【環球旅訊】公眾場合裡的季琦幾乎常年是相同的裝扮。
短寸頭，黑色圓框眼鏡，小眼睛眯成兩輪彎月。上衣、褲子和鞋子無一例外是黑色的。天氣冷些，便在外面套一件黑色的中山裝，釦子繫到最上面那一顆。在臺上演講時，多數時間揹著手或者雙手交叉抱在胸前，語調平和但語速很快，身後的投屏除了幾個大字外再無其他。
從季琦身上能看到喬布斯的影子，不同的是，季琦對於簡潔、圓潤和美的追求，往往與東方文化、哲學和生活方式融為一體。
儒雅的外表下，堅定、直率的創業鬥志像是被藏起來的利刃。季琦曾在電視訪談中自我剖析，“我覺得自己是個充滿對立和矛盾的綜合體，正因為張力太大，有時候需要壓一下，在衝突中達到平衡。”
他讀詩、修禪、寫書，如有時間，點上一根線香，每天打坐兩次。同時，他登山、飛車、打拳，深藏著巨大的野心、張力和敏銳的商業嗅覺。
在1999年之後的10年裡，季琦創立和參與創立了三個企業：攜程、如家和漢庭（現在的華住集團），組建核心團隊，確立主要商業模式，最終在納斯達克上市。在2019年美國《HOTELS》雜誌公佈的“2018年度全球酒店集團325強”榜單中，華住以4230家酒店，42萬間客房的成績位居全球第9，中國第2；並以管理3309家酒店，成為全球最大的酒店管理公司。
2019年12月，在21世紀的第二個十年來臨之前，季琦在第六屆華住世界大會上款款而談近兩個小時，面對普遍在喊“冷”的酒店業，最後說了這樣一段話，像是對過去20年的總結，也像是對未來的自我勉勵：
“這個世界上，尤其是那些追求卓越的公司，成就偉大的人們，永遠會面對挑戰。不存在安逸的生活，不變的環境，邊界永遠是模糊的，等待著被突破。未來，華住將迎接新的挑戰，攀登新的高峰。”
季琦在2019華住世界大會
第一程：攜程
1999年10月，在一個世紀結束之際，梁建章、季琦、範敏、沈南鵬四人聯合創立了攜程旅遊網。
從做旅遊信息，到零售旅行社的團隊報價，攜程嘗試過幾個盈利模式，最終選擇了以訂房為主的業務模式。為了轉型，攜程瞄準了剛把商之行賣掉的吳海。傳言，季琦多次飛赴北京盛情邀請吳海加入攜程。
2000年，吳海帶著商之行的團隊加入攜程，複製商之行的“派卡戰術”在機場、寫字樓獲取用戶。半年後，攜程將商之行的競爭對手現代運通也收入囊中，創始人王勝利亦帶著團隊加入。從此，攜程開始滾動酒店資源雪球，發展前臺現付模式，並逐步從酒店業務延伸到機票。
2002年，攜程實現盈利。2003年12月，攜程旅行網在美國納斯達克上市。
2010年1月5日，季琦在自己的博客裡特意寫了一篇文章，名為《攜程10週年慶》，這是去年攜程20週年慶典所沒有的“待遇”。
在文章裡，季琦貼上了四位聯合創始人在攜程10週年慶典上扮演賽車手登場的老照片，並回憶起了這段創業經歷。當年，四位年輕人因為互聯網浪潮走到一起，創業的初衷只是想掙點錢，改善自己的生活。之所以選擇旅遊，也是希望以後做大了，去哪吃飯都有人請客，不用自己付錢。
攜程10週年慶，從左到右：季琦、範敏、梁建章、沈南鵬
被稱為“創業教父”後的季琦沒少上電視節目，創立攜程的這段歷程還不時被他拿出來開玩笑。
攜程上市前的最後一輪融資高達千萬美元。季琦曾透露，當初融資較多，除去風險投資佔去的股份，真正落到四位創始人手裡的股份也不多了。加上想繼續擴大攜程的版圖，四個人一直想找方向投資。
某日，一位雅高的員工到攜程推銷餐卡，餐卡沒有推遲成功，留下了一本書叫《雅高，一個銀河系的誕生》。季琦看完之後心情澎湃，猶如發現了一片新大陸。雖然攜程做的就是酒店銷售，但是四個人在看完這本書之前，仍不知道酒店背後還藏著一個銀河系般巨大的市場。
21世紀初，外資酒店剛進入中國，第一批五星級酒店建成，而在另一端，則是廉價、品質難以保證更沒有品牌一說的小旅館、賓館、招待所。最後，市場反映需求，攜程上有不少用戶抱怨預訂酒店價格太高，季琦一行人開始思索，通過規範的管理，形成品牌連鎖的酒店，說不定能將在酒店業寫出下一段篇章。
酒店初體驗
加入攜程之前，範敏曾任新亞（集團）酒店管理公司副總經理，季琦第一次考察的酒店是上海金陵路上的新亞之星。
季琦形容剛走進這家酒店時的心情為“酒店大堂不大，看上去毫不起眼，一點也沒有讓人激動的感覺”。客房中留下印象最深的也就是綠色的傢俱，以及衛生間和淋浴房二合一的門了。
當時，季琦對房間多大、床有多高、門有多寬沒有概念。第二次考察錦江之星時，他帶上了尺子、筆、本子和照相機，進房間首先“咔咔咔”拍照，然後量尺寸，記筆記。加上和經理、員工聊聊天，睡一覺，吃早餐，一次經典的“季琦式看店模式”成型。後來，季琦看店也就基本遵循這套流程進行，經濟型酒店的雛形在他心中逐漸浮現。
2001年8月，攜程旅行網成立唐人酒店管理（香港）有限公司，重點發展3星以下的賓館成為連鎖加盟店。2002年，將品牌名“唐人”改為了“如家”。
2002年6月，攜程以500萬元啟動資金與首旅集團共同創辦“如家酒店連鎖”合資公司，“如家快捷酒店”是核心品牌，季琦擔任首席執行官。1個月後，第一家如家酒店在北京開門迎客。
創立攜程之後，IT出身的季琦更加意識到IT系統的重要性，堅決自建IT系統，開發中央預訂系統，後面還增加了CRM、酒店管理系統、綜合管理分析平臺等不同體系。“後來我們發現，在中國要構築一個很大的夢想，IT可能都得自己幹，現成的裝不下我們。”
標準化在同步進行，服務、硬件、銷售、財務等等都有一套標準。新來的員工還不太情願做這些事情，但通過規範管理的訓練，也逐漸習慣了。
攜程時期，梁建章將西方的現代管理工具和方法帶到攜程，季琦受其啟發，應用到傳統酒店業，引入ERP系統，基於平衡積分卡的績效考核，推崇互聯網的速度和效率。加上風險投資罕見地向酒店這樣的傳統企業伸出橄欖枝，從內而外地打破了酒店業的常規。
有些不可能的事情，也在這個跨界進來的“外行人”手中變成了可能。在媒體採訪以及《創始人手記》裡，季琦說過，曾將上海中山西路的一家四星級酒店的GOP從30%左右提升至70%；讓入住率為60%的建國客棧實現了入住率百分之百的目標；讓酒店的人房比從1:1提升到0.23。
季琦還研究出了一種看店方式，那就是站在街上和人群中，站在房屋的頂樓，觀察酒店的設施、人流以及各種微生態。雖然後來有了更為準確的數據，這依然是季琦的習慣。他大方地說道：“這個行業裡面像我這麼看店的CEO，可以說沒有。”
但矛盾也在積攢，時刻等待爆發。2003年“非典”肆虐大地的時候，董事會決定停止新項目、裁人、減費用，外部。季琦卻反其道而行之，在“非典”期間租了不少房子。按照季琦的思維，這個時候的租金便宜，物業肯定容易拿到。
2004年，如家的增速穩定，也已實現盈利，投資人覺得如家走過了“從0到1”的時期，應該讓擅長“從1到100”的職業經理人繼續發揚光大。投資人一致將目光投向了孫堅。因為感覺缺乏尊重和信任，2004年底，季琦帶著兩年的競業禁止協議離開了如家。
當時，如家已經開業了22家門店。到了2005年10月，以51家店的規模位列國內經濟型酒店的首位。2006年10月，如家在納斯達克上市。
離開如家這段經歷，季琦稱之為“至暗時刻”，至今不願多談，但對於如家這個“孩子”，還是會在不經意間流露出一些情緒。
《在路上》是漢庭酒店集團2009年推出的一本酒店雜誌，記者曾採訪季琦，問：“你自己的影集中哪幾張照片對你來說最有意義？”
季琦說：“聽我媽說曾經有一張我小時候光屁股的照片，但現在找不到了，這應該算一張；另一張是如家早期創業團隊的照片，我們的激情和夢想寫在臉上，讓我感動和影響深刻。”
一輩子的事業啟程
離開如家後，季琦還沒有再做一個酒店品牌的想法。他在蘇州買下了一套房子，和開發商合作加盟如家。但因為季琦要求高，如家沒人願意接這個活兒，兜兜轉轉，管理的事情又落到季琦自個兒手上。
後來季琦與老同學、阿里巴巴前CTO吳炯談心。吳炯僅問了季琦兩個問題，季琦就明白，市場、經驗和野心都在推著他回到做酒店這條路上。
吳炯：中國酒店業還有機會嗎？
季琦：市場很大，至少能容納三個大公司。
吳炯：中國還有比你更瞭解這個行業的人嗎？
季琦：沒有。
季琦聽出了吳炯的話外音，是在跟他說：“幹吧。”
漢庭一開始定位為中端酒店，如家同意了這個錯位的入場，第一家漢庭酒店繞開大城市，開在了崑山。但中檔酒店這個理念在當時的環境太超前，加上定位不夠準確，兩年後，漢庭又回到了經濟型酒店的行列。
相比做如家時的磕磕碰碰，做漢庭可謂是駕輕就熟。而這是一個從中端酒店講起的故事，季琦對漢庭提出更高的要求：相比如家，RevPAR要高10%，營造成本一致但經營成本低10%，投資回報高10%。
加盟商很快被這樣的模型吸引過來，招股書顯示，到2007年底，漢庭已經開業67家。到上市前的2009年，已經開業236家，盈利4300萬元。
酒店業、旅遊業都是脆弱的，任何政治、環境上一點風吹草動，都能掀起一層大浪。攜程經歷了2000年的互聯網泡沫，如家經歷了2003年“非典”時期，漢庭則經歷了2008年的金融危機。
但季琦善於換個角度看事情，“我覺得‘危機’這個詞語特別精妙，有‘危’才有‘機’。”
當時，開酒店用的原料採購好了，項目簽了，員工也招了，但投資人退縮了，談好的第二輪投資涼了。夾縫中求生存的漢庭資金鍊斷裂，季琦將自己手中如家的股票賣掉來補貼漢庭的資金，用行動安撫投資人，“不要慌，我這麼多錢都壓進來了，你沒有什麼好擔心的，至少不會全盤輸光”。彼時，他仍是如家第一大個人股東。
利用危機，漢庭抓緊練內功，抓成本控制、員工培訓、IT系統建設。2010年3月26日，漢庭連鎖酒店在納斯達克上市。
後來季琦總結了經驗。“很多時候，暴風來了，往往是風眼裡的人最鎮定。我們做的事情是中國基本的內需，金融危機只是市場的變化。金融機構失信，銀行倒閉，大家不是一樣睡覺，一樣住酒店？誰也預見不了未來，但我內心很堅定，我相信自己的直覺。”
漢庭上市後不久，季琦找來職業經理人擔任CEO，自己退居二線。但漢庭的收益下降，又讓季琦在2012年初重新出山。
“基於情感、基於利益，我也要出來。當你手裡拿著20%、30%的股份，你不出來，說不過去。而且公司就像自己的孩子，你看到他受委屈，得上去幫他撐腰。創業者的作用就是在市場和公司變動的時候穩定軍心、改革。穩定的時候，職業經理人可能更有作用。”
在季琦的主持下，漢庭做了一系列的蛻變，明晰多品牌、全系列戰略，尤其是入股星程後，與全季一同佈局中端品牌，高端品牌禧玥也正在籌建中。從經濟型酒店到高端酒店，形成了完整的生態。
2012年底，“漢庭酒店集團”正式更名為“華住酒店集團”，“華住”意為“中華住宿”，並提出“成為世界級的偉大企業”的願景。
中端酒店，下一個制勝點
“全季酒店、媽媽做的菜、相愛的兩個人的孩子，這些都是我珍愛的奢侈品。”在《創始人手記》裡面，季琦說過這麼一句話。
2012年，經濟型酒店還在發展時，華住迎著各方質疑將重心投入到中端酒店，全季則是華住手中的王牌。
同期，如家、格林豪泰等酒店集團也在嘗試研究中端產品。如家的“和頤酒店”定位為中高端商務酒店，格林豪泰也推出了“格林東方”。而在更早的1993年，維也納作為中檔連鎖酒店已經開始擴張的腳步。
根據華住數據顯示，截止至2019年12月31日，全季共開業831家門店，全年開業278家。華住的15箇中高端品牌共開業2133家門店，全季就佔了39%。
在當今的階級分佈和變遷下，酒店應該如何分佈？季琦的結論是，經濟型酒店依然會是金字塔的底層，而中端酒店是金字塔的中層，也是主流之一，不會存在開多了，卻沒有生意的情況。
在華住的定位中，漢庭是一個“國民酒店”，普適性最強。全季的普適性也較強，白領、政府人員、有消費能力的學生，都能住。季琦直言，上海這麼大的城市，開1000家全季都不會緊張。而像南京、鄭州這些城市，滲透率依然不夠，但開個一兩百家不成問題。
“我預測的數據，同事都說‘怎麼能有這麼多’，但最後往往就是這樣的結果。我對市場的瞭解非常精準，很多時候我做的三年規劃、五年規劃，後來跟數據一比較，幾乎一模一樣。”
隨著酒店集團都開始重視中端品牌，華住不僅自己推出品牌，還用投資收購的方式擴大自己的中端品牌戰線，降低競爭對手帶來的威脅。
2014年，華住與雅高簽署了長期戰略同盟協議，華住成為雅高宜必思等5個品牌的品牌經營和開發商。2017年2月，華住以36.5億元人民幣的價格全資收購桔子水晶酒店集團100%股權，行業一片譁然。
桔子水晶酒店集團創始人正是當年被季琦說服進入攜程的吳海，後來因為承諾的股份變成期權、答應買商之行的股份一直沒兌現等原因，吳海離開攜程創立了桔子酒店。據說，為了收購，季琦找吳海喝過幾次酒，其中有一次喝多了，季琦抱著吳海流淚道歉：“兄弟對不起，希望能給一個買桔子酒店的機會，兄弟們一起做。”
2006年成立的桔子水晶定位中高端，常被用“潮流”、“設計感”等詞語形容，與全季酒店“禪”、“簡潔”的風格有點格格不入，但這也正是華住所缺少的品類。不過，在2019年華住世界大會上，華住對此品牌進行了升級，風格似乎又回到了極簡風格。
季琦認為，經濟型品牌目前市場已經飽和，可以用一個品牌貫徹到底，但中端品牌需要“飽和攻擊”。
“中國的市場是一個大開闊地，一旦撕開口子，敗的一方兵敗如山倒，勝的一方就是猛虎下山。中高端到如今依然是最重要的市場，炮彈可能一發就夠了，但我要打一千發，把整個山轟平。”
但全季無疑是季琦最寵愛的品牌，甚至有不少行業人士開玩笑稱“全季全季，全是季琦的”。季琦淡然應對這種解讀。
“我精力有限，不能為所有品牌代言。漢庭未來應該是比全季開得更多的品牌，我們花了很大的精力進行研發，推動漢庭的升級改造，經濟型酒店的市場是絕對不能放棄的。但是中端是個很重要的戰場，如果這盤棋輸了，你就沒有二級火箭了，所以前段時間我為全季站臺的時間更多。但誰知道三五年之後，我的重心會不會又放到高端品牌了呢？”
抗衡
2012年到2015年4年間，OTA價格戰高潮迭起，攜程、藝龍和去哪兒互相拼得你死我活，鄰岸的戰火也燒到了酒店行業。
2012年7月，梁建章主導了一輪5億美元的價格戰，意味著OTA價格戰的激烈程度更上一層樓。幾天後，同程網投入9000萬元挺進，而去哪兒投資3000萬美元打造旅遊智能化服務平臺，向所有旅遊在線供應商免費開放其旅遊服務平臺。
在這場戰爭中，酒店業務是主戰場，返現、折扣等優惠活動意在增加消費者對於OTA的粘性，但也影響了酒店自身的流量和定價體系。
2015年4月，華住酒店集團突然在線上線下全面斷開與攜程、去哪兒、藝龍三家OTA的合作，稱OTA私自促銷或低價違反了協議，打亂了價格體系。導火索點燃後，湖南、浙江等省級旅遊飯店協會緊跟其後，痛斥OTA違約促銷擾亂市場。
一直以來，酒店對OTA又愛又恨。根據2019年華住世界大會的數據，OTA在酒店行業的滲透率超過30%，未來甚至可能會達到50%。OTA為酒店帶來了預定量和收入，但酒店對於OTA的依賴程度大意味著分銷成本增加。
回想起和OTA的衝突，季琦明白OTA並非故意針對酒店，但酒店需要維護自己的利益。“我們跟OTA之間不存在你死我活的競爭，OTA是有效補充，但不能讓我們的會員價格都失去了優勢，那樣我們將被加盟商看輕。OTA現在佔了整個酒店行業渠道的30%左右，但我希望在華住只佔不到20%，那才是理想的狀態。”
在2019年的華住世界大會上，季琦表示，華住的中央預訂比例為55%，未來期望能達到80-90%。這離不開華住從第一天就開始搭建的會員體系，目前華住會有1.5億會員，會員間夜佔比80%。
2015年底，攜程收購去哪兒標誌著OTA的腥風血雨結束，酒店業暫時恢復了平靜。而在OTA打得正歡時，極少人意識到，離中國三千多公里的印度，一個二十來歲的年輕人帶領的公司幾年後在中國對中小酒店帶來如此大的衝擊。
2013年，OYO在印度創立。2017年9月，華住向OYO投資了1000萬美元，此時季琦還不知道OYO的野心已經延伸到了中國。2017年11月，OYO在深圳上線中國的第一家酒店。目前，OYO稱已經在中國上線1萬多家酒店，擁有超過50萬間客房。
OYO瞄準中國市場有其道理。季琦也多次在公共場合聲稱，中國的酒店連鎖化率僅在20%左右，相較美國近70%的連鎖化率有很大的提升空間。其中，許多中小單體酒店，尤其是老舊的賓館、旅館、接待所無論在品質、服務上都有待提高。
為了應對OYO，國內的傳統酒店聯盟、OTA等都紛紛推出輕連鎖模式，如同程藝龍的OYU、鉑濤的非繁城品等等。
2019年初，華住推出了以星程、海友、怡萊為代表的軟品牌加盟體系。另一方面，華住戰略投資H連鎖酒店（後更名為“你好酒店”），在資金、品牌背書、培訓、技術、供應鏈方面給予幫助。
2019年5月30日，這是一個奇特的日子。同一天裡，你好酒店初次亮相的品牌發佈會和OYO的戰略升級發佈會都選在了成都。
季琦在發佈會中說了一段意味深長的話：“H連鎖酒店不是OTA，中國酒店也不需要另一個OTA，現在的OTA已做得很好。中國酒店也不需要另一個品牌，更不需要OFO這樣的一地雞毛。我們要做供給側結構性改革，要真正創造價值。
如今，OYO依然話題不斷，傳統酒店集團和OYO抗衡還會持續到什麼時候，仍然是個未知數。
收購、擴張、全球化
在很久以後，季琦依然記得2014年雅高的兩位創始人傑拉德·貝里松和保羅杜布呂得知雅高與華住合作時場景，兩個人拉著季琦的手說：“小季同學，非常高興。我們年輕的時候征服美洲沒有成功，但今天我們認為全球最好的市場在中國，請一定要接好雅高的大旗。”
在季琦眼裡，華住與雅高擁有相似的理念，他將雅高稱為“最喜歡的酒店集團”，並視兩位創始人為偶像，但合作的最大的原因還是華住希望在原有的基礎上拓展高端品牌。
雖然華住已經擁有禧玥、漫心等高端和中高端品牌，但打造一個高端品牌費時費力，如果要做到全系列品牌都很成功，季琦認為，最好的方式還是跟大的酒店集團合作。
2016年1月起，雅高以1.65億美元收購了華住10.2%的股權，近4年的時間裡，雅高對華住的初始投資價值增長超過3倍。2019年12月，雅高以4.51億美元出售了華住5%的股權，仍然持有5%的華住股權。而截止2019年6月30日，華住也持有雅高約4.8%的股份及3.8%的投票權。如此看來，這仍是一個雙贏的合作。
除了和雅高的合作，2018年8月，華住以近4.63億元收購國內精品度假酒店品牌花間堂71.2%的股權，收購後華住合計持有花間堂82.5%的股權。
華住還將觸角伸向了國際。2019年10月1日，全季酒店首家海外直營店在新加坡開業，作為華住的第一家海外酒店，這也標誌著華住集團海外發展戰略的正式落地。這家全季酒店的管理方式很特殊，全季擁有酒店的物業和品牌，卻委託雅詩閣管理。全季CEO沈怡均曾坦言，這種方式主要還是源於華住對海外環境的不瞭解，對海外運營的不熟悉。
季琦的態度極為悠然。“當時我們正好有一個機會在新加坡參加投標，中標了，所以將全季開到海外去。我對海外市場並不一定要怎麼著，有機會就幹一個，沒機會就放一放，不著急。”
但在2019年11月，華住突然宣佈其在新加坡的全資子公司China Lodging Holding Singapore完成了對Deutsche Hospitality德意志酒店集團（以下簡稱“DH”）100%股權收購協議的簽署，不出兩個月就完成股權交割。
這與《創始人手記》曾提到的華住國際化路線相吻合：以新加坡為起點，先亞洲，再歐洲，最後拓展至美國。
具有近90年悠久歷史的DH是德國第一大本土酒店集團，擁有的5個酒店品牌涵蓋設計型酒店品牌、高端品牌和豪華品牌。可以看出，這將進一步豐富華住在豪華和高端領域的產品線。如果加上DH的五個品牌，如今華住的酒店品牌已有20多個。
華住的品牌矩陣圖
雖然近兩年華住對於酒店的投資收購頻繁，華住的海外發展戰略也在路上，但季琦對於全球化似乎開始有些不同的思考。
去年5月，藝術家周春芽與季琦在喝茶時提出了個觀念，叫做“把中國當作全世界來做”，這對於季琦影響至深。
兩個月後，季琦在自己的公眾號發表了一篇名為《把中國當作全世界來做》的文章，他提出，中國已經是全球最大的成長性市場，不如汲取全世界的品牌、人才、資本、知識、信息和智慧，將中國當作全世界來做，並且做成世界一級的水平。
“我曾經提到過，有生之年要讓華住成為世界第一，這與把中國當作全世界來做這個觀念沒有矛盾。華住追求的大不是盲目求大，而是偉大。偉大的企業規模、市值可能不是第一，但住過的人會心存感激，回憶起來時覺得這酒店真好，加盟商會覺得這輩子找到了生財之道，國家認為這個品牌為國爭光，員工會因為在華住工作而自豪。比起在規模、市值上做到世界第一，成為一個偉大的企業，挑戰更大。”
從容
2019年，經濟下滑明顯，各家各戶都準備抱團過冬，以迎接未來極有可能繼續減溫的一年。
酒店行業也不例外，財報顯示，三大酒店集團的成熟酒店RevPAR都表現出不同程度的下降。1月14日，華住集團公佈了其截至2019年12月31日的第四季度和2019全年的酒店運營初步數據，第四季度經濟型及中高端成熟酒店RevPAR分別下滑6.2%和4.7%。
但2019年11月，華住宣佈要加速增長，管理層也發生了變動，原華住CEO張敏被任命為執行副董事長，專注國際化擴張，季琦重任CEO。據說，在2020年元旦期間，季琦幾天內轉了9個城市，巡店40多家，現場幫助經營困難的加盟商解決問題。
這不僅讓人想起，在每一個危機到來的時候，季琦總會跳出來重舉大旗，在大浪淘沙的時期以敏銳的嗅覺搜尋機會、壯大自我。或許，2020年又將是華住的一個新臺階。
如今，季琦已經走過了半個世紀，閱歷讓他變得從容、自信和堅定，更加懂生活，對創造價值、對人生的意義、對哲學、對文化、對愛與浪漫等精神層面的追求看的更重了。
季琦的辦公場所“竹苑”的室內空間宛如藝術畫廊，兩側的牆上掛著季琦收藏的國內當代藝術家的油畫作品。
他邀請好友、愛馬仕在中國的新創品牌“上下”的CEO兼藝術總監蔣瓊耳成為華住的董事，作為中國和法國之間一道藝術和文化的橋樑。他渾身上下的裝束，也是出自蔣瓊耳之手。
季琦還喜歡詩歌，認為詩歌不能不讀。2016年，在法國駐上海總領事官邸獲頒法國最高榮譽勳章時，他以一首蘭波的小詩《黃昏》來結束。現在，季琦個人公眾號的歡迎語也如詩歌一曲：
在你的心裡造一所房子，
讓你漂泊的靈魂也有個歸宿。
願城市成為你們的山谷，
酒店成為你們的綠徑，
使你們在夢想中相尋相訪的時候，
衣袂上帶著華住的芬芳。
很高興認識你，朋友。
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