在嘉賓派2019年訪學期間，嘉賓派學員走進了安防解決方案供應商海康威視。在訪學課堂上，陳威如教授以海康威視為切入點，結合自己對阿里巴巴、菜鳥物流以及產業互聯網的思考，向嘉賓派學員們做了深入分享。陳威如教授提出，價值觀對於企業的發展具有重要意義，並結合阿里巴巴與菜鳥的實際案例分享了他對未來利他型平臺發展趨勢的判斷。
（注：上圖為陳威如教授作為嘉賓派浙江站訪學導師，在走近海康威視訪學授課時拍攝。以下為陳威如教授的授課內容整理稿，約為原內容二分之一，本文題目及文中小標題為編者所加。）
戰略定力和前瞻性
參訪完海康威視後，我主要有三點思考。第一點是有關海康威視的發展戰略。海康威視具有很強的戰略定力，主要表現在其均衡的發展路徑。自2001年創業至今，海康威視所有的創新活動都圍繞視頻這一業務主軸展開，並且表現出領先行業的前瞻性。2013年，中國的各行各業開始感受到來自互聯網的壓力，而海康威視已在2012年成立“螢石互聯網”。2017年，中國逐漸開始討論人工智能等問題，而海康威視在智能領域的投資已於一年前開始。
對行業前沿提早一到兩年開始關注，對企業來講是一個比較恰當的時間點。過早的投入，會使得企業面臨長時間的不確定性。而過晚的關注，則代表著企業失去戰略先手。海康威視對於時點的把握是令人印象深刻的。
第二點，我對海康威視的價值觀有一些不確定。從企業的價值觀、戰略、組織和績效四個維度來看，海康威視在戰略、組織和績效三者間匹配得很好，價值觀則讓我有些不確定。
海康威視要做“以視頻為核心的物聯網解決方案提供商”，這代表著海康威視會走向一條生態圈型企業的發展之路。比如在安防領域，只做到視頻預警是不足夠的。在大數據和人工智能的背景下，通過與公安部門的數據聯結，人臉識別技術可以做到對人臉的識別。但是，技術公司如何解決識別後的問題？從公安局的警力到安保公司的保安，從數據收集到優先級排序，這需要一個生態圈下的綜合解決方案，而不是一個公司的單打獨鬥。
海康威視在軟、硬件領域都有所建樹，接下來該如何變成一家生態型的公司呢？應該如何與生態圈內的夥伴相處呢？這涉及到海康威視的企業價值觀，而這一點我沒有看的很清楚。
第三個問題是關於矛盾統合與具體實踐。首先是互聯網企業toC和toB的思維差異和落地方法的區別。toB的企業進軍toC的業務，有哪些問題需要突破？toB的企業與toC的企業展開競爭，是什麼層次上的競爭？其次是技術和人文的的關係。
技術是中性的，但是現實是技術的應用深刻地影響著人類的生活——技術監控著所有人。人的位置在哪裡？技術的發展是會助力社會進步，還是會帶來恐怖的後果？海康威視需要有很清楚的價值觀和使命感，才能繼續在這個行業發展下去，而現在來看，海康威視急需解決應對這些矛盾的方法和展開價值觀的思考。
嘉賓派走進海康威視
創業者的困惱
我參加過很多創業者的分享會，總結了幾個來自不同創業者的困惱。有一位背景非常好的年輕創業者，在五年時間內從FinTech做到P2P，又轉向區塊鏈，眼看著周圍做投機的朋友都賺到了錢，自己的事業卻沒有起色。另一個創業者與合夥人缺少共通的認知，單方面的持續付出卻難以挽回項目最終的失敗。一位創業者在企業走入發展正軌後，與合夥人彼此都認識到企業發展存在的問題，但彼此缺少坦誠的交流，問題始終得不到解決。還有一位創業者在取得一系列的成功之後，逐漸失去了“燃燒的感覺”，失去了好奇心。這一系列的困惱，都源自於未對企業的價值觀、戰略、組織和績效做有機地融合，最終影響到企業以及創業者個人的發展。
如果一個人將自己定義為“終身創業者”，那他最需要思考的問題就是如何做到價值觀、戰略、組織和績效的和諧融合。戰略要服務於價值觀，因為基於價值觀的戰略才具有可持續性。戰略的制定能夠引導組織的架構。舉例來說，在企業進行數字化愈發普遍的年代，銷售端的權利在很多企業裡依舊比較大，因為銷售端產生直接價值。數字化是公司的戰略，但真正投入到線上團隊的資源有多少呢？團隊又享有多少權利呢？公司的組織和資源分配不是按照戰略目標去架構，勢必造成人才的流失。
績效的設置體現企業現實主義的一面。企業家要認識到願景可能是指導企業十年發展的，但績效是每年都要看的——看十年是一個理想主義，讓一家企業能夠做大事情，做一年的績效是因為企業要對團隊和投資人負責任，企業需要有具體的進步，要讓團隊看到希望，這是極端的現實主義。
以上這些梳理完成後，很多問題就變得清楚了：企業的組織結構，企業需要什麼人和創業者的人生意義。團隊也會變得穩定，留下來的都是願意跟創業者一起完成人生目標的人，再困難他們也不會離開。
願景的統合作用
阿里就是既在看十年後的願景，又有每一年在做的事情。1999年阿里創立時，喊出的口號是“讓天下沒有難做的生意”，願景是使商家把貨賣出去，尤其是賣到國外去。後來eBey登陸中國，C2C、B2C的市場出現了，淘寶應時而生，而支付寶後來的誕生則是為了解決陌生人之間交易的信任問題。2007年，馬雲提出 “建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統”這樣一個指引阿里未來十年發展的願景。馬雲看到了什麼？誠如海康威視在2012年進軍互聯網，源於從累積的視頻數據中，看到了家庭、工廠的需求——互聯網的可能來自於對積累的提煉。
在阿里的例子中，“建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統”統合了整個公司戰略的方向、資源的分配以及人才的需求。淘寶做的是平臺。相較於美國的亞馬遜、京東自營、噹噹等，淘寶作為一個開放的平臺實現了70%～80%的市場佔有率。繁榮代表很多事情不一定淘寶自己來做，而要讓第三方參與，比如廣告業務的阿里媽媽和雲服務的阿里雲等。通過數據沉澱，進而升級到天貓。菜鳥物流的出現則是為了解決品牌商發展電商的物流短板。阿里巴巴的發展脈絡體現了願景的統合作用，除此之外，梯隊發展也很重要。
梯隊的發展路徑
馬雲提出要服務二十億消費者，而中國的線上消費者只有幾億人，要做二十億代表著一定要全球化，一定要線上線下都兼顧。2018年馬雲在全世界與三十幾個國家的元首都見了面，這是全球化佈局的表現，線下要如何發展呢？
阿里巴巴的實踐是先從B2B再到B2C，繼而從線上到線下，這是一步一步做出來的。阿里巴巴的B2B燃燒著自己，孵化支撐了淘寶，淘寶成熟之後，為天貓的上升提供了燃料，現在“天魔”正在燃燒之中——應對拼多多和實驗新零售。天貓燃燒完要給誰接棒呢？大家覺得阿里巴巴下一個主要業務部門是什麼？我問這個問題是要把大家帶到馬老師和逍遙子（張勇，阿里巴巴集團首席執行官）的思維上，如果你是他們倆會怎麼規劃？一代人接班後，要不要考慮二代、三代？這裡涉及到梯隊的概念。
菜鳥實踐
在菜鳥剛推出的時候，淘寶和天貓已經實現70%的市場佔有率了。基於這樣的現實，菜鳥要不要做成一個內部自營的物流？從京東物流發展的經驗來看，菜鳥需要五十年的發展才能夠消化淘寶與天貓的需求，同時，需要調用的物流人員則要超過一兩百萬。另一個難題是馬老師對菜鳥基於縮短物流時間的KPI要求，單純地堆積人力和設備資源是無法做到將五天縮短到24小時的運營目標的。所以，菜鳥的發展是基於新的技術和新的商業模式，菜鳥的員工需要利用技術和機制，通過創新解決菜鳥發展的問題。管理者要思考的是如何下達能夠激發員工積極性和創造力的KPI，如何尋找切入點。
菜鳥的發展面臨的另個一個選擇是物流行業的佈局難題。先做倉儲需要買更多的地，先做運輸需要連接更多車，先做配送需要僱傭更多的小件員，要做終端需要裝配更多的驛站與自提櫃——先做最耗時間的，那簡單的被競爭者搶佔了先機怎麼辦？
在實踐中，基於土地是稀缺資源，菜鳥最先選擇拿地建倉，現在看起來似乎是正確的選擇。倉建得多了，進而去做倉的運營，然後再把積累的技術進行輸出。終端的部分則是佈局各式各樣的自提櫃、驛站等。這其中還包括橫向的技術，比如電子面單。縱向的倉、運、配、端作為應用場景，橫向的技術開發作為基礎設施，場景通過基礎設施實現縱向串聯，從而為長期發展做準備。
產業互聯網的思考方式
消費者信息的來源最先實現互聯網化，傳統的信息來源是紙質的書籍和報刊，而現在消費者接受信息的渠道可能已經實現70%～80%的線上化。從日常生活中來看，微信、釘釘等佔用的時間最多，這可能也解釋了為什麼有很多企業創始人都來自媒體行業——春江水暖鴨先知，他們的老巢是最先被攻破的。
我認為下一個被互聯網摧毀的行業是銷售。經過這幾年的發展，電商渠道平均銷售總額已佔社會銷售總額的20%左右，在少數幾個品類中，電商佔比超過50%——銷售線上化正在發生。
“新零售”的概念強調線上和線下的融合。現在越來越多企業實現了線上線下統一運營，不再採用線上線下同價不同款的策略。企業要處理的只是消費者消費的過程，消費者自己在線上和線下做渠道的選擇。
線上化和線上線下融合會不會在整個產業鏈路中的上游、下游產生？我覺得如果按照這個思路去推想，即使是製造業也不需要去過多地思考要不要做數字化或線上線下融合。因為，這個方向是肯定的，研發、供應鏈、售後也會走這一條路——這就是產業互聯網的思考方式。
全鏈路數字化
全鏈路數字化是將研發、製造、物流、分銷、營銷、客戶互動全部連在一起，實現端到端的全部數字化、互聯化。
定製傢俱門店的設計師就是銷售員，根據消費者的需求用SaaS（Software as a Service，軟件即服務）軟件在現場出具設計稿至工廠端實現個性化生產，並且，工廠能夠按照交付日期智能排產以減少庫存，物流體系也完全精準化——交付當天送達，工人當場施工，晚上全部裝配完畢。服裝、食品領域會不會變成這樣？比如，在食配行業，有沒有可能消費者早上下單，後臺倉庫為之匹配所需要的食材和調味品，然後當天利用冷櫃物流運送到戶？
良品鋪子的創始人楊紅春說過，零食的口感與生產時間的關係密切。如何讓所有的消費者都能買到當天或者前一天生產的產品，這需要精準的預測和全鏈路的數字化。精準的預測強調對品牌店周圍消費者特性的掌握，要深刻了解消費者的購物頻次、口味、選擇偏好等。全鏈路的數字化是從產能和原料的調配，到倉儲的安排、貨品的運輸都實現數字化，最終做到“車即是倉”的零庫存模式。
產品旅程閉環
大家可能覺得距離上面的例子成為現實的一天還很遙遠。五年或者十年前，馬雲知不知道數據是比石油更好的東西？他為什麼說“要相信相信的力量”？源於不確定，不知道。
右邊是客戶旅程的閉環，左邊是產品旅程的閉環，後者關注研發、製造和供應鏈。目前，右邊的輪子是大家關注的，因為直接產生收益，左邊的輪子是大家還沒有意識到、沒有去投資的，所以“雙輪驅動”暫時無法實現。
市場上的很多產品沒有實現差異化，全部都在做價格競爭。銷售增長依賴流量，解決的辦法唯有投入左邊的閉環，才可以產生多元的競爭。在產品、供應鏈等層面產生差異，雖然最終的價格會增加，但是市場存在需求。在沒有“產業互聯網”這一概念的時候，大家理解的新零售就是像每年的“雙十一”一樣，線上發紅包、補貼——撒錢。用產業互聯網再來看待新零售的話，就會看到企業怎麼樣能夠透過整個價值鏈的數字化和閉環的建立，來產生差異化的價值。
網絡效應的商業邏輯
大眾點評是基於引流實現流量經濟，其存在的問題是無法確定消費者是否接收到廣告，以及無法記錄消費者具體的消費信息。二維火作為餐廳點餐的二維碼服務提供商，從另一個角度切入消費市場。
二維火通過收集分析消費者的點餐數據呈現出智能排序的電子菜單，減少消費者瀏覽菜單的時間，同時保證推薦的菜品符合消費者的口味。二維火能通過點單系統進而整合餐廳的ERP系統、供應鏈、廚房系統和支付系統，實現餐廳內部信息的全打通。那麼，投資者是否看好這樣的商業模式呢？看法各異，投資者習慣了過去的速度感，不敢投細水長流的東西。
具有正向網絡效應的生意可以快速地鋪開，用戶會因為彼此價值的增加自然地留下來，但是餐廳之間互聯，不具有明顯的網絡效應，這個時候需要對市場精耕細作、慢慢培育。因為這個市場在最後不會是贏家痛吃，而會是一個只要做好就一定可以有錢賺的市場——一個四分五裂的市場。
能不能把一個沒有網絡效應的市場做成有網絡效應的市場？在餐廳實現彼此互聯之後，通過集體採購的模式，會不會使得食材的價格優惠和質量都有所提升？所以，供應鏈採購平臺是不是帶來了網絡效應？
網絡效應主要分為兩種。第一種，跨邊網絡效應，商家吸引買家，買家吸引商家。第二種，同邊網絡效應，商家和商家是敵對的競爭，帶來負面網絡效應。用戶和用戶之間互相吸引，帶來正面網絡效應。
如果跨邊網絡效應和同邊網絡效應都是正的，在轉換成本比較高的市場條件下，會造就贏者通吃的市場結局。從網約車平臺市場來看，司機會去簽約乘客量比較大的平臺，而乘客也會去找車源豐富的平臺——司機吸引乘客，乘客吸引司機，跨邊網絡效應很強。另一方面，司機和司機間存在搶單，是競爭關係；乘客和乘客之間在用車高峰期也是競爭關係——同邊網絡效應是負的。同時，司機和乘客轉換平臺的成本很低，這種行業的市場結構在本質上沒有贏家痛吃的可能性。現實的例子證明，打車平臺始終處於燒錢、合併、再燒錢的市場競爭之中。外賣平臺也是一樣，外賣的跨邊網絡效應很強，負面的同邊網絡效應也很明顯，消費者和商家的平臺轉換成本也不高——主導型的平臺企業很難出現。
平臺思維的管理模式
未來的世界裡，員工與員工的關係會改變，老闆與員工的關係會改變，高管與老闆的關係會改變——單純的行政關係中會融入同志關係、兄弟關係或者共創關係。若除去利益的相同，可能要包括更多共情的部分。因為90後、00後出來工作第一是為了開心，第二是為了理想和學習——這兩個概念下，如果不產生共情，只是多給錢可能是沒用的。
企業內部組織結構也會隨著僱傭關係的改變而改變，傳統的垂直三角形組織肯定會被淘汰，會出現新型的組織，像是變形蟲組織、中臺組織、阿米巴組織等。技術的發展使得細節能夠被全部記錄下來，高管不再是管理者，而是賦能者。在可以實時瞭解員工表現的條件下，要改變基於績效的管理方式，要從管理者變成服務的角色。
過去，公司的文化就是創始人個人的文化。我認為未來的公司創始人將是員工共同理想的承載體，創始人的職責是將大家想做的事連接在一起，如果不能讓大家保有激情共同去做某件事情的時候，員工不離開，創始人就應該離開。
科技時代的人性溫暖
只有對未來的趨勢有清楚的判斷，設定的理想才更容易執行。我認為這個未來趨勢很大的可能就是全場景、全鏈路、數字化、智能化跟物聯化。在這樣的情況下，創業者、企業家和投資人要思考如何在戰略上實現匹配。先分階段開始做起，然後再落實全串聯。商業模式跟企業家的心態也要做相應的改變——從博弈走向共創、共贏。這樣才能夠創造機會，實現指數型的增長，從而不辜負這個鏈接時代。
思維也改變組織形式，直線型的命令變成一個網絡型的方式。新時代的績效管理，不是事後反饋，而是實時中的陪伴。科技時代更需要人性發揮影響，作為一個領導需要具有共情的能力，賦能幫助別人的能力。
最後，我覺得婷姐做的這個事情特別有意義，大家一起來面對變革中的數字化時代，能夠互相地砥礪，共同進步。
反思
嘉賓派學員：教授您好，新技術的研發會涉及到技術人才的培養，現在我們企業的痛點是人才流失嚴重，面對技術型的頭部企業，我們更像是一家學校，成熟的技術人才會一批一批的跳槽。我的問題是，有沒有可能不需要自建研發團隊而又能進軍技術行業的細分市場？
陳威如：研發型的平臺是存在的，包括海爾的平臺，美國的Kickstarter，還有幾個開放平臺——這些平臺可以解決一些小企業沒有辦法組建高效研發團隊、工程師團隊的痛點，但是平臺也有平臺的問題。
研發所創造的價值變現性不高。專利或者解決方案如果沒有透過真正的製造環節使之產品化，或者通過商業化變現，或者研發在前端實現交易，那麼，最終獲取的價格相對整個價值鏈是低的。所以，藥品研發公司，體量都很小，而真正賺錢都是製藥公司。
如果有一個平臺提供光學系統的研發——基礎的研發，可以供給照相機、物流行業或者其它相關行業，我認為這樣的平臺比較容易產生。企業要進入太細分的市場，做出來就只有一家公司可以用，或者說目標行業很窄。我覺得這種情況適合自己投入，而不適合做成平臺。
這些平臺難生存的根本原因在於，企業不願意為技術或解決方案付費。如果所在的企業需要的是細分的解決方案，定製化的的要求必然很高。企業常常希望買斷專利，不希望與他人共享，但願意支付的價格又是很低的。沒有產品實現商業化的小公司，是拿不出多少錢的。如果考慮商業化後採取分成模式，企業願意與平臺分享的比例是多少呢？被平臺抽成後，真正做研發的技術人員最終能得到多少？
嘉賓派學員：教授您好，一個公司的文化建設進行的好，依然還是會垮。有時候是遇到大環境的改變，比如說P2P的問題、區塊鏈的問題，有一些P2P企業在今天不一定會做得很糟糕。從國家提倡發展普惠金融，扶持相關企業到後來的強監管，很多企業因為這種環境變化而走向終結。希望您能結合這一部分講講文化，包括阿里的文化。
陳威如：首先我覺得對於大多數人，第一個應該還是先看大勢。在中國，商業環境受政策影響很大，這可能是中國特有的。但有些是世界共通的，比如科技帶來的改變——比如數字化——這是共通的。企業的使命、願景、價值觀也應該是共通的，除非創業者、企業家真得很獨特，團結了一群獨特的人。作為承載著創業團隊集體理想的領導者，如果要把成功的概率最大化，那最好做一個符合大勢的事情。所以，從大勢裡抽離出使命、願景、價值觀，這是比較現實的一點。
阿里和華為可能是中國現在最成功、執行力最強的公司。在很多方面兩家公司是各有千秋，但我覺得二者有一點是共通的——他們共同參考了黨和解放軍的組織方式。這個時代的商業領導者看到了一個成功的案例，因此複製到各自群體裡面來。
我在思考到底10年、20年後的年輕人是不是還用這種方式來組織？目前看起來，這種方式是符合趨勢的、符合場景的。如果把這種組織模式應用到美國，還能工作嗎？所以，價值觀的設定還是要首先符合大勢。過去整個社會的大勢是博弈和完全利己，所以中國企業家活得很辛苦，犧牲了自己的家庭，彼此之間沒有信任感。但是，現在新的一代人進來了，老的一代也開始講利他，大家就比較能理解了。不管從阿里的案例中，還是其它的企業，都可以看到利他而產生出來的回報。
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