在職場中，如果30歲沒有從執行層走向管理崗，那麼在後續能夠轉成管理崗的機會只會越來越少。
不是因為30歲這個年齡是一個什麼樣的分水嶺，而是一個人在職場中工作五六年時間，一定有遇到過可以帶團隊的機會，但因為各方面原因，你一次一次錯過了。
這樣來回幾次之後，你已經形成了自己的行為定式，再遇到類似的機會，你也很難抓得住。
有的人覺得作為一名管理者，應該在工作中各方面都非常優秀，至少要比自己帶的員工更優秀。但事實上，你做的業務越多，你離管理就越遠。
01、管理者的三種境界
1.最笨的管理就是自己做
因為現在互聯網發展的很快，我們會發現個人的能力和組織的能力跟不上公司的發展速度了。
特別是互聯網的初期和中期發展的速度太快了，人員一時間跟不上，有時候一個月就會招100人，這時候你怎麼去選擇做主管的人選呢？
大多數的人會選擇業績相對來說在團隊中做得最好的人。但是，這些在技能上做的比較好的同學，通常會有被光環所籠罩的問題。
所以這些人特別容易捲起袖子自己做，因為他既沒有耐性教新人又對自己的工作沒有總結。如果不能總結出來，把理論寫出來，其實他的這些經驗都是不能被複制的。
所以作為一個好的管理者，很重要的一點是要把經驗和技能傳遞下去。
不成熟的管理者通常會說，“哎呀，你做的太差了，我來做。”
然後做完了以後還洋洋得意：“你看，我就是這麼做的，你們為什麼做不了呢，為什麼做不到我這個程度呢？”
這樣會打擊到很多團隊成員，他們慢慢產生了依賴性，以後類似的事情就最終都會回到你的手上。
2.優秀的管理者通常通過別人拿結果
優秀的管理者有10個團隊成員在那裡，讓他的每一個隊友都做的比他好，他的業績也能產生最大化。
3.卓越的管理者則是會通過自己的影響力，讓別人搶著去幫他做事
舉一個案例，和馬雲老師在一起開會，通常會有一句話，令人特別感動，會讓人產生想搶著幫他去幹活的那種感覺。
我們內部在開會的時候，馬老師經常會說：
今天我又大嘴巴了，又對不起大家了，所以今天我在外面吹的牛要拜託各位幫我來實現。
這就是卓越管理的藝術。
02、如何成為一個好的管理者
一名好的管理者至少應該遵循這16個字：
我做你看
我說你聽
你做我看
你說我聽
1.我做你看
一般的管理者說：“來來來，我來做，你來看。”這是第一步。因為我先來做一遍，你來看，我就是這麼做的。
2.我說你聽
我做完了，我要解釋一遍給你聽。我為什麼這麼做，我這麼做的理由是什麼，當時的場景是什麼，客戶是這樣的，我們的產品是這樣的，所以我要這麼做。
這麼一遍說下來，被輔導的人就會很清楚。
3.你做我看
我在一旁，我看你怎麼做。這個時候更多的就是在觀察，去看你做的怎麼樣，是不是把該學的東西學到位了。
4.你說我聽
俗話說扶上馬還要送一程。我們還要問，碰到這樣的客戶，遇到這樣的事情你為什麼要這麼做。做的理由是什麼。我要聽一聽你做這件事的想法，是對還是不對。
通過這個循環下來，可能他的結果還是不能令你滿意，那麼你要再循環這16個字。不斷的去循環、去糾正。
在這個輔導的過程中，有些人的執行力不是那麼好的時候，我們就用到了管理的16個字方針：
動之以情
曉之以理
誘之以利
繩之以法
1.動之以情
當一個員工，在你反覆告訴他做一件事情的標準，但是他始終達不到的時候，我們一定要知道是為什麼。
可以先問問他：
“看你最近工作做不下去原因是什麼呀？是和男朋友吵架了？還是和父母慪氣了？還是和同事不愉快了？”
先屏蔽掉工作以外的事情，再來問工作上是誰影響了他。
你要告訴他，我們這樣做是為了實現誰的目標，實現誰的理想。你要讓他知道，我們是一條線上的螞蚱。
2.曉之以理
先把情緒上的問題解決掉之後，我們再給他講道理，告訴他做成這件事情的原理在哪裡。
人在情緒中是聽不進去任何道理的。
3.誘之以利
比如說他的目標是買臺車，那他這個月做下來，可能車輪子就夠了，或者一個座椅就買好了。
你需要幫他去量化這個目標實現的過程。
4.繩之以法
我們說的繩之以法，是要給予處罰。但這個不是要開除，或者罰錢，這不一定是最好的手段。
你要知道什麼處罰才是最痛的，他最需要的。
比如說以前我們要求銷售人員要有拜訪量，一天8個拜訪量。少一個沒完成，我們要罰他10個俯臥撐。
因為我們員工要麼就是坐在辦公室裡打電話，要麼是在外面跑客戶，他的身體會非常的差，我們為了員工的身體著想，罰俯臥撐、女生就罰仰臥起坐。
他們在這個過程中，知道自己沒有完成目標，被處罰，然後還鍛鍊了身體。
當然有的人也會問，這個會不會變成一種享受，這個就要管理者靈活地變換，來增加它的娛樂性和懲罰性。
罰這件事也是需要有智慧的，所以會有很多方法。
03、管理者如何處理工作中的問題
談完管理者的三種境界和如何成為一名好的管理者，我們來談談管理者對問題的處理辦法。
這有三個關鍵詞：
1.無中生有
對問題要學會無中生有，在沒有問題的時候，借鑑其他團隊的問題。
2.以小見大
考慮一個人的問題會不會成為團隊的問題，其他人會不會有，是不是普遍問題，不是的話就單獨處理，是的話就要提出來，小問題大動作。
處罰要因人而異，直指他的痛即不願意做的事。
3.大問題動手術
出現大問題要直接“手術切掉”，這個時候心要慈，但刀要快。
雖然動手術可以直接解決問題，但是這樣威懾作用會消失，所以還是更多要做“無中生有”的事情，經常察覺並處理掉小問題。
在工作中我們通常會面臨什麼樣的問題呢？我們如何才能發現組織當中的問題呢？什麼樣的現象能夠告訴我們有問題存在呢？通常是在細節當中。
在與員工的相處中，我們要把握到員工的真實需求，員工在發展當中，不同處境的員工有不同的需求，就像馬斯洛的層次需求理論，管理者要去滿足不同層次的訴求。
我們通常會面臨兩種不同的人：
一種是有自驅性的人，那我們就要去發掘他自驅性背後的原動力是什麼。
第二種則是需要去推動的人。
現實中，很多人與團隊的談話都是圍繞著業務在談。實際上我們更應該做的是將生活與工作有機的結合，不僅是瞭解員工的工作也要了解他的生活。
往往一個人在生活上是如何做如何想的在工作中也是同樣的思維，他會將這種思維推導到工作當中。
當我們能準確的把握他的需求，並滿足這個需求的時候，有些問題也就解決了。
學會處理問題的同時，管理者還要學會在工作中聞味道。我們需要一種走動式管理，管理者不是坐在辦公室裡而是在辦公區去走動、去聞味道。
管理者對團隊的觀察，員工的表情、眼神，甚至是與他人對話的音量。如果眼神沒有互動，聲音很小，其實這就是沒有安全感的，就是不好的氛圍。
這樣的情況一般會有種原因，這個團隊的管理者是十分嚴厲的。
這樣的團隊要如何去要求其創新，要求業績呢？沒有安全感的團隊也是沒有戰鬥力的。
其實這就是聞味道。同時管理者不僅望別人也要望自己，自己要經常“照鏡子”，尤其是在自己聞不出味道的時候，身邊的小夥伴就是自己的鏡子。
管理者之所以成為管理者，是因為他把更多的注意力放到人的身上，而非業務本身。
只有最笨的管理者，才會每件事情都想著自己做。
照照鏡子，你想成為哪一個境界的管理者呢？
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