埃森哲調研數據彙總出了，企業轉型升級的三大盲區，分別是
決策盲區，執行盲區和組織盲區。一、首先分析一下怎麼避開決策盲區？
為什麼會出現決策盲區呢？主要是領導團隊過於短視，在一些重大轉型升級舉措面前，很難投入足夠的時間和精力。而決策是企業一切執行的前提和基礎，如果企業家過於看重短期的銷售和增長，而忽略轉型的長期利益，那就相當於丟了西瓜撿了芝麻了！
因此，如何平衡長期和短期的利益，成了避免決策盲區的關鍵，我們應該從4點著手：
1、轉型目標及價值
企業轉型最怕“為做而作”或“別人都在做，所以我也要做”。
企業轉型不僅要對轉型目標和價值做好深入洞察，更要結合外部趨勢和內部問題進行診斷，然後根據企業未來的戰略定位確定轉型目標。
總而言之，就是在轉型之前問自己幾個問題：比如，企業為什麼要轉型？目的是什麼？轉型是否符合企業發展方向，還是因為競爭對手先行一步？轉型是經過了深思熟慮還是一時興起？
2、轉型路徑
不經未雨綢繆，就容易走極端：有一種極端是管理者缺乏轉型全局觀和決策章法，轉型節奏凌亂且緩慢；另一種極端是，領導團隊想法各異，指令多元，輕則不歡而散，重則利益博弈。
埃森哲提出，企業要全面梳理轉型所涉及的各個項目模塊，並根據優先級、重要性和就緒度進行排序；同時根據目前系統能力、業務能力和服務能力的成熟度，規劃路徑，配置資源。
3、速贏機遇
民營企業的體量較小，因此企業往往把收益放在首位，如果短期內沒有看到轉型效果，通常會因為無法承擔轉型帶來的陣痛，而導致轉型終止。
如果能定位轉型中的重要機會點或者項目模塊，再逐個對其進行收益程度和風險程度評估，企業在轉型時間軸上標註出速贏機會，同時將其與高風險模塊進行組合，互相對沖風險。
4、轉型領導力
企業面臨轉型，對於領導力的要求相對就更高。通常管理層做決策，落實決策的是企業中層管理，如果轉型領導力不匹配，轉型決策仍然還是會出現盲區。
那需要什麼樣的領導力呢？需要敢於引領變革，並對結果負責，同時幫助團隊進行意識和行為的轉變。簡單說就是需要一個教練型的領導力。說服中層領導、基層跟隨企業進行行為變革，帶領一線、二線團隊進行業務開發，勇於對結果負責的領導者。
小編認為，決策力對企業而言是最基礎的也是最重要的，也是最最重要的。領導者既要有未雨綢繆的洞察，又要有運籌帷幄的本事。有了這些還得考驗有沒有人願意去幫你做這些事？
二、企業轉型要如何避開執行盲區
簡單來講，執行盲區其實不是“執行力”出了問題，而是執行的準備和監督沒做好，方向和重點沒有找準，箭自然就偏離靶心了。
1、洞察業務影響及風險
埃森哲公司將轉型按照業務場景或職能分為若干模塊，比如：銷售部、行銷部、財務部、經銷部、重點客戶部、物流管理部等每個模塊業務發生的變化將這些變化帶來的影響所涉及的崗位和覆蓋範圍，從業務變化層面（或者說是流程變化）和系統變化層面（或者說是操作變化）作出打分，再根據數據模型得出業務影響的熱力圖。熱力圖即運用不同顏色表示對業務受影響程度大小。
在落地執行之前，企業應該把受影響最大的職能或崗位和相應風險，根據業務影響來合理安排轉型落地、資源規劃和執行方案。這可以幫助企業在轉型落地的前期，抓住重點，有的放矢。
2、洞察變革準備度
當埃森哲為T公司實現供應鏈智能化轉型時，在項目認知、流程設置、管理配套和文化協同及落地責任等幾個方面評估和分析發現，其在銷售和生產的流程及管理上仍然沒有做好準備，背後是產銷協同的業務問題，需要在業務流程上進一步調整。產銷協同簡單理解，可以說是“訂單落地”邏輯。T公司的問題就是需要把供應鏈相關主數據進行規範管理，然後明確產銷職能人員對接的職能職責即可。
通過對T公司部門間協同障礙與政策流程配套的調研，找出漏洞，以此制定出有效的落地實施辦法以避免老員工和引進“職業經理人”之間的分歧和衝突。
3、洞察績效和成果
想要讓轉型“轉”得動，就要“動”績效。但是簡單把企業績效和轉型最終的業務目標數據掛鉤，這不是明智之舉。
小編認為，民營企業的優勢就是執行力強，但弱點則是容易陷入執行盲區。陷入執行盲區的關鍵在於缺乏對執行的系統安排和有效監管。抓好這兩點，執行方向就會準，也才能正中轉型的靶心。
三、企業轉型如何避開組織盲區
什麼是組織盲區？那就是在轉型過程中，員工能力跟不上，無法支撐戰略的實現。
今天從三個方面跟大家講講怎麼做才能使的原有的“舊人”跟上企業轉型需要：
1、在意識層面，要確保公司文化與轉型目標一致
“轉型是找死”其實是有原因的，除了決策上的短視，執行上的衝動，更重要的是組織和人員對於企業轉型的“不自信”。
這種“不自信”一般是由領導團隊營造的公司氛圍所帶來的，因此企業轉型要確保公司文化也要與之保持一致。要使員工對轉型的價值和未來要具有較高的認可度，公司文化要與企業轉型目標達成一致。
2、在管理層面，用機制屏蔽人情“亂象”，量化、細化工作指標
企業要發展，要轉型升級，人才是必不可缺的一環。之前我們講過一個例子，是關於新東方俞敏洪的。大概內容是：在新東方上市之前，俞敏洪總是糾結在人情和管理之間，到頭來處境尷尬。最後他選擇用制度管人，避免人情糾紛。
3、在能力培養層面，建立人才梯隊，任人唯賢
企業轉型過程中，建立人才梯隊是為了謹防重要的人才流失，導致項目中斷，無法進行。人才梯隊的建立有個標準，要做到資源、經驗可複製可承載，項目由兩人或兩人以上共同經手，避免一個管理。
企業可以施行“認師”、“收徒”的辦法，師傅將技能傳授給徒弟，徒弟能獨立完成師傅所授，公司給予獎勵；徒弟向師傅學習，徒弟學成後，完成某些重要工作，也給予相應的獎勵。
小編認為，企業轉型過程中，面臨員工能力無法支撐企業戰略實現。既是價值認同的問題，又是人情凌駕於制度之上的問題，同時又是沒有建立人才梯隊培養機制的問題。組織和人員與企業轉型戰略要時刻保持在同一起跑線上，才能避開“轉型找死”“不轉型等死”的雷區。
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