999特約小微言
傾聽行業聲音，還原行業軌跡，尋找行業榜樣。自2018年5月起，中國藥店官方微信獨家推出“百大連鎖藥店巡訪活動”，中國藥店採編隊伍深入企業進行實地訪查並紀實撰寫，受訪對象還將同步進入“2018中國藥店最佳經營創新獎”候選榜。本次活動由中國藥店雜誌社主辦、華潤三九協辦。本期我們走訪的是甘肅德生堂醫藥科技集團有限公司總經理聶霞。
近幾年，甘肅德生堂醫藥科技集團連鎖門店的發展模式可謂雙管齊下：在甘肅，以600多家直營店深耕本地市場，並不斷在呈狹長地勢的蘭州本地填補行業空白；放眼全國，則以加盟店的形式大範圍佈局，擬定合同、改換門頭後，由專業團隊對加盟門店進行全方位培訓，力求將能力參差不齊的加盟商與德生堂的銷售理念、服務能力等持平。
與此同時，甘肅德生堂幾乎每個行業風口均未落下——近百家旗下的111醫藥館紮根全國各地；天貓、京東及111醫藥館官網等平臺組成B2C業務；通過藥士達與在線抓藥免費代煎的中醫到家等不斷優化送藥上門的“最後一公里”，O2O由此成型。同時金昌糖尿病醫院、多家診所、互聯網醫院組成的醫療業務，使德生堂悄然之中實現新零售閉環……
如此多模塊、多矩陣的陣容成因，除了企業掌舵人的卓越視野外，也脫離不開發展初期就已頗具前瞻性的企業文化——舉兩個“看得見”的例子：在曾經高毛利盛行的醫藥零售發展階段，德生堂的員工並沒有所謂“績效工資”；在“攔截銷售”層出不窮的年代裡，顧客卻認真地稱其員工為“小大夫”……
“醫”者本心，“靜”之心態
“2001年我剛進入公司，我們管龍總還稱呼為‘龍大夫’。那時大家紛紛做高毛利，但入職後聽到的第一句話就是，賣藥一定要‘對症對因’，不能隨便推薦！” 甘肅德生堂醫藥科技集團有限公司總經理聶霞介紹，在企業發展的初期，店員並沒有相關業績考核與藥品提成，而是根據顧客需求搭配合適的藥物，以解決顧客的健康問題為根本。
甘肅德生堂董事長龍巖系醫生出身：其醫者的職業本能，就註定烙印在其所掌控的企業DNA中——用一句話總結，“與醫藥相關業務，服務永遠大於利益。”
“可以說從企業發展一開始，德生堂就已經有了非常先進的文化理念。落到實處，就是我們的營業員沒有任何業績負擔，完全是在根據患者的病情進行銷售，對商品賦予了獨有的文化內涵。2001年我們就已經有了醫生資源，開闢了藥店兼門診的模式，真正為顧客解決健康問題。”
醫者本心，帶來的就是“靜”的企業文化。“德生堂的員工都是以‘德’文化為前提來要求的，必須要有醫德、道德、公德，從執行層面就是要有一顆‘靜’的內心。你是做健康服務的，如果還要在患者面前算計賣你一盒藥我能提一塊錢、兩塊錢，這本身就與我們公司的‘德’文化相悖！”聶霞表示，從蘭州零售店到互聯網網店，心靜的時候才更容易讓一些事情下沉落地、執行到位，“如果內心浮躁，還算著自己掙多少多少錢，是沒法真正為顧客的健康去服務的。”
值得一提的是，聶霞本身是從德生堂基層員工做起的。從一名門店營業員到總經理，相比曾經的某些懵懂，現如今對“服務”的理念相當明晰：“有的顧客患了疾病，別的地方只是強推產品，在我們這裡是需要員工經過和顧客的寒暄，詳細瞭解症狀和病情後，才將商品和品牌用藥、臨床品種搭配起來，每一次售藥都是一次診療過程。改善了患者病情，真正解決了患者的健康問題，顧客口碑相傳，客流量就會源源不絕。”
大發展時期·趨向知識管理概念的“文字沉澱”
本心已在，企業的發展不難一錘定音。然而從兩家門店到如今遍地開花的數億規模，德生堂的“大發展時期”，或得益於聶霞總結而出的“文字沉澱”。
其實早在20世紀80年代的西方，大企業即開始採取“知識管理”戰略，試圖將企業經驗知識化、理論化、顯現化，最終突破腦屏藩籬，得以存儲和保持。
德生堂顯然已暗中趨同這一戰略理念。“我們的系統力量非常強大，當初門店數量較少時就已經在做大量的‘文字沉澱’，比如顧客投訴如何更好處理？標準話術怎麼說？接待顧客的第一句話、離店最後一句話是什麼？門店巡檢從哪方面開始？大量的頭腦經驗總結為文字規章。”
連鎖開店到100家時是一個門檻，“但發展到這個規模時，我們包括了管理制度、規範標準、績效考核、培訓方式等方方面面的‘文字沉澱’，對門店的快速擴張依然起著強大的助推作用。”德生堂沉澱了大量十年以上的老員工，同時將每位員工的工作經驗與藥事能力提煉而出，在企業內部實現共享、複製、傳承 ，“你看每個門店都有厚厚的管理工作手冊，這都是一代代的言傳身教。員工培訓也是如此，抄寫的工作筆記，一個月時間，厚厚的一本就寫完了。如此努力，反饋自然鮮明，顧客非常喜歡叫我們的員工為‘小大夫’，在門店你經常能聽到顧客說：‘小大夫，我又來了！’……”
如此 “知識管理”在如今依然繼續。據介紹，目前德生堂平均每天都會修訂企業內部各個部門的框架條目，“經各個部門修訂，報到總部，我們有專門的組委會再來修訂是否合適。大量的文字沉澱和組織架構的能力是我們得以快速發展的保障。”
優質的門店服務
企業初心可謂船舵，知識沉澱當為動力，當然除此之外發展也離不開優質的門店服務。在此方面，德生堂的舉措頗為獨到——以111醫藥館為樣板，“五穀雜糧”項目平均佔據1/4的店堂面積，代餐食品乃至健康茶飲紛紛參與其中，同中藥飲片、參茸貴細共同構成了“養”的板塊。同時在零售門店，不斷邀請醫院專家坐診，為顧客提供健康諮詢、把脈問診。
聶霞介紹，“同線上相比，線下的門店服務還有待提升。所以我們專注於一些日常檢測，並和我們的APP掛鉤——當顧客辦理會員後，血壓、血糖、身高和體重等等相關數據都會傳輸進去，等同於建立了顧客雲檔案。”
不同於顧客進門就“火急火燎”的一錘子買賣，德生堂為顧客打造購物體驗可謂煞費苦心——有專設的空間管理部，在門店選址、簽約後與該部門進行對接，“總體來說就是對門店進行設計，什麼樣的客動線是最方便的？哪些陳列方式對於商圈屬性而言最合適？弔旗卡片、燈光亮度、購物背景音樂等如何設置才能讓顧客感到舒服？都會事先規劃出來。”
在健康服務過程中，德生堂也會借力廠家資源，“上游工業的專業資源相對來說更深厚，我們跟廠家做好深入溝通，講一些通俗易懂的知識給一線員工。”
立足西北，放眼全國·做一家有危機感的企業
資本大潮卷湧之下，德生堂的企業定位相對直接：“立足西北，放眼全國”。在甘肅，2600萬左右的常駐人口加上狹長城市地形，目前的連鎖發展仍有後續空間。
“外面的對手很強，我們很有危機感。”聶霞介紹，因有危機，所以要堅持“續航式發展”——在甘肅繼續做深做透的同時，不排除收購當地小型連鎖或單體店；而在全國範圍內，董事長龍巖也表示，希望在近期將門店數量擴容至2000家，長遠來看，5000門店數是企業的目標，以此能為顧客提供深度的健康管理服務。
“總之，有了危機感，也就有了前進的動力。”回顧起此前種種，聶霞微笑而言：“當時我在金昌當營業員的時候，在想公司什麼時候能做到蘭州；後來在甘肅有了佈局，我又想什麼時候能去北京發展……我們龍總在不斷創業，老員工也好，新員工也罷，每個人在崗位上都有長遠前景。那麼就定下心來，就算以後遇到再‘無解’的問題，也能順其自然的將它解決！”
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