資深機械工程師

必須注意：這絕對不是一個二選一的問題！這要根據所在企業的性質、企業的薪酬待遇、發展趨勢、部門領導的綜合能力、權力大小、個人影響力等等綜合因素來分析，才能確定二者權重的大小。

一、“強勢管理”與“以情動人”，兩者絕對不是誰對誰錯的問題！

到底是採用強勢管理還是以情動人的方式來做好領導，是有眾多前提條件的！不同條件下，採用的方式會有很大差異。

1、強勢管理的案例：

大家都知道的董明珠，那是典型的強勢管理的人物。依靠強勢管理，將格力的發展推動到了令人尊重的地步。

為什麼他可以強勢管理？為什麼？老鬼不是內部人，不能完全準確客觀的表述。但有一點時肯定的！——員工、下屬的薪酬待遇，是其他企業望塵莫及的！當一個企業給下屬提供了極高的薪酬待遇時，強勢管理是可以的！

當然，這只是其中一個要素而已。用來讓大家清楚，強勢管理，有其成功的案例。而且，除了你我可能都熟悉的董明珠之外，還有很多很多。

2、以情動人成分更多的情況

有些性質的企業、單位，或者某些權力很小但是工作任務很重的部門負責人，往往會面臨一個現實狀況：說起來自己是個小領導，但是既沒權，又沒勢，只是帶著大家一塊幹活兒。

這種情況下，自己決定不了下屬的薪酬待遇，對於下屬的考核沒多大發言權，也沒有什麼權力來制約下屬。或者自己手裡的那點權力，根本不足以讓下屬有敬畏之心。

在此情況下，還是別提什麼強勢管理了！以情動人才是根本。

你強勢？誰怕你？你手裡有什麼資本來強勢？

二、那些對“強勢管理”、“以情動人”進行權重劃分性闡述的觀念，請省省吧！

管理工作，是通過綜合手段推動、帶動企業、團隊達成目標的工作。也是與人互動的工作。與人互動，就不會是完全理性的！其中一定有藝術性的成分。只是每個人因時因地因人因情因景的不同，採用藝術成分多寡、先後等等不同而已。

三、“強勢管理”，要明白什麼是“強勢”的核心！

很多人是錯誤定義、看待什麼是強勢管理的。

不論任何原因，不因為下屬的任何藉口、理由，而違背了公司、企業、單位、部門的相關制度、政策、獎懲機制等等紅線、高壓線——這一點作為強勢管理內心的基礎上，具體的如何讓此目的得以達成，是要根據管理者所面對的各種綜合因素來分析、判斷、行動的！

策略、手段，雖然重要，但不是核心！他們的目的只有一個：守護公司的紅線。只有如此，才能維護一種公平性！

或許公司制定的某些政策不完善、不夠合理，但是，只要還正在執行，那就不能因人廢事！不完善、不合理的可以調整、改善，但是沒調整之前，堅持住了，才是強勢管理的核心！

還有企業、部門中涉及工作的流程、標準、原則等等，也是不能碰觸的紅線！這也是必須堅持的“強勢”的部分！

別錯誤的理解強勢的內核！除了上面的內容，其他的，都是為了達成強勢管理所使用的策略、方法而已。

四、“以情動人”的外在表現、行動差異極大！別看表象！要掌握其內核！

管理者的風格不同、手裡的權力大小不同、企業性質不同、能力不同，在使用“以情動人”這一手段時的表現也當然是不同的！

例如幾個類型：

1、親和力十足類型

有的待下屬如手足，親和力十足，讓下屬有一種親近感，很多時候，看著領導的面子，很多事務可以很好的推進。

2、冷麵，但讓員工懷有敬畏之心類型

有的可以整天冷著臉，但是在具體實施管理過程中，可以給下屬實實在在的“東西”。可能是工作過程中有效的指導。

可能是在劈頭蓋臉的臭罵一頓下屬之後，從抽屜裡拿出一個紅包.......

可能是平時對員工不冷不熱，但在員工家庭、個人有事時的鼎力相助與幫扶。

無論如何，他們可以用實際的行動，讓員工感受到領導在內心裡裝著大家。大家對其有敬畏之心。

3、感染力、推動力十足類型

有些領導，個人魅力、感染力十足，能夠用行為、語言等等鼓勵、激勵、推動下屬的內驅力、積極性，能夠讓下屬、員工客觀的看待職場環境，能夠讓更多的下屬為了團隊、部門、企業的發展而共同努力。

以情動人的表現，是根據管理者本身的性格、手中的權力大小、能力大小、企業的性質等等來綜合決定的。根本沒有什麼固定的模式！

如果誰告訴你某一種模式可以管理好團隊，老鬼只能呵呵了。

當然了，談起“模式”，相對而言較為穩定、固定的，是管理機制、績效政策、管理體系、營銷模式等等。那些系統、體系性的東西，是可以固定的。而在具體實施管理過程中，要達到企業經營、部門目標達成的角度來看，管理者的管理藝術性，是不同的。

就談這些吧，老鬼的目的是讓大家清楚：管理，是門技術性與藝術化相結合的系統學科、學問、本領。千萬別機械化了！這不是某個科學領域的學科！

指望找到一個固定的模式來做好管理工作，還是省省吧。管理者的智慧、技術與藝術的結合，是成為優秀管理者必須要研究、雕琢的能力。否則，“管理”這個工作，也太簡單了。拿某個固定套路就想管理好員工？這不是做夢嘛！

哦，對了，很多網絡上的文章，宣揚什麼幾招、幾個理念就能管好團隊的說法，簡直是在侮辱下屬的智商！好像團隊中的下屬、員工，都是智商、悟性很差的人。——這是要不得的！

越多分享，越多收穫！

老鬼歸來

這個要看自身處於什麼發展階段。

我在20幾歲，年輕的時候就是強勢管理。那時候天不怕地不怕，就是一股勁兒奔向目標。

然後隨著年紀增長，越來越不強勢，但是執行力卻更強，這時候基本就是不怒自威了。行事風格變成了說話四平八穩，但是雷厲風行。

年紀再大些，到五十歲以後應該就會和風細雨了，和氣生財麼。

雜家小記

說說我經歷過的幾個部門領導吧，他們都有各自鮮明的特點，產生的結果完全不同。

部門領導A：是一位女經理。她的特點是有能力但不強勢，比較溫情，工作上特別認真負責，特別得員工的喜歡。在快40的時候懷孕了，為了項目，她經常陪著加班，因為身體不太好，最後孩子沒有保住，她最後含淚辭去經理職務，選擇離開公司。

她為什麼在孕期不穩的情況下還過度勞累，最後失去那個還沒出生的孩子? 因為她的上級是一個比較強勢的人，她不願意將這種強勢的行為傳遞到下級，很多壓力選擇自己承擔，最後承擔不了，傷心地離開了公司。

部門領導B：比較年輕，有幹勁，平時和員工一起時很能玩到一起。在強勢上級的領導下，他自己也想有些作為在工作上面有些過於強勢，於是，引起了下面員工的牴觸，有時工作也不好開展下去。最後，他也選擇了離開公司，另謀高就。

部門領導C：同級別的部門領導裡，他的資歷最老了。一個說明他很早就是部門經理了，另一個也說明他沒有升到更高一級。他比較隨和，不同的意見他也能聽進去。有時項目忙時，需要找人加班或安排額外的事情時，員工不樂意接受。他也不急，不強勢要求，就是慢慢地和員工磨，最後員工也去幹了。該爭取的利益，他也會幫員工爭取。雖然，平時把工作安排下去了，他就撒手不管了，員工也覺得他做老闆太舒服了，但是也就調侃一下，工作該怎麼幹就怎麼幹，也覺得他不催促和干涉也挺好的，反正需要的資源他也會去爭取。

部門領導D：他的特點是，平時表現得和員工打成一片，但是在工作上就盯的很細。工作安排下去後，他會一直追著，不斷詢問員工做到那一步了。最後的結果是，他比所有的老闆都累，頭髮白得很快，但是在員工這邊並沒有得到任何尊重，員工也覺得這個老闆太不信任員工。你作為老闆在關鍵點上把關，你連員工工作細節都干涉，別人怎麼幹活。

做部門領導，想要得到上級和下級同時認可，也的確是一件不容易的事情。

清茗

我只能說兩者都不好，哪裡有壓迫哪裡就有反抗。太強勢不得人心，太軟弱沒人服你。那麼是不是就沒辦法了？當然不是。

凡事講究個規矩，身為領導不管你強勢不強勢，但決不能軟弱！

曉之以理動之以情那套只能用一次兩次，用多了不僅沒效果，還有可能會助長下屬的氣焰。到時候其他人怎麼看你？可能會覺得你沒本事不敢處理人，只會給大家講道理。當大家覺得犯錯的成本不高時，都會學著去效仿，到時候你怎麼辦？難道一個一個的去給他們講道理嗎？這樣是不行的。

我的觀點就是，凡事不過三，我可以給你機會，也會苦口婆心的去給你講些大道理，但是你要不聽，那就別怪我不客氣，有一有二沒有再三。每一次給他講道理的時候都要讓他覺得語氣一次比一次嚴厲。讓他明白再不改正，下場就是自找的。先禮後兵，等到那個時候處理你的時候絕對不會手軟，誰跳得越高，就讓他摔得越狠。

當領導是門學問，當領導不要怕得罪人，不得罪幾個人是成就不了你的。管理者與被管理者的矛盾絕不是一天兩天形成的。既然走到這個位置，那就要有心理準備，你需要在管理好部門的同時，還要去加強部門的凝聚力，團結力，千萬不要弄成一盤散沙，把那些害群之馬儘早的踢出隊伍，這樣才利於部門的健康發展。

職場問劍

作為部門領導，是應該強勢管理，還是要以情動人？

作為管理者而言，應該要比普通員工更加懂得管理之道，也更能洞悉人性的本質。

就拿本題而言，強勢管理還是以情動人，我認為，不是非此即彼、非黑即白的，難道我們選擇了強勢管理，就不能選擇以情動人了嗎？

01

領導應該知道刺蝟法則

這告誡我們，人與人之前既要保持合適的距離，更要講究適度的原則。

不管是強勢管理，還是以情動人，走向任何一個極端，都是錯誤的做法。

古人講究中庸之道，我們也應該有凡事講究適度適量的法則，在兩者之間都找到一個恰當的值。

這就需要我們，面對不同的事情，要根據情況不同，而區別對待，有的需要強勢管理，而有的則需要以情動人。

02

涉及原則底線，需要強勢管理

那麼，什麼時候我們要需要強勢管理呢？

我認為，就是在工作的時候，涉及到原則和底線的時候。

工作的原則和底線，是單位賴以生存的根本，他不僅能維持單位里正常的工作關係，更對單位長遠的發展具有重要的意義。

比如說，近期單位遲到早退情況較多，這時就需要強勢管理，嚴格紀律和制度，讓大家無理由地遵守和尊重單位考勤制度；

比如說，工作時有不少員工自由散漫，經常出現玩手機、聊天等情況，這也需要強勢管理，該懲罰時也要絲毫不手軟；

比如說，強調多次的工作任務沒有完成，員工還一副無所謂的態度，這更需要強勢管理，該嚴厲批評時就該毫不客氣。

03

涉及員工切身利益，需要以情動人

那麼，什麼時候我們需要以情動人呢？

我認為，就是在工作的時候，涉及到員工切身利益的時候，需要以情動人。

領導不是冷冰冰的冷血動物，是一個活生生的人，也同樣擁有豐富的情感和態度，因此，適當地向員工表露感情，更能拉近與員工之間距離，提升互相之間的感情。

比如說，員工認為目前的工作非常辛苦，向我提出更換工作崗位的需求，那麼我就要以情動人，向他說明單位目前的難處，人員的流失等等，喚起他內心對於崗位的熱愛；

比如說，員工和同事發生爭執，向我來屢次告狀，那麼我也要以情動人，向他說明團結同事的重要性，讓他不在斤斤計較。

比如說，員工提出漲工資的要求，我更要以情動人，向他說明單位目前的狀況，讓他打心裡有認同感。

總結：作為領導，很多事情不是選擇題，而是填空題，需要自己去斟酌和思考。強勢管理和以情動人，並不是永遠不能並存的兩個狀態，懂得中庸和適度，才是管理的至高之道。

職場小偉

因為問題並不在這兩點上，領導要想讓員工服服氣氣，聽從指揮，要做的是其實是：獎罰分明，建立領導權威。

堅持獎罰分明，讓員工看到領導公正處事的一面，從而服從管理

領導要想員工服從管理，首先要有獎罰大權，否則談什麼管理都沒有，員工甚至都不會在意太在意領導話語。

畢竟，“獎”決定了員工聽從管理的動力，而“罰”決定了員工服從管理的壓力。

我就見過有個部門的主管做得太“憋屈”了，為什麼，因為上面的領導管得太緊，這個部門的績效考核獎金和人事任用直接由大領導抓住，部門主管夾在中間，基本失去了管理的權力，說什麼也不管用。也難免有些員工經常不把他放眼裡，直接跑去討好大領導。

1、獎勵不只有獎金鼓勵，更要有理有據

相反地，我見過大部分團隊管理得很好的領導，都能做到獎罰分明。當然，這裡的“獎”並不只是說績效考核，它還可以包含：

1. 對員工表現好的行為給予表揚，尤其是在會議上
2. 對工作業績突出，有明顯價值產出的員工，給予更多的獎金獎勵
3. 對公司有突出貢獻的員工，給予精神獎勵（比如榮譽員工獎、優秀員工證書等）

不管是哪一種獎勵方式，一定要有理有據。

1. 如果是獎金獎勵，一定要有對應的獎勵制度作為支撐，儘量不多給，也不少給；
2. 如果是語言表揚或精神獎勵，一定要說出表揚和獎勵的具體原因，做出來哪些行為和貢獻。

強調這兩點，就是要讓其他員工對獎勵服氣、信服。

2、罰就是堅持按問責制度執行，不可人情化

中國是個人情社會，很多領導在處罰上，其實很難做到公正，一方面容易在情緒到來的時候，出發過猛，另一方面則容易考慮到人情，偶爾“放水”。

前者還好，後者一旦出現，員工就會認為領導不公正，不能做到一視同仁，從而對領導的管理有所不服。

堅持做到合理處罰，就要制定問責制度，就像制定法律，規範犯罪行為一樣。

不管任何人，不管任何出錯的行為，都堅持按照問責制度執行，這對領導來說確實有壓力，會讓員工覺得領導不人性化。但這是維持公正形象的最重要手段，想想包公為何被公認為“大公無私”，不就是因為他在處罰上一視同仁嗎。

所以，在處罰上要制定問責制度，堅持執行，才能讓員工信服。

建立權威形象：決策果斷，敢於承擔責任

要讓員工服從管理，除了獎罰制度上的分明，還要讓員工對領導個人感到信服。這時候，領導在員工面前就必須做到兩點：

1. 決策果斷。在員工面前千萬不要猶猶豫豫，不然員工容易對領導的管理亦失去信心。只有決策果斷，不管最終決策是對是錯，至少在氣勢上就獲得了員工的認可。
2. 敢於承擔責任。這點大家都明白，大佬站在前面為大家槓著，更容易贏得員工的歸屬。作為領導，在關鍵時刻，必須站在部門前面，在員工面前建立敢於承擔責任的形象，才能獲得大部分員工的支持。

只有做到制度上的獎罰分明，在部門員工面前建立起領導的權威形象，員工才會真正服氣，服從管理。

學習委猿

做管理，絕對不是一件非黑即白的事件。只強調管理，你把員工當什麼？當機器嗎？只強調情感，那員工到底是來上班的，還是來談戀愛的呢？

強勢管理不可取，以情動人也不可取，最好的管理就是剛柔並濟，恩威並施。

一、管理最怕就是走極端

我遇到一些管理者，他們就是過多的偏向一個方向。

如果把管理看作河水的話，強勢管理就像是在堵水。比如說，員工因為違反部門規定犯了錯，領導就把員工叫到辦公室來痛罵一頓。結果呢？只有兩個結果，一是員工拍桌子辭職走人；二是員工忍氣吞聲低頭道歉，但是一轉身就在背後說你壞話。

單純的以情動人，就像是在不停的排水，都沒水了，又談什麼管理呢？一個員工犯了錯，你跟他講道理，“好了，這次我就原諒你了，下次不要再犯了。”員工點點天，結果第二天繼續犯錯。你難道又把員工叫進去講道理嗎？那麼你最後會發現，你感動天，感動你，就是感覺不了他。員工心裡可能還會想：“我就是犯錯了，你能拿我怎麼樣？”

二、就領導而言，恩威並施是必不可少的

恩威並施，通常指的是一種獎勵與懲罰並存的激勵政策；也就是說，對下屬同時實施恩惠與威嚴的行為，既要關愛員工，又要嚴格管理。這就很像中國傳統的太極圖。黑和白不再是矛盾對立，而是融為一體，就像“恩”和“威”這看似對立的雙方，也可以被融合在一起。

如果只有恩惠，員工就容易安於現狀，缺乏鬥志，不利於培養經營人才，更不利於企業發展；如果只有威嚴，員工就容易產生怨恨，缺乏安全感，不利於凝聚人心，難以提升士氣，團隊就會缺乏活力。

真正厲害的領導，都是恩威並重的，對待不同的人使用不同的態度，時而威嚴時而仁慈；真正聰明的領導，都是講情理的。遇到事情了，先講情後講理；真正高情商的領導，情緒都是琢磨不透的，既可以跟員工打成一片，又可以以威嚴鎮壓員工。

三、領導者如何才能恩威並施？

1.恩於生活，威於工作

威，要用於工作之間。要完成工作任務，要管好自己的下屬，對待屬下人員要告訴他們的責任，樹立領導的“威信”。

恩，要用於生活上的關心。如果一個員工在工作上勤勤懇懇，任勞任怨，那麼做為領導，一定要對他施“恩”，體現在生活上的關心，去了解他的困難，給予及時幫助。

2. 把握好火候與度量

給下屬員工恩惠的時候，一定要從小到大，從淡薄到濃厚，把握好火候與度量。

如果一開始就很多，後來由於力不從心就越來越少了；或者一開始很濃厚，後來越來越淡薄了，員工們就會忘記過去的恩惠，總是感覺你對他們越來越差了。

3. 力求精確

當你評價某位下屬的工作時，儘量力求精確，泛泛而談並不能起到好效果的。一來你的下屬不能具體明白自己的工作到底是好還是壞，二來泛泛的評價也許根本就不能說服你的下屬，反而讓人覺得你是在給他“小鞋”穿。

與其說“小王，你的這份報告做得太馬虎了，我實在不能接受”，不如說：“小王，你的報告中的數據不夠準確，市場分析也不夠精確，與當前真實的市場情況尚有一定差距”這樣，你的下屬必定會心服口服，無話可說。

總之，“恩”就是溫和、獎勵、讚美，“威”就是嚴格、批評、期望。下屬做得有失妥當的地方固然應當批評，而對其表現優秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣，下屬的內心才能平衡。

焱公子

作為領導，該“強勢管理”與“以情動人”，兩者絕對不是對立的，二是相輔相成的，沒有好不好，對與錯，到底是採用強勢管理還是以情動人的方式來做好領導，是要根據實際情況來定的。不同條件和情況下，採用的方式會有很大不同。

1、強勢管理的案例：

大家都知道的董明珠，那是典型的強勢管理的人物。依靠強勢管理，將格力的發展推動到了令人尊重的地步。

為什麼他可以強勢管理？為什麼？老鬼不是內部人，不能完全準確客觀的表述。但有一點時肯定的！——員工、下屬的薪酬待遇，是其他企業望塵莫及的！當一個企業給下屬提供了極高的薪酬待遇時，強勢管理是可以的！

當然，這只是其中一個要素而已。用來讓大家清楚，強勢管理，有其成功的案例。而且，除了你我可能都熟悉的董明珠之外，還有很多很多。

2、以情動人的案例

有些性質的企業、單位，或者某些權力很小但是工作任務很重的部門負責人，往往會面臨一個現實狀況：說起來自己是個小領導，但是既沒權，又沒勢，只是帶著大家一塊幹活兒。

這種情況下，自己決定不了下屬的薪酬待遇，對於下屬的考核沒多大發言權，也沒有什麼權力來制約下屬。或者自己手裡的那點權力，根本不足以讓下屬有敬畏之心。

在此情況下，還是別提什麼強勢管理了！以情動人才是根本。

3. 正確的管理方式。

以上這些都是不同企業，不同部門、崗位負責人、管理者面臨的現實，我們不能違背這些前提因素而盲目說誰對誰錯，你強勢？誰怕你？你手裡有什麼資本來強勢？

因此，希望找到一個固定的模式來做好管理是不可能的。管理者的智慧、技術與藝術的結合，是成為優秀管理者必須要研究、雕琢的能力。否則，“管理”這個工作，也太簡單了。拿某個固定套路就想管理好員工？這不是做夢嘛！

所以，強勢管理與以情動人，沒有嚴格的區分，只有把二者很好的結合起來才是最好的管理方式。

清風酌客

管理最怕就是走極端。強勢管理不可取，以情動人也不可取，最好的管理就是剛柔並濟，恩威並施。

看過李宗吾的《厚黑學》就會明白，管理其實也是一門厚黑學問。對員工好一點，以情感人也就是厚，對員工狠一點，強勢管理也就是黑。如果只有黑沒有厚，員工會服你嗎？不會！不服你哪來的執行力？只會磨洋工，好一點也是出工不出力。如果只有厚沒有黑，員工怕你嗎？不怕！既然都不怕你，你的命令有人聽嗎，沒有！那就也沒有執行力！

所以，好的領導一定是厚黑高手。就像劉邦一樣，一邊對韓信施以小恩小惠，看韓信穿得單薄，來來來，趕緊把我的衣服穿上。韓信來彙報工作，還沒吃飯吧？來來來，吃我的！說話就把飯碗給了韓信。這是厚！因為劉邦會玩“厚”，所以韓信感激涕零。劉邦和項羽打得激烈的時候，項羽來拉攏韓信，要韓信反劉邦。韓信說:大王對我挺好，解衣推食，我怎麼好意思背叛他呢。

可是劉邦也挺“黑”的，該下手了絕不手軟。看韓信不老實了，突然就去了韓信的兵營，直接把兵符拿走了，一下子就削了韓信的兵權。剛開始封韓信楚王，後來直接降為淮陰侯。所以我們看到歷史都是《淮陰侯列傳》。最後，還是怕韓信造反，劉邦的老婆和蕭何一嘀咕，乾脆把他殺了得了。於是，倆人做了個局，要韓信來總部開會。然後，二話不說，就把韓信給收拾了。這就是“黑”。雖然是呂后乾的，但是如果劉邦不支持，呂后敢這麼做嗎。歸根結底還是劉邦的意思。

所以，做領導的都比較厚黑，一手拿甜棗，一手拿大棒。聽話，就給你倆甜棗，不聽話，大棒就上去了。強勢管理的，那叫莽夫，以情動人的，那叫傻瓜。

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管理那點事

作為部門領導，是應該強勢管理，還是要以情動人？作為一個領導，管人是最頭疼的事。現在的人個性化越來越嚴重，導致團隊越來越難帶，是一個不爭的事實。管嚴了，下屬不買賬，自己下不來臺；管鬆了，下屬不拿村長當幹部，工作不好安排。簡直就是進退維谷，左右為難。所以說要是隻用一刀切的手段是不能實現你管理的目的。正如優衣庫創始人柳井正的管理筆記：領導要時而魔鬼，時而菩薩。換句話講就是強勢管理當中加入以情動人，才能讓管理發揮最大的效果。

一．管理的目的

優衣庫成功的關鍵是什麼？它是如何從一家廣島的小服裝店，成長為今天的行業巨鱷的呢？答案是人！要知道事情都是由人做出來的。但是管理人的目的在於更好實現企業目標，使工作有效率的良性循環地完成。管理的目標不是為了管人，而是在於成事。"不管白貓黑貓,抓到老鼠就是好貓。"是鄧小平常掛在嘴邊的一句話。所以說，不管用什麼手段只要管德讓人心服，能夠成事，就是管理的好辦法。

二．鐵腕手段，只能解燃眉之急

在日常的工作當中，的確並不是所有員工都是老實人，你對他以情動人，溫柔以待，反而會覺得你軟弱可欺。作為管理者用強勢的管理手段，用權利和地位強勢壓著員工，他才會重視，他才會乖乖的工作。這種情況之下強勢管理可以使得公司高效運轉，所有人的目標指向非常明確，很容易形成一種箭頭式的穿透力量。但是人是有逆反心理的，你越是壓迫就會越反抗。導致的結果只會越來越差。所以說鐵腕手段，強勢管理只能解一時的燃眉之急，但是不能長久。

三．以情動人，不見得都能領情

人是一個相處的過程，你以誠待人，別人也會以誠待你，但是以情動人，見效太慢，還不見得所有人都能領你這份情。正如同你對他以情動人，溫柔以待，反而會覺得你軟弱可欺。下屬不拿村長當幹部，工作不好安排。要明白企業發展和工作進展是刻不容緩，也沒有那麼多時間讓你以情動人。畢竟商場如戰場，時機稍縱即逝。

四．以正合，以奇勝，才是王道

《孫子兵法·勢篇》:"凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江海。"在管理中同樣是如此，強勢管理輔以以情動人，對員工恩威並施，才會讓員工更加的心服口服，管理才會高效持久。比如說，作為領導的你突然接到某項緊急工作，但是又臨近下班時間了，在下班之前是沒辦法完成的。要是你只是使用強勢管理，強勢的要求員工要加班，可能嘴巴上不說，心理也罵娘，對工作有了怨氣，完成效果肯定大打折扣。要是你只使用以情動人，員工估計會沒什麼人 ，對你敷衍了事，說不定半路跑路都可能。但是強勢管理加上以情動人，一面要求員工必須加班完成這項緊急工作，另外一面又對員工好言安撫，並給員工承諾加班工作按照一天來計算，估計員工肯定士氣高昂，不僅非常樂意加班而且還會把工作完成得很出色。

所以說，作為部門領導，是應該強勢管理，還是要以情動人都不是你正確的選擇。要學會以正合，以奇勝，強勢管理加上以情動人才能讓你管理得更有效。

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