曾經在家港資的集團公司裡，打造了一支成本團隊，深度的參與了事業部（工廠）的成本管理。這是我帶領過的團隊中，最讓我感動的一個團隊，無論在團隊的專業性、執行力還是在凝聚力上，他們都是相當的優秀。現在回想起來，對許多難忘的事件，還是歷歷在目。
一、 成本核算與分析的困局
初到財務部，成本會計工作超負荷，天天加班，出報表日前幾天更是高強度的加班，所有的財務人員都不願進入成本組。成本會計人員流動性大，除了成本主管做了一年，其他兩個成本會計進入公司不足半年。
成本核算數據失真，成本分析侷限在表面的“財務數據”分析，每個月交給集團的成本分析報告都被打回來數次，被要求反覆的修改、查找數據變動的原因。向業務部瞭解原因，因為集團“運營”與“財務”的政治鬥爭，加上成本會計不瞭解公司業務，每次都被“運營部門”搪塞過去。最後，只能由成本主管與財務經理一起“編原因”忽悠集團，過關了事。
二、 成本核算與分析的突圍
1、 加強與運營總經理的溝通，尋找共同交叉點，從而取得信任與支持。
首先，財務人員要敢於邁出第一步，主動與總經理溝通。其次，能夠有效溝通的關鍵在於：能與總經理在思維上同頻，由於總經理是為整個運營部門負責，所以財務人員很難與他在所有的事情上是同頻，但起碼在成本的問題上，需要同頻，能聽得懂對方所要表達的真實意圖才，有可能在一次次的溝通中，在不違背自己職業底線的基礎上，尋找到相互間的交叉點，獲得“部分”的信任與支持。
2、 重新組建成本組、成本職能分解，明確崗位職責，加強財務部培訓。
對成本工作進行重新的梳理，配備足夠且合適的成本會計。
最初情況是：成本組的編制是一個成本主管再帶兩個成本會計。成本主管具有豐富的成本核算經驗，但不瞭解產品與車間產線的情況。成本會計（分別負責存貨與SAP系統）承擔著助理的角色，主要是配合成本主管審核成本數據，並進行收集和整理，但不清楚數據後面的業務邏輯。
改進措施：（1）成本組新增了兩名成本會計。（2）擴大成本組的崗位職責，不能僅侷限在財務數據進行分析，要深入的瞭解業務與產品，用業務數據進行成本分析。（3）每週進行成本培訓。
3、 進入車間學習，熟悉產品和產線。
由於集團“運營”與“財務”的政治鬥爭，加之以前財務部的監督職能行使得簡單粗暴，運營部門儘可能的不讓業務信息傳遞到財務部，並不斷的邊緣化財務部門。
此時，財務人員要有顆金剛心，正當的行使自己的監督職責，主動與運營部門進行溝通，去儘可能多的熟悉產品、車間、設備、存貨等的情況。為成本核算與分析打下業務基礎。
4、 SAP成本前端模塊的學習與梳理和優化。
最初情況是：由於運營部門對SAP數據的錄入混亂，隨意更改系統中的成本基礎數據，造成SAP中的成本報表數據失真，成本會計每個月都需要花上大量的時間查找數據出錯原因。
改進措施：（1）梳理SAP中生產、採購、倉庫、銷售、物控的業務節點以及規則是否適用於現有產品和業務的流程；（2）與運營部門一起優SAP管理制度和操作手冊；（3）及時監控數據錄入人員有無遵守規則。
5、 優化成本核算與分析模型，將分析工作表格化。
由成本主管主導，將成本核算與分析用的的基礎底稿進行整合，建立一套成本分析模型。並將其中的表格按崗位職責分配給對應的成本會計，再對將成本核算流程與分析模型加入到成本培訓中。每個成本會計需在規定的時限內完成所負責的底稿。
三、 成本管理工作的升級
1、 成本事中控制、事後分析與流程優化。
有了良好的溝通基礎和成本分析模型，並將其中的工作分配到具體的成本會計之後。成本會計在每日的監督工作中就能及時的發現異常，並與運營部門進行溝通，及時的與運營部門一起解決異常問題。
每月成本分析報告出來後，要求運營部門對異常情況分析原因，並提出改善措施。從而可以有效的控制成本，預防可能出現的內控漏洞。
2、 成本事前控制——界入研發環節
產品在研發階段設計出來以後，物料與工藝流程就定下來了，這時成本可以降低的空間已經非常小了，所以在研發環節控制成本會更有效，降低的空間也更大。
當時研發部經常希望財務部能協助新產品成本的核算，但由於當時人員不足，成本會計的統籌與溝通協調能力欠缺，不願意參與到新產品的成本核算中。經過上面工作的改善後，財務部加入新產品的成本核算中，為公司報價提供了財務支持。
經過一大半年的努力，財務部由被邊緣化的部門，成為公司重要部門。成本會計的角色，從最初的成本計算，轉變成成本管控。
閱讀更多 秀財網 的文章
