能熬多久？

企業常用的10種薪酬模式

1、固薪制：這種模式給了員工安全感，但同時抹殺了員工的創造力，無法充分挖掘員工的潛能。追求固定薪酬的員工，看起來有安全、有保障，但失去了加薪、獲得財富和實現成就的機會。

2、考核制：這種模式常常搭配定薪制而來，是企業為了給拿固薪的崗位帶來壓力與要求的一種做法，員工得到的獎勵很少很難，被扣罰的可能性更多。事實上，這種模式並不能真正達到企業要的結果。

3、提成制：員工只關注了銷售、產量等直接結果，卻很容易忽視客戶感受、客戶價值、產品品質、回款、未來發展等等。必須搭配產值制、分享制，才能揚長避短。

4、工時制：按照工作時間支付薪酬，保障了員工按步就班地完成流程與職責。有些崗位可能很合適，類如保安保潔，無法直接衡量工作結果的崗位。但用到生產線上並不恰當。即使無法計算個人產值，也可計團隊產值。

5、計件制：很直觀地鼓勵員工多勞多得，但在生產線上，必須考慮產量、效率與品質的平衡。

6、年薪制：一年年薪制，可以是為了挖人的權宜之計，但決不能長期使用這種模式。年薪固化了員工的價值，而且採用扣減法扣壓了員工對企業未來的信心。要做年薪制，可以考慮三年年薪，或者轉變為合夥制，更加有效。

7、產值制：將員工的主要工作項目和內容進行內部定價，提出明確的工作標準與要求。同時讓員工兼任力所能及的其他工作，豐富其工作量和工作內容，提升員工的能力、價值與收入。這當然是不錯的薪改方向，但是具備良好的操作設計，否則容易導致員工過度計較收入，也造成另一種不平衡。

8、合夥制：讓員工出錢出力，按投入與貢獻進行分配，抓住員工的內在需求，讓員工為自己幹、大家一起幹，實現“我為人人，人人為我”的境界。現在合夥的方法很多，找對模式和方法都很重要。

9、增值制：員工都想加工資，靠什麼加才是合理的可持續的？當然首先是增值，因為要拿到比過去更多的工資，理應比過去做的更好。這個看法相信大家都是認同的，只是對於增值有不同的看法。什麼才是增值，如何評估增值，按增值如何具體計算加薪，如何讓員接受這種薪酬模式。

10、分享制：讓貢獻大的、價值高的人得到更多的分享，其實這不是一種機制，更是一種思維和格局，分享制的薪酬設計方式非常多，有短期、中期和長期之分，有對內部和外部之別。但這種模式也在不斷變化和優化之中。

薪酬的設計有很多種，有的企業用窄帶薪酬、有的企業用寬帶薪酬。那麼哪種薪酬才是最適合企業的發展呢？很顯然，寬帶薪酬佔據了優勢。通過豐富的加薪渠道、薪酬的彈性增加，增強薪酬本身的激勵性。

相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏彈性，毫無加薪可言，或者說加薪的力度十分的少。激發員工的動力不夠強，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

下面介紹兩種薪酬模式，基本理念、設計思路和操作步驟，讓企業加薪不加成本，可持續加薪。

一、KSF薪酬激勵模式

同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點：

1、高績效高薪酬：

• 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
• 企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
• 相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

2、利益趨同：

• 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
• 而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

3、管理者轉向為經營者：

1. 管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2. 管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3. 管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。

KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

KSF操作流程：

二、PPV量化薪酬模式——讓能者多勞，而且多勞多得

所謂PPV薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，

並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。

以前臺文員為案例，她的PPV薪酬模式應該是怎樣？

首先，把她固定薪酬打破，重新規格，每一項工作，對應一個產值，完成了才可以得到：

• 1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
• 2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
• 3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
• 4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
• 5、網絡產品銷售：按提成機制執行，賣出去公司產品有提成。
• 6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）

PPV量化薪酬模式應該如何操作？

總結：

曹王德說的沒錯如果直接給員工加薪，就會導致行業的惡意競爭，合理的加薪方法就是根據員工創造的價值付費，那麼企業就需要一套合理的機制去衡量員工所做的事情給企業帶來了什麼效益，一些文職類的工作雖然不能直接給公司帶來銷售額，但是也有實現三個領四個人的工資幹五個人的活。員工既能加薪，企業也不增加成本。

KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。

全國最實用、最快效、獨創的“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統地設計、落地？

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