職場三哥

【職場筆桿子創業】獨特觀點：曾仕強對管理學的認知，基本都是在儒家思想的底座下進行的。所以，曾仕強的管理理念，帶有很強的“傳統性”，但是曾仕強為什麼還能收到這麼多人的歡迎和喜愛，就是因為曾仕強融合了當代社會潮流中的很多前沿觀點和看法。

比如，曾仕強談到職場中，同事之間佩服什麼樣的人？是能力強的人？社交廣的人？還是善於交流的人？都不是！曾仕強說，人們佩服的是那種“有本事”的人！

這就是曾仕強的儒學管理認知，很接地氣，往往能夠一針見血地指出問題背後的實質。

話題轉回來，管理者，顧名思義就是管理員工，以此來按照一定秩序，在講求效率的前提下，將工作完成好。

管理者管理的對象，無疑就是下屬和員工。既然是管理，都有哪幾種管理方式？

一是“靠制度”，用制度來立規矩，用制度來定底線。

二是“靠語言”，語言的力量，一旦被釋放出來，起到的效果比制度要大得多。

三是“靠默認”，職場中有很多不能寫在紙上，但是被大家都默認的規矩，一種“無形的制度”。

既然管理者有以下幾種管理方式，哪一種是管理者使用頻率較高的方式？毫無疑問，當然是第二種“靠語言”！

為什麼領導不會將話講明白一點？因為任何事情，一旦主動施捨或給予，價值就會“一落千丈”，甚至還會被對方踩在腳底下，看都不看一眼。

領導對員工的教誨更是如此，領導更不會輕易將自己悟出來或積累起的經驗，輕易給員工講出來。縱然是講，也只講半分，另半分要靠員工自己去悟。因為只有員工通過努力去悟，才懂得領導建議的價值，才明白領導的管理藝術之高，對領導也會更尊重。

—END—

職場筆桿子創業

銀桑筆記

題主千萬不能對曾老先生的這句話，進行斷章取義的理解，否則題主就誤解了曾先生的本意！

曾老先生是在講管理者做人時，應當講完儒家思想的“中庸之道”，而非所有事都不能講清楚！

自已對這句話的更深理解，其實也是在做領導之後，經過了一些工作經歷之時，才真正懂得了為什麼不能什麼事都講清楚。

給題主分享一下我曾經的經歷。

我曾經信一個下屬安排工作，讓他將單位的一份材料送給其客戶單位，過了2個小時之後，同事竟然拿著材料回來了，我問他：為啥沒有交給客戶呢？他說：張總沒在公司，你不是要求親手交給張總嗎？所以，我便帶回來了！……

我一時無語了。本來我的意思是：此材料很重要，希望張總儘快收到，所以才強調親手交給張總，結果竟然被他又帶回來了，……！

當我聽了下屬的解釋，讓我很是鬱悶不快！

如果職場中事事都講清楚，這將限制下屬員工的自主思維與判斷，從而影響其能力的鍛鍊與提升，只能成為按部就班的棋子。

結合題主的這個問題，曾老先生之所以這樣說，可能有這樣兩個原因。

1、職場工作中領導事事講清楚，可能會限制員工的自主判斷與思考，不利於下屬員工的成長，而且事情反而無法辦好。

我們都知道職場工作，並不是一成不變的，很多時候也會受具體工作環境的影響。這要求員工在具體處理問題的時候，能夠具有自主思維和判斷的能力，並根據環境的改變而靈活處理。

一旦我們在這項工作中，將所有事情都說得一清二楚。那麼員工在去具體解決和處理工作的時候，就有可能受到我們的影響，而不敢隨機應變，靈活處理。

這就像我前面所舉的這個例子中的事情一樣，如果沒有給他說得清清楚楚明明白白，或許他們便可以根據情況來靈活處理。

所以在職場工作中，什麼事情都要說得清清楚楚，其實是對員工具體工作能力的一種限制，不利於下屬員工的行動。

2、這職場工作中，有些事情是不能夠說得清清楚楚的，否則很容易將自己陷入到不利的職場處境中。

職場工作中講究以“結果為導向”，只要員工能夠拿出一個滿意的結果，它的這個過程是怎麼實現的，對於管理者來說，並不是需要考慮的重點。

所以在工作中，很多事情領導是不能把它說得太清楚。

就像職場工作中的一些決定，由於管理者可能並不是很清楚明白，一旦我們貿然去說清楚明白，那很有可能結果不是我們說的那麼回事，則我們想要挽回的餘地與機會都將沒有了！

因此，在職場工作中，不能事事說清楚明白，其實也應該是管理者應該具備的一種“套路”能力。

簡單的說，領導有些時侯說話，應該給自己留下回旋的餘地，不能說得太死把自已逼上沒可退的絕境。

當然，並不是說領導什麼事都要打“太極”，那其實就成了沒有擔當之人！

有些事不能說得太清楚，而有些事則必須要說得清清楚楚。這需要根據具體工作情況來定，這才是一個高明的管理者。

好了，我就簡單的分析到這裡，希望我的回答能夠給你幫助。

以上分析，僅供參考。若有興趣，可以關注【視職場】，將會帶給你更多的職場知識，幫助你解決職場困惑。歡迎在下方評論區留言發表你的看法與觀點！

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視職場

曾仕強：把什麼事都講清楚的管理者，沒大出息，不能重用，你咋看？

如果是在幾年前，阿胖肯定是不認同這句話的，我會覺得，管理者連話都不說清楚，員工該怎麼做事呀。

但現在，阿胖覺得曾仕強這句話說得太正確了，這背後的本質與邏輯如果你能夠理解，今後的每一件事你都一定能夠做得越來越好。

一、為什麼把什麼事都講清楚的管理者，沒大出息，不能重用？

為什麼把什麼事都講清楚的管理者，沒大出息，不能重用？

我們先把目光聚焦到小時候來，老師給你講課的時候，有沒有一開始就逐字逐句的教你寫作業？沒有把，一開始只是給你講解好知識點，然後讓你自己通過學習的知識去遷移到作業上去。

目的在哪？從學知識到寫作業這個過程其實是一個主動思考的過程，如果老師逐字逐句的教你寫作業，那就變成了照做，而非思考了。

有一句話說得好：

如果你只學習，而不思考就糟糕了。

咱們平時在閱讀的時候也是一個道理，什麼樣的書才叫好書？不是那些給你方法論讓你直接行動起來的書，那樣的書很容易讓你喪失思考能力，直接去照做了。

好的書是有方法論，並且也有足夠讓人啟發、思考的詞句，讓你主動去思考，得出結論。

管理者交代事情，其實也是一個道理，這也是一個學習的過程，如果管理者把什麼事情都講清楚了，那其實這個學習的過程，就變成了你對著“書本”照做了，這也就很容易讓你喪失思考能力，久而久之就形成了一個機械化的狀態，當外部環境一變化，就不知道該怎麼做了。

所以，曾仕強說的這句話，阿胖現在非常的贊同。

有人看到這裡會疑惑，如果這樣的管理者不是一個好管理者，那怎樣的管理者，才是一個好管理者呢？

二、什麼樣的管理者有出息、能重用

什麼樣的管理者有出息、能重用？

1.有交代清楚基本事情的能力

一位優秀的管理者，一定是要能夠把基本事情給交代清楚的。

有人看到這裡可能會覺得和曾仕強說的那句話有矛盾，真的有矛盾嗎？其實沒矛盾。

曾仕強那句話是說把什麼事情都講清楚的管理者沒出息，而阿胖說的是要把基本的事情交代清楚，這2者當然不衝突。

如果你連基本的事情都不交代清楚，隨便說一句話讓員工去做，就算再怎麼思考，也很難做好呀。

就比如你手裡有一個項目，交給一個員工，僅僅只說一句：“xxx，我這有個任務你去處理一下”

這樣肯定不行，你連目的都沒說清楚，至少要把最基本的目的說清楚，員工才好依據目的這個點去發散、思考。

2.給員工留有足夠的思考空間

一位優秀的管理者，一定是要能夠給員工留有足夠的思考空間。

這個觀點與曾仕強說的觀點一致，如果你不給員工留有足夠的思考空間，自己把所有事情都給說的清清楚楚，那員工還需要幹啥？只要按部就班的按照你的思考來就好，久而久之，工作變得機械化，難以舉一反三了。

3.協調、組織能力強

一位優秀的管理者，一定是要有足夠的協調、組織能力。

為什麼？

因為管理者越利他，其實就越利己，下屬越優秀，自己的收入其實就越高，但最難的就是管人，有人勾心鬥角，有人老實工作，你開除哪一個，都會對公司現有的狀態造成影響，最好的辦法是維持在一個平衡的狀態，也就是組織內有各種各樣的人，但勢均力敵，導致組織一直維持在平衡狀態，這樣組織才能夠穩步向前。

總結：曾仕強：把什麼事都講清楚的管理者，沒大出息，不能重用，你咋看

阿胖特別贊同曾仕強說的這句話，歸納總結一下，一個好的管理者需要做到以下3點：

1.有交代清楚基本事情的能力

2.給員工留有足夠的思考空間

3.協調、組織能力強

阿胖讀書

這個問題問得相當好呃，因為古人也說過，慈不掌兵，義不理財，善不為官，孫子曰，厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子不可用也。什麼意思呢？用現在的話來理解，就是帶兵不是做慈善，可以有仁愛之心，但不易仁慈過度，否則你的隊伍就很難帶。

第一，你把什麼事情都交代清楚了，時間長了下屬就會覺得理所當然，而且會產生依賴感，還會覺得你性格軟，不敢管

團隊跟部隊一樣步伐，驕兵悍將你的寬容和理解，什麼都以身作則，什麼都講得頭頭是道，什麼都給別人交代清楚了，什麼都做到位了，那麼還要底下的員工幹什麼呢？你自己一個人就可以當管一個整個公司了，而且你每次都把事情給別人交代清楚，別人只會覺得你性格軟，不敢管，管不了，所以才把事情說的這麼的通徹到底。

所以你這位領導基本上就不堪大用了，因為下屬都沒有把你當領導了，你相當於就是一個發佈命令的一個機器，甚至還會發展為你說話沒人聽，工作沒人幹，他們會認為你不是什麼都清楚嗎？你不是什麼都說完了嗎？那你自己去做呀，然後你一批評別人就翻白眼，甚至更有人敢跟你直接叫板，讓你當眾難堪，騎虎難下，造成這種局面，也怪不得別人，完全是你，因為你自己不尊重自己的價值，所以才造成了這種局面。

第二，你最終感動的只有自己，而限制了其他下屬的成長空間

我在前公司的時候就見過一個部門主管，他辛辛苦苦地把所有部門的工作都給做完了，然後其他下屬悠閒自在的在玩電腦或者是聊天，最後他感動的只有自己，而他這樣做，其他下屬很快也被開除了，因為他們不能為公司創造利益。

所以很多聰明的管理者，他們都知道什麼事情自己安排的妥妥當當，做得圓圓滿滿，其實是在給自己挖坑。

又短期來看，可能對一個人的職業生涯沒有什麼太大影響，但如果從長遠發展來看的話，他的能力可能就得不到持續的更新和提高，很快就會被後來的新員工給替代掉，因為他根本沒有多餘的時間去思考，去思考自己的一些規劃，或者是一些新的方向，把自己一直陷入在了塑性的工作中，所以說很難得到真正的領導思維，這也是不堪大用的一個原因。

第三，管理者要學會把授權用起來，才能強士用命

通過上面兩點，大家應該很清楚了，真正的領導者是不需要事必躬親，領導者更重要的作用是需要指出路來，那些高明的領導絕對不會做累死的諸葛亮，而是會學會做甩手掌櫃，所以說要學會授權，這也包括，幾點，第一要了解員工的能力，然後信任他，然後要明確目標和責任，然後要規定反饋機制，然後要知道結果導向，然後要協助下屬，最後是獎罰分明。

只有懂得把權力交給合適的人，工作才會有突破性的效率，只要做好了授權和監督，這兩樣東西，那麼不僅對下屬是一件好事，而且也會把你從具體的事務中解脫出來，你可以做更多的思考和更大的決策。

彪悍貓先生

【ONE逍】認為：管理者喜歡把什麼事都講清楚，一是沒有擺脫執行者的角色，二是對管理工作沒有深刻的理解，勞心勞力很容易出力不討好。合格的管理者，一定要懂得什麼該管，什麼不該管，該管的怎麼管。

為什麼這麼說呢？且聽我的分析。

一、管理的本質是什麼

想要判斷一件事情對錯，首先需要我們理解這個事情的定義，即什麼是管理。

他的這個定義也有一個簡短的版本，就是管理的本質是激發善意和潛能。

再來看另外一位管理大師的定義。

總結兩位大師的定義，有兩個核心的要點，分別是實現目標，激勵實現。

我們再來看題主的問題，把什麼事情都講清楚，這一點講錯了一半，需要講清楚的是你的目標，你希望員工完成什麼目標，比如完成業績10W、簽下某個訂單，這個目標結果需要傳遞給員工。至於員工具體如何實現，就不牢操心了，如果你連過程就包辦了，那這就不叫激發潛力了，而是找人執行。

所以從定義上分析，把什麼事情都講清楚的管理者，不是合格的管理者。

二、凡事說清楚，會有什麼問題

先來講一個我自己的經歷，在我大學畢業打工那年，就經常碰到老闆佈置任務的時候，常常沒有說清楚。

1.比如讓我組織一個會議，什麼細節也不說，就是說了一句：週三我們要開一個會議，小C你來組織啊。

2.比如讓你去買一個東西，不給預算也不說自己的喜好，反正就是買。買了不喜歡怎麼辦，自己賠錢嗎？

3.比如讓你跟某個人對接，什麼也沒有，就是讓你找人家聊。聊啥？

諸如此類的小事，都是給你一句指令，不帶解釋和目標，讓我深惡痛絕，覺得這個老闆真不會佈置任務，以後我要是當老闆，一定要把事情佈置的清清楚楚，不讓員工感受到做事的痛苦。

後來當我自己創業了，記住了這一點，在佈置任務的時候，就喜歡把事情講的特別清楚，我要拿到什麼結果，你最好這樣這樣做。

然而任務佈置下去之後，在過程中，總會發現員工有些步驟做的令人不滿意，於是又花時間教，反覆來回好幾次，最後雖然拿到了結果，但員工被折騰的夠嗆，他總是無法理解我為什麼要按照這些步驟做，而我也覺得怎麼就教不會呢，還不如自己做效率高。於是公司裡面最忙的一直是我，而員工都幹執行，做的沒有成就感。

後來有一次，我佈置了一個任務給員工，只告訴他我要什麼，怎麼實現讓他自己想辦法。結果如何，這個員工很興奮的過來跟我彙報，不但拿到了我要的結果，還用了一種我完全想不到的方法實現了這個結果。他自己也非常興奮，覺得這個任務給了他成長的空間，而我也認識到原來給員工空間，反而更能激發員工的潛力。

通過幾年的管理和實踐，我漸漸了明白了原來老闆的很多管理方式，其實是對的。凡是講太清楚，會有以下問題。

1.凡是講太清楚，員工潛力受限制

一個合格的管理者，只需告訴員工目標，過程需要讓員工自由發揮，才能激發他的潛力，作為員工，也能感受到老闆的信任，如果完全由他獨立完成任務，他會非常有成就感。如果過程中他遇到困難，你需要幫助他打開更多的思路，而他也會認可你的能力。

2.凡是講太清楚，是管理者不懂管理

凡是講清楚，說明管理者只注重做事，管理者也是從普通員工做上來的，所以把事情做好是他的強項，但是也正是這一點，限制了他的視野。做事和管人是不一樣的思考模式，做事講究把握細節，管人需要你激勵和啟發別人。自己拿結果和通過別人拿結果，是思維和做事方式的升級。如果沒有升級這個思維，你還是一個做事的人，不是一個管理者。

三、真正的管理者需要做什麼

那麼一個好的管理者日常的工作到底需要做什麼呢？

1.制定合理的目標：制定目標需要管理者有很強的綜合分析能力，通過各方面分析，做出判斷和決策，讓後清晰的傳遞給團隊。

2.把工作分配好：這是解決人盡其才的問題，管理者需要對團隊成員有清晰的認識，充分了解各員工的專業能力、性格、擅長等等，做到分配工作因人而異，各盡其才，讓專業的人幹專業的事，做到知人善用，才能打造出一支強大的團隊。

3.激勵與溝通：把權力授下去，讓員工把責任擔起來，到員工中間去，多與他們溝通，他們會有很多好點子，幫助他們激發潛力。

4.建立衡量標準：

5.培養員工：管理者的資源就是人，而每一個人都是獨一無二的。用人就意味著要培養人，一個管理者會不會培養人，即決定了自己的管理成長空間，也決定了員工是否能夠成長的更加強大。

最後總結一下，凡是想要講清楚的管理者一般都是剛入門的管理者，他們需要更加深刻的理解管理的本質。然後通過管理的5項工作，不斷的在日常管理工作中去實踐去理解管理，這才是一個合格管理者。

ONE逍

從我過往多年的管理經驗來看，我覺得事無鉅細的領導，下屬會缺乏內驅力。

管理者的本質是什麼？不是為了施壓，更多的是要培養下屬的內驅力，並且團隊的凝聚力更強，才是一位成功的管理者，但是不能重用，關鍵是：

1.事無鉅細的領導更多是“保姆式”管理，不能是管理：

你身邊是否有類似的領導，公司裡一根電線，一根筆的採購都要全部管控，還要包括公司更多管理的事務，凡事親力親為，一般來說不是管理，更多是公司的大管家，一般來說，要麼下屬都不給力，要麼培養出來的員工基本依賴心很強，覺得反正有老闆頂，沒責任心。

2.事無鉅細的領導會壓制下屬的成長：

遇到沒有宏圖大志的下屬，無可厚非，但是下屬內心不服輸，上進心很強，遇到事必躬親的領導，幾乎看不到自身的發展空間，會壓制下屬的個體成長，想要向上，幾乎不可能。

3.事無鉅細的領導缺少創意：

事務鉅細，大部分是墨守成規，當公司面臨變革和轉型的時候，往往非常缺少創意，很多時候回得不到更大的發展 。

所以公司的管理要粗中有細，但是不能太過細，太細會影響 公司未來的發展 。

職業瓶頸導師趙默

你看，曾老先生就很厲害，這個話講的清楚嗎？不清楚。

可你看多少人有不同的理解，而且這些理解都是對的，可如果增老先生把話講的很透呢?

01 事無鉅細的管理者，效率低下。

凡事都要講清楚，說明這個管理者對其他人的能力並不完全信任。這種不信任，導致他在安排事情的時候，一定會把如何達到預期結果的步驟一步步的告訴其他人。

這麼做的後果就是，自己會累的半死不說，還會因為細節上的安排，導致任務完成的效率會非常低。

因為辦事的人會按照管理者的安排去辦，如果中間遇到變數，還需要一一和管理者溝通，再去做決斷。這會大大降低工作效率。

02 事事講透，下屬沒有發揮空間，無法創新，進而剝奪員工成長空間。

管理者如果把什麼事情都講的很清楚，很明白，留給員工思考的空間就很少甚至沒有了。下屬就像一個機器，管理者輸入指令，“機器”開始工作，一旦指令錯誤或者遇到“bug”，“機器”就不知道該怎麼辦了。

從培養員工的角度來說，事無鉅細的領導絕對不是一個好領導，他剝奪了員工鍛鍊和試錯的機會，剝奪了員工思考和創新能力和機會，進而毀掉他們的成長之路。

一個企業，如果員工都是沒有自主思考的“機器”，這個企業還有什麼發展呢？

03 事事講明，不利於自己的管理權威。

一個管理者，如果總是一是一、二是二的向員工傳達自己的想法，那麼這個管理者在員工面前會失去“神秘感”。有時候，這種“神秘感”就是一種領導藝術，失去這種神秘感，就等於喪失了自己的管理者權威。

04 事事講清，等於斷了自己的後路。

在職場中，人人都要給自己留一條後路，以保護自己。這個保護自己，不是說讓別人抗鍋坑人。

打個比方，現在很多單位的領導，是外行領導內行。如果一個外行領導，把一個內行人叫過來，事無鉅細地安排內行人如何如何做業務，會怎麼樣?

當然是會辦砸了啊！

但如果只是交代下去，那麼內行人自然會用他專業的知識和經驗，完美的處理好問題。如果專業的人都處理不好，你這個外行的管理者能做好嗎？

總結來說，作為一個管理者，無論從哪個角度出發，都不應該事事講的很清楚。當然了，有些涉及原則的，必須講清楚的話除外。

公門爬山虎

俗話說得好：“將帥無能，累死三軍。”曾老先生的這句話實際上是一個比較中庸的說法，因為每個管理者也都是單獨的個體，那麼在其管理方式上就會有所不同。

有的管理者事無鉅細，凡事都得管著，身怕底下的人沒有按照自己既定的目標去執行；而另外一些管理者則屬於“放養式管理”，他們只講工作的大致，然後留給員工足夠的發揮空間。

曾老先生認同的應該是後者，因為這樣做不僅管理者自己可以解放出來，員工也有更大的成長空間。

至於那些喜歡把什麼都講清楚的管理者，可能在未來的職場發展中就不如後者。主要原因公子覺得有以下幾個：

一、體現了管理者不重視自己的價值

管理者本身就是從員工中擇優選出來的，目的就是可以通過自己的能力帶好團隊，把整個團隊的效益提上去。因此，他們也很少去做一些具體的執行工作，而是更多的會去考慮戰略規劃、目標制定等決策層面的工作

相對來說，他們的時間價值就比之前要高得多，因為他現在的價值主要就是通過團隊的綜合表現來體現的。

如果這個時候，管理者還和之前一樣，凡事都講得很清楚，首先意味著管理者花費了更多的時間在決策之外的工作上，所以單位時間創造的價值就減少了；其次也說明管理者沒有對工作進行規劃和排序的習慣，畢竟一個不清楚工作優先順序的管理者註定也是一個平庸的管理者。

過度把時間和精力放在和員工溝通具體的細節上，實際上在向其他人傳遞這樣一個信號：我的時間很富裕，你們可以隨便佔用，這樣的管理者權威性也會降低不少。

一個連自己的價值都不重視的人，怎麼能夠得到老闆的賞識呢？

二、限制了員工的成長

我見過最可憐的管理者就是：“辛辛苦苦把活都給包了，結果最後感動的只有自己。”

相比那些聰明的管理者而言，這種做法一費時費力，二員工成長速度慢，最終導致自己更要費時費力。

其實管理員工和管理自己家的小孩有相似的地方，你越是什麼都替對方想好，他們成長得就越慢，看看新聞上的高分低能就知道了。

為什麼會出現這樣的狀況？

原因很簡單，因為對方已經對你形成了依賴感，大的方向你可以幫他們想，具體的細節同樣你也可以幫助他們。既然如此，留給他們的思考空間已經很少了，而人一旦停下來思考，就不會有進步。

短期來看，可能對一個人的職業生涯並沒有太大的影響，但如果從長遠看，他們的能力得不到持續的更新和提高，很快就會被後來的新員工給代替掉。一個優秀的管理者要帶出的是一群嗷嗷叫的“狼”，而不是待人宰割的“羊”。

把什麼事都講得清清楚楚，這就是管理者有好心但做了壞事。有時候，狠反而是給對方的好，而“順”反而是在讓對方沉浸在溫水煮青蛙的環境中。

以上，希望對你有所幫助。

焱公子

因為這種方式的管理者，是帶不了幾個下屬的，所以他很難成為一個優秀的管理者。

先說一個小故事：

司馬遷《史記·淮陰侯列傳》中有這麼一段記載：

上嘗從容與信言諸將能不，各有差。上問曰：“如我，能將幾何？”信曰：“陛下不過能將十萬。”上曰：“於公何如？”曰：“臣多多而益善耳。”

大概意思是說：劉邦跟韓信嘮嗑，評價各位將領的才能。劉邦問：“像我這樣的，能帶多少兵？”韓信回答：“不過十萬！”劉邦又問：“像你這樣的呢？韓信自信的回答：我是越多越好！”

這就是：韓信將兵，多多益善的來歷。我們回到問題的本身。

1.組織必然走向混亂——熵增定律

說回來，管理的本質是什麼？——帶領一批人，能夠有效地達成目標。看起來，與帶兵打仗有許多異曲同工之妙。

而衡量一個優秀的將領（管理者）的其中一個標準就是——你能帶多少兵？

為什麼這是一個非常重要的指標呢？

因為不管科技如何發展、組織行為如何變化，一個健康發展的企業，業務越來越大、分工越來越細，於是員工一定是越來越多。

但是，任何一個封閉系統，都必然有一個規律：隨著系統的發展，必然會有一種趨勢，從有序走向無序！企業組織也不例外，這個就是被愛因斯坦成為“宇宙世界的第一法則的熵增理論”！

所以，衡量一個好的管理者的標準，就是看通過你的管理，是否能夠在組織擴大的時候，人員擴充的時候，能夠消減“熵增定律”所預示的——混亂和無序。越是好的管理者，越是能控制“混亂”！

2.信息衰減和扭曲——漏斗效應

在組織中，“熵增”而引起的混論產生的原因很多，其中有一個重要原因就是：

我們都玩過一個遊戲：主持人跟最前邊的人說一句話，然後第一個人用動作來表達這個意思，把信息傳遞給第二個人；第二個人根據自己的理解，再傳遞給第三個人......以此類推，最後，我們看看最後一個人到底理解的是什麼。而通常來說，最後一個人能明白第一個人想表達什麼的，寥寥無幾。

漏斗效應導致的結果，就是組織體系在每一級向下傳遞或者向上傳遞的過程中，信息不斷地被遺漏和扭曲，導致最後各級別員工，對於一件事情的理解完全不同，而在此基礎上，必然很難往一個方向使勁兒。更有甚者，會出現南轅北轍的情況。

所以，我們有時候會提到：公司越大，組織體系中的內耗就越大！執行力就越差。其中的一個主要原因，就是信息的不對稱，導致的——內部混亂！

3.突不破的人數——管理幅度

要解決信息衰減，可能大家會想到一個辦法——就是減少傳遞的環節，一個人說，大家都聽著。這樣大家不都是第一手信息了嗎？

從理論上來說，這的確是個辦法，我們把這種辦法通常稱為——“扁平化”！

但是扁平化是不可能無限扁平的，一個總經理，下邊1萬個員工，都聽總經理一個人的，這是不現實的。

雖然現代企業都在用各種新科技來幫助信息的傳遞，儘量讓層級扁平化，但是因為實際管理的複雜性。

所以，在管理學中，我們還是有一個普遍規律——就是平均來說，一個人的“直接管理的人數”不能超過8人！——這就是所謂的“管理幅度”的概念！

好了，看到問題了嗎？假定一個人只能管8個人，如果你要管理一個萬人企業，算算一共要幾層結構？

如果，我們最高層領導，採取的管理方式是事無鉅細，把每件事情都講的清清楚楚，我們想象一下，通過這多層結構的傳遞，信息會被曲解成什麼樣？

我經常聽到一些公司老闆抱怨：下級為什麼總是執行不到位？！！理解不到位，如何執行到位呢？

把每件事情都講的清清楚楚，在管理中至少會出現如下幾個問題：

• 信息的衰減和扭曲（上邊已經說過，不再重複）
• 領導不是全才，不可能把一件事情的方方面面都考慮的清清楚楚。細節上，領導很有可能都是錯的！
• 每個人的能力不同，處理方式不同。把一個經營分析任務交給財務總監是一種交代方式，交給會計又是一種交代方式。稍不留意，就會出現問題。
• 更為重要的是：下屬缺少了積極性！每一個人都成為上級的牽線木偶，領導說幹什麼就幹什麼，說怎麼幹就怎麼幹。成了也不是我的功勞，敗了都是領導的責任。

所以，我們在管理中心，有一門必須掌握的技能，就叫做——授權！

所謂授權——就是利用“權責利”的匹配原則，將一項任務交給某一人的管理方法。

這與“事無鉅細”的交代任務完全不同了，而是把主觀能動性交給了實際管理者，而只把握關鍵要點。

1、相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，使一旦發生問題，可立即做出反應。

2、授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。

3、明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任範圍和權限範圍。

4、動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權。

所以，回頭看看曾仕強所說的這句話，我們就會明白：

一個好的管理者，通過授權可以充分調動下屬，於是可以帶兵可以“多多益善”，多大的團隊都可以管理；一個不好的管理者，事無鉅細、喋喋不休，最後，他除了能管好自己，誰也管不好！

關鍵字: 傳統性 職場 曾仕強