今年10月，中國版“ZARA”拉夏貝爾Q3財報顯示營收57.57億元，較去年同比下跌7.16%，從去年Q3盈利2個多億，到今年Q3直接虧損8個多億。
早前就有數據披露顯示，拉夏貝爾實控人邢加興股權質押比例接近100%。實控人質押爆倉的背後，是拉夏貝爾股價只剩1/6，2019年上半年關店2400家，從2019年Q3財報來說，拉夏貝爾從盈利到虧損已成事實。
值得關注的是，業績遭遇大幅下滑的，拉夏貝爾並不是第一家。美特斯邦威是無數80、90後的青春回憶，其上市公司美邦服飾近日發佈的業績報告顯示，2019年Q3美邦服飾的虧損2.38億元，虧損幅度加大。外加零售環境疲軟，貨期和去庫存對利潤拖累較大。而回顧美邦服飾的門店數量，從巔峰時期的5000多家下降到3700多家。
2019年對於中國服飾行業來說似乎並不友好，一方面零售環境疲軟，另一方面人口紅利消逝，服飾品牌卻逐年增多，海外品牌不斷進入中國市場。關店、虧損、滯銷的庫存，似乎成為中國服裝品牌2019年三大關鍵字。從中國服裝企業發家史來看，高速發展的時候更多關注數據規模。然而近年來，服裝企業頻繁陷入危機，庫存滯銷，關店潮等等，面對這些，他們似乎面臨轉型變革的局面：當市場商品飽和度過高，消費者挑選餘地過多的時候，品牌商如何從人口紅利向效率紅利轉變。
服裝品牌轉型的契口：電商崛起
還記得2009年到2014年，電商蓬勃發展的時候，亦是互聯網品牌誕生與高速發展階段，海外的營銷策略也逐步進入中國消費市場的時候，那時聽到最多的則是“多品類，多品牌”的群狼戰術。這些品牌，手頭誰沒有幾個乃至幾十個品牌，從孩子到老人，從女性到男性，似乎他們通盤想盤下14億中國消費者。所有品牌都在盲目擴張，不管是當下新晉互聯網品牌，還是傳統品牌，大家都在擴品牌，擴品類。隨著消費市場的成熟，野蠻發展路徑已經不適合市場規律，反觀成本上升，庫存壓力不斷攀升，動銷週轉持續下跌，服裝企業在那時或許還沒有意識危機的來臨，但一些品牌已經陷入危機。
2012年到2014年，國內知名運動服飾品牌李寧也經歷著危機，庫存滯銷、現金流吃緊，門店經營不善，外來品牌與國內品牌的內外夾擊，讓李寧在這些年差點就倒在了庫存上。最後門店收緊，電商清庫存，加快庫存動銷，現金流盤活，也讓這個國內知名運動品牌逃離困境。
而那時候，電商成了傳統品牌清理庫存的渠道，這也給了成長於電商等新興渠道品牌的機會。可入局玩家越多，傳統電商已不是早年的電商，對於品牌商來說這些渠道去庫存的效率過低，他們也開始看重電商渠道，將爆品、新品，有的甚至單獨開發一條產品線，直接進入電商渠道，反觀傳統電商渠道的去庫存能力已大不如以往，效率在降低。
柔性供應鏈真的有效？
2014年開始，以互聯網品牌為代表，他們開始著眼短平快的供應鏈模式，業內稱之為“柔性供應鏈”。根據百度百科上的解釋，柔性供應鏈簡稱供應鏈管理柔性，是指供應鏈對於需求變化的敏捷性，或者叫做對於需求變化的適應能力。需求的變化也可以稱之為不確定性或者風險，這是供應鏈上的各個環節都客觀存在的一種現象，企業與企業之間或者企業與最終消費者之間。需求的不確定性程度提高會導致加大了供應鏈管理難度和成本。
舉個例子，品牌商可以拿小量的款，快速測試市場反映，若銷量逐漸上升，緊接著進入大貨生產，若銷量不好，立馬進入清倉環節。可隨著逐年上升的業績壓力，外加工廠有明顯淡旺季，品牌商依舊還是要預測爆款，批量生產，降低產品成本。有業內人士表示，柔性供應鏈的興起，還是源自品牌商對於庫存滯銷問題，可讓品牌商陷入兩難的禁地又是庫存，一方面，沒有深度庫存，即代表業績壓力，另外一方面，不解決庫存滯銷問題，又有可能會成為那根壓死企業的稻草。
媒體上頻繁傳出庫存處理的難壓垮某服裝企業的消息，面對庫存、營收等多方壓力，如何加快庫存流轉，提升效率，成為所有企業點，一個不小心，有可能將企業推向萬丈深淵；但處理得當，還有一線生機，拿著清庫存回籠資金可以重新調整品牌策略，更符合當下消費市場。而柔性供應鏈的提倡，真正的意義與價值是幫助企業管理供應鏈，提高貨品週轉效率，以及資金使用效率等。
革命的時刻到來，提升效率才是王道
今年6月，知名研究機構艾瑞諮詢發佈國內首份庫存電商報告——《2019中國庫存電商行業研究報告》，數據顯示，庫存電商2022年市場規模將達1500億；以愛庫存為代表的S2b2C模式的庫存電商平臺正在成為服裝企業的“救星”。他們正用庫存電商的方式，加快貨品流轉，提升售賣、資金回籠等方面的效率。
今年10月9日，據阿里拍賣官網信息，富貴鳥股份有限公司的應收預付類債券、長期股權投資、存貨等破產資產，在上架24小時後遭遇流拍。此次拍賣的時間從10月8日10時持續至10月9日10時，起拍價為2.8372億元。根據阿里拍賣信息，對於富貴鳥的破產資產，並未有人報名，共有91人設置提醒，6334次圍觀。富貴鳥就是在變革中並沒有找到一條很好提升自身效率的路，不管是貨還是現金流，導致最後破產。
據悉，目前包括美特斯邦威在內的多家國內服裝企業都希望學習ZARA、H&M的快時尚模式，如增加款式減少單品貨量、縮短補貨週期和供貨時間，同時降低相關產品售價，但從目前來看不但沒有一家企業可以成功，部分企業甚至衍生出成本上升、質量問題頻發等一系列其他問題。分析指出，中國目前的服裝企業雖然硬件達標，但不具備優衣庫、ZARA、H&M等國際快時尚品牌的“軟件”，比如控制成本、降低庫存等。以供應鏈為例，由於品牌店鋪規模大，數量多，上述“快時尚”品牌在與上游供貨商的“對話”中掌握絕對主動權，可以以最低的價格和速度拿到相應的原料，而這是目前國內本土品牌無法辦到的。
服裝企業的革命，不僅僅是將海外品牌的那套直接搬抄，而是要找到自己癥結所在，摸索出一條屬於自己企業的發展道路，或許變革之路有點寂寞跟誘惑，可核心在於效率。對於一家服裝企業來說，什麼是命脈，貨和資金，如何提升這兩者的使用效率，或許是國內品牌商應該要著重思考的問題。
貨，對於品牌來說，既是業績的本源，又是壓死企業生命的那根稻草，如何提升貨品週轉率，倉庫裡面還有多少滯銷庫存，如何規模化，私密性處理，這終將是企業所要面對的。另外再說資金，錢的重要性毋庸置疑，如何快速回籠資金，提升資金使用次數，或許在企業降低企業風險係數。比如，一家服裝企業有1000萬現金流，現在一年內1000萬週轉次數為2，每半年週轉一次，跟未來能否提升到一年週轉次數為12，每一月週轉一次，那麼對於企業來說，有效解決其對市場預判不準所出現的庫存滯銷問題所帶來的一系列問題。
服裝企業在思維的轉變上，往往會與過往的成功案例對齊，可群狼戰術的規模效應打法已經完全無法滿足如今的消費需求。服裝企業自救，或許在清庫存的同時，也要重新思考花錢的邏輯，提高資金使用效率，以及貨品流通效率。降低自身成本，快速清理庫存，是服裝企業續命的唯一途徑，但此時依舊解決不了服裝企業或者品牌在消費市場的立足之本，學會洞察消費需求，精細化經營，可能才是現在服裝企業自救的關鍵因素。
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