銷售與運營規劃流程Sales and Operations Planning（以下簡稱S&OP），是供應鏈人最耳熟能詳的流程之一。
S&OP幾乎被收錄在所有的供應鏈管理書籍之中，也是MBA課程中關於生產運營的經典工具。今天，我就來詳細介紹一下S&OP流程。
01
S&OP的定義
1. S&OP是幫助企業保持需求和供應動態平衡的管理流程。
它為企業內部各個部門之間搭建了一個平臺，把所有的計劃放在一起，形成一個完整的計劃，並保持需求和供應二側的平衡。
2. 銜接企業商業計劃和日常運營活動的重要工具。
商業計劃是企業長期發展的戰略性計劃，一般在5-10年。如何把企業的商業計劃落地，與每天的經營活動連接起來，就需要一套在戰略層和執行層之間的計劃。
3. S&OP緊密結合企業管理中最重要的運營與財務。
企業是依靠出售商品或者服務來盈利的，如果是製造企業，生產部門就是老大，因為生產是直接創造價值的部門，其他的部門像是採購、質量、供應鏈等等，都是間接創造價值的配套部門，是為生產服務的部門。
財務的重要性無需贅言，是企業最重要的部門之一。S&OP把生產和財務部門有效得聯繫在一起。
4. S&OP以產品和貨幣為單位提供信息。
生產、供應鏈需要的是產品為單位的信息，也就是需要製造和供應的數量。財務需要的是貨幣為單位的信息，而銷售、市場需要產品和貨幣單位的信息。
5. 根據產品系列做整合統計，而不是統計個別產品。
S&OP統計的是以產品家族Product Family這個層面的數據，比如產品都是橙汁汽水，就可以統計為一個家族，而不用細分是250毫升的，或是1升裝的容量的。因為在統計產能、原材料信息的時候，我們需要對相同工藝的產品進行統計。
S&OP會議是高級別的管理層會議，無需回顧每種產品的情況，所以要看以產品系列或家族為單位的統計數據。針對個體產品的分析是在MPS或者MRP級別的流程來執行。
6. 跨職能的流程，需要生產、財務、銷售及企業高層的參與。
S&OP會議的參會者都是各個相關部門負責人和企業總經理，也是供應鏈部門組織的最高層級的會議。由於部門領導們工作都很繁忙，所以在會議開始之前，需要做好前期準備工作。
在會議上不能討論過多的細節，而是要提供充足的信息和備選的方案，讓管理層進行決策。整個會議的時間要儘量控制在1-2小時之內，討論時間太久，可能會讓會議變得效率低下。
會議的輸出結果是主生產計劃和為了實現財務目標而制定的行動計劃，比如在短期內增加產能、安排加班、招聘員工、控制庫存等等。
7. 每月回顧，對比分析上個月的得失。
S&OP召開的頻率每月一次，在會議上首先要做的是分析回顧上個月的運營情況。比如上個月預計本月銷售達到500萬，而實際上只完成400萬，那就需要分析100萬銷售額未達標的原因是什麼。
此外還要回顧上次會議制定的行動計劃完成情況。如果完成了就可以關閉任務，如果沒完成，就要詢問負責人延遲的原因和新的完成日期。
每次會議結束以後都需要做會議紀要，記錄下來後，交由與會人員簽字確認並且留檔。以前有個笑話，說大家在開會的時候討論很熱烈，爭相發言直抒胸臆，可是討論的結果和該做的事情都沒有被記錄下來。
大家說完了，口嗨了，吐沫星子在陽光的照射下很快就全部蒸發不見了，在會上做出的承諾都沒有被執行，因此做好會議紀要非常重要。
8. 討論各種約束、資源、風險和機會條件。
在S&OP會議上，管理層討論企業未來發展的戰略性決策，企業的資源是有限的，在有限的條件下實現利益的最大化，同時還要注意規避風險，充分利用一切可用的機會和資源。
02
S&OP的作用
從這張圖中我們可以清楚地看到S&OP會議所起到的作用，它承載著銜接企業的商業計劃和可執行的具體計劃。左側的是需求管理，右側的是資源管理，S&OP就是起到了連接需求和供應的橋樑作用。
從商業計劃，到S&OP會議，主生產計劃和物料需求計劃，都是要考慮需求和供應的平衡。在這幾個層面上，都是要受到資源計劃的約束。
企業拿新業務的能力再強，也要回過頭看看自身是否有足夠的資源來滿足這些需求，這樣才能保證企業的可持續發展。
03
S&OP的實施步驟
1. 收集、清理數據。
收集、清理數據（客戶訂單、產能、人力資源、成品庫存、銷售數據），運行預測報表。清理數據也是一項非常重要的工作，雖然很繁瑣無趣，但是必須得要做，否則出來的數據是有問題的，會影響後續數據的準確性。
2. 需求計劃。
需求側回顧預測和新項目信息，將結果傳遞給供給側。
3. 供應計劃。
供給側根據資源約束條件審核需求計劃。
4. 會前準備。
由於S&OP是管理層級別的會議，要確保在會議開始之前，所有的數據都已經核對過了，不能在會議過程中還在校對數據。因此有必要在正式會議之前，開一次預備的會議，把所有的數據和問題點先討論一遍。等到開正式會議的時候，就會更有效率地進行。
5. 正式會議。
需求側和供給側與財務和管理層一共回顧需求計劃，在S&OP會議後，各方達成一致性的計劃，輸出主生產計劃。由主生產計劃輸出每日的物料需求計劃和生產執行活動。
誰來主導S&OP?
一般是由需求經理或S&OP專員，專職負責整個流程。會議的負責人需要具備以下條件：
- 良好的溝通能力。左右逢源，八面玲瓏，既要敢於挑戰他人，又要注意尺度。
- 強大的數據分析能力。這是剛需，必須對數字敏感，邏輯思考能力強。
- 熟悉工藝，產品和客戶信息。知己知彼，才能拒絕被忽悠。
- 獲得管理層充分的授權。領導必須給力，否則很難玩得轉。
綜上所述，合適的人選需要兼具理性和感性思考，智商和情商一個都不能少。
S&OP會議具體討論什麼內容？
- 回顧上月KPI。
- 回顧上次會議制定的行動計劃實施情況。
- 本月最佳估計，銷售、庫存、生產效率等等。
- 銷售分析和需求預測。
- 製造表現，約束條件，關鍵產能分析。
- 庫存預測，包括原材料、在製品和成品。
- 直接人工，需要多少工人，實際在崗人數，還需要招聘多少。
- 關鍵物料供應商，交貨表現最差的Top 3。
- 客戶新項目和即將淘汰產品清單。
- 制定新一輪的行動計劃，最後完成會議紀要，分發給相關人員。
S&OP輸出的結果是：
- 會議紀要
- 新的行動計劃
- 主生產計劃
04
長期堅持S&OP的好處
1.增加客戶滿意度
2.增強企業盈利能力和競爭力
3.與上下游企業更好的關聯
4.有助於新項目開發順利進行
5.預測錯誤率降低 20-25%
6.庫存降低5-10%
7.庫存週轉率提高 5-10%
8.客戶交付率提高 5-10%
9.業務銷售增長2-5%
S&OP已經在北美和歐洲獲得了廣泛的認可，在中國的影響力也在逐步提高。這些量化的改善是很多企業參與調查的結果。
S&OP成功的關鍵是要長期堅持，從開始推進，管理層參與，到慢慢體現出效果。企業要把S&OP流程固化下來，成為重要的管理工具，持之以恆，就會離成功目標越來越近。
S&OP自上世紀80年代誕生以來，一直都在迭代進化，根據世界商業潮流的發展而更新內容。
當原有理論框架無法承載市場對它的要求，S&OP已經演化為新一代的業務流程，那就是集成業務計劃Integrated Business Planning（IBP）。
這個轉變是如何形成的？IBP又有哪些新增的內容？敬請關注後續的文章。
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