任务不等于结果
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊至极，每天重复"做一天和尚撞一天钟"。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气的问:"我撞的钟难道不准时。不响亮？"
老主持耐心地告诉他："你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空乏、疲软。没有号召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、深沉、悠远。"
看完这个故事，相信大家已经明白为什么小和尚会被"贬职"，答案是小和尚没有提供老住持想要的结果，或者说小和尚根本就不知道他的工作的意义是什么。
小和尚的工作岗位是撞钟，他每天准时上班撞钟并撞的响亮是完成了任务，但撞钟要的结果却在于唤醒沉迷的众生，钟声圆润、浑厚、深沉、悠远才有价值。所以任务是对工作的过程负责，二做到结果才是对工作的价值负责。
为什么公司业绩一直没有突破，为什么员工待遇一直没有提高，就是因为我们很多员工就在按照小和尚的思维去工作，每天准时上班妈耶似乎非常忙碌，但是就是没有人对工作的结果和业绩负责。
有这样一个案例：
五一节，天津某运动器械公司要派10个人去成都组织召开经销商大会，按公司的规定要求团队坐火车去，并且保证团队在车上要休息好，第二天到达就开始工作。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺季更是如此。4月27日（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买票。
过了很久，小刘满头大汗回来了，说："售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，实在没有办法，我只好回来了，领导您怎么看？"
老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想：我辛苦了一上午，确实是没票了，怎么还能怨我?
老板又派小张去火车站看看，小刘心里更不舒服了，觉得老板居然还不信任自己，"看你小张去火车站就能变出票来？"
小张过了好长一段时间给老板打电话："火车站确实卖完了，我调查了一些其他的方法，请老板做决策：买高价票，每张要多花100元，现在有15张；如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可以将10人送上车，但晚上没有休息的地方；可以中途转火车，北京到重庆有X趟，出发时间：XX；到达时间XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是......；如果可以坐汽车，包车费用是XX元。"
同时小张还建议老板选择坐汽车的方案是相对经济快捷的，最后老板按照小张的建议做出了决定，问题终于顺利解决了。
如果你是老板，你会选择哪一种员工合作呢?毫无疑问是小张，因为小张提供的是有价值的结果，而小刘尽管也很辛苦，但只提供了没有价值的任务，因此企业需要的是做结果不做任务的员工。给上级提供问答题的员工就是做任务的员工，给上级提供选择题的员工才是做结果的员工。作为领导者，要对员工讲：做结果不做任务，要选择题，不要问答题。所以李嘉诚在面对员工的问题的时候有个要求："当你提出问题的同时，请你提供三个解决方案，并告诉我哪一个方案是最好的。"
要结果不要理由，业绩增长=干掉理由
"我已经按照您说的做了。"
"我已经尽最大努力了。"
"我该做的都做了。"
"现实情况就是这样，我实在没有办法了。"
这样的口头禅，我相信企业管理者是非常熟悉的，这些都是做任务的员工常用的流行语。在企业中存在一个管理的巨大黑洞，也就是结果假象，"结果" =没有结果+理由。这里的"结果"是假结果，是任务，管理者对下属的理由往往毫无办法，因为每个理由似乎都合情合理。但是如果管理者不把员工的理由干掉，理由就会把结果干掉，理由就会把公司的业绩干掉。
我们来看看一家公司销售业绩为什么会下滑50%？
总经理问营销部经理:"今年公司的销售情况非常不理想，最近这个月的销售额相比上个月又下降了50%，你能谈一下原因吗
营销部经理:"老总，说实话，我对目前的销售状况也很伤脑筋，但我实在是想不出什么好办法。您看现在市场竟争越来越激烈，对手的营销攻势很猛，我们公司的产品在各方面都没有优势，特别是在新产品开发方面，对手都在推销新品，但我们就没有新产品出来，您让我们怎么跟对手竞争呢?"
研发部经理:"是啊，今年我们部门是没有研发出更多的新产品。但大家知道，研发一个新产品是需要投入的，最近两年我们的研发经费一直在紧缩，今年根本就没有投入经费，我们研发部都难以维持了。"
财务部经理:"这两年我们公司的资金的确非常紧张，连维持正常运营都很困难，成本上升很大，原料采购方面的成本上升很快，尤其是我们需要的进口铬原料，价格比以前上升了50%以上，导致公司资金更加紧张。因此，对研发部门的资金投入只能缩减了。"
采购部经理:"采购费用的确是上涨了很多，但我们现在能采购到我们需要的铬就不容易了，你们知道铬现在在市场上多紧张吗?价格天天在涨，但还是要通过老客户关系才能买到，而且，还是款到才能提货。"
老总疑惑:"怎么会这样呢?"
采购部经理:"你们知道为什么吗?我们国内这两年对铬的需求非常大，而且主要是从俄罗斯进口。但是，不知怎么了，据说是因为恐怖分子破坏，前几个月，俄罗斯一家大的生产铬的矿山发生爆炸，致使那个矿山没法生产，导致俄罗斯国内的铬产大幅下降，而我们国内对铬进口的需求又在不断上升，导致国内我们也是没办法啊! 絡的价格飞涨，所以，我们的采购成本出人意料地上派了许多
老总疑惑地问:"难道我们销售业绩下降的原国是俄罗斯矿山爆炸？"
所以这个团队的结论是业绩下滑只跟俄罗斯矿山爆炸有关，跟自己的工作无关，这个借口多完美，难道这不是事实吗?
我不禁要反问，当年这家公司创业的时候，不但是采购有困难，而且没有客户，没有渠道，没有品牌，为什么公司的业绩能够成长?靠的是什么?靠的就是创业团队对结果追求的百分百责任，有条件要上，没条件也要上，团队在任何危机和困难面前，始终能锁定结果，永不放弃，这オ是一家公司的灵魂和核心能力。
事实上，大量企业的业绩增长都属于机会型，而经济危机、环境恶化来临，正是考验团队能力的时刻，所谓危难才能见真情，沧海横流，方显英雄本色。越是困难的时候，越是彰显团队能力和价值的时候，如果公司的品牌世界第一，产品价格竞争力世界第一，产品品质世界第一，那我们还要销售人员做什么呢?就像曾经的房地产行业，销售都是客户排着队交钱抢房，那售楼员到底是销售员还是收银员?
作为职业化的员工，必须立即干掉理由，结果第一，理由第二，始终对自我的能力成长负责，始终对结果和业绩负责，在行业竞争加剧和业绩滑坡的时候，正是铸就团队能力的最好时机。
80%的人都在做任务
曾经有一位丰田公司的老师这样说:"看看中国很多员工拿到的工资，觉得他们真不应该给老板干活，可看看他们干活的状态，真觉得老板不应该给他们发工资。"
别人凭什么值钱?员工凭什么获得高工资、高绩效?
差别在于做任务还是做结果。
招聘是任务，什么是结果?
招聘是很多企业的伤痛。有一家做电动车的企业，人力资源经理负责招聘，但是总是招不来人。他对老板的解释是:"不是我没有招聘、每周六我一大早就去人才市场、无奈就是招不到人，我们现在单纯用人才市场的方式，渠道太窄了。"老总说："既然渠道太窄，我们就扩宽。"接着公司开展网络招聘，一次性投6000，购买了一年招聘会员资格，结果还是招不来人。老总又质问招聘经理，人力资源经理解释:"老板，我们的活又脏又累，没人愿意来干，而且我们每个月的薪资与其他企业比没有竞争力，所以打电话约人家来面试，都没几个人过来面试，好不容易来了几个，都嫌我们公司路太远，上下班不方便。
高管们整天都跟员工的理由打交道，管理如何轻松?因此招聘经理做好工作的前提是，理解招聘岗位需要提供的结果是什么。招聘是任务，招到合适的人是结果，至于这个过程中遇到的困难需要招聘经理自己去想办法，否则企业还需要招聘经理吗?请招聘经理的目的就是解决招聘中的问题。
很多朋友说:"招来了不少人，但是留不住啊，我也没办法。"有一家做自行车的企业，2009年的员工离职率竟然达到了100%。
找老婆应该找什么样的?不一定最漂亮的就最好，最合适的才能持久，才是最好的。所以招人也是一样的，不是要招能力最强，也不是招学历最高的，应该招最合适的，与企业的环境、文化相适应的。
如何解决人力资源问题？
高层推动:招聘是企业的起跑线。选择大于培养，招聘并储备合适的人力资源，是企业战胜对手、满足客户需求的关键。企业高管要从战略上认知招聘的意义，事实上，每年招聘费用可能只有几万元，但如果外面的人进不来，进来的人留不住，留住的人起不来，起来的人激不活，企业每年的人才损失将是无法估量的。我建议每家企业都应该成立人才发展中心。
开源要广：招聘不能打阵地战，要大规模站、持久战。也就是说不能等到急需人员才开始零星招聘，博旭做人力资源规划和大规模招聘。
中层执行:各部门招人，由各自独立负责，公司只提供招聘资源和行政配合。一般在每年的招聘旺季2-4月份，把招聘战打成营销战，各部门共同上阵，多管齐下，招聘100人的目标。我们自己派去的招聘人员近40人，而且还要分组PK对抗，设置奖罚，公司的宣传海报、音箱全部到场，一部分人员负责接待部分人员负责面试，一部分人员负责现场拉客，还有一部分人员负责在公司复试，只有进入战斗状态，招聘才能出结果。
考核是任务，什么是结果?
几乎所有的企业都有考核体系，而且有些企业的KPI考核体系做得非常详细，数据的获取、考核的指标、考核方式一应俱全。无奈指标一条条，执行没多少，而且考核出来的结果大部分人都是良好，不上不下，谁也不得罪。部门经理评选优秀员工都是轮流安排，这个月小张，下个月应该给小李。这样的考核还有意义吗?所以考核是任务，提升团队执行能力是结果，提升员工的工作能力才是结果。很多企业的中层对考核体系就存在抵触心态，认为考核是用来扣除工资的工具。如果你的中层也是这种心态，考核不是越考动力越大，而是越考矛盾越大，建议你趁早停止考核。
开会是任务，什么是结果？
在很多公司里面周一都有开部门经理例会的习惯，所有的中高层在一起总结部署工作，这个形式很好，但很多企业的经理把周一称为"黑色星期一"。因为每次开会都是吵架、挨骂、彼此推诿、互相指责，而且几乎每次讨论的问题都是一样的，有的问题都讨论了几年也没有得到解决，所以这样的会议完全没有价值，员工会产生憎恶。
有很多领导把会议开成批斗会，甚至是追悼会，直接导致不开会还没问题，一开会到处都是问题。开会是任务，激发大家解决问题的状态才是结果，否则把大家批判一顿之后，个个垂头丧气，最后问题只能留给自己去解决和处理，团队就形成恶性循环。领导者要记住，心情远远比事情更重要，领导者照顾好员工的心情，员工就把事情解决好，开会的结果首先是调整大家的心情，然后再讨论事情。
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