03.08 曾仕強曾說:喜歡把什麼事都講清楚的管理者,沒有大出息,不能重用,什麼情況啊?

職場三哥


【職場筆桿子創業】獨特觀點:曾仕強對管理學的認知,基本都是在儒家思想的底座下進行的。所以,曾仕強的管理理念,帶有很強的“傳統性”,但是曾仕強為什麼還能收到這麼多人的歡迎和喜愛,就是因為曾仕強融合了當代社會潮流中的很多前沿觀點和看法。

比如,曾仕強談到職場中,同事之間佩服什麼樣的人?是能力強的人?社交廣的人?還是善於交流的人?都不是!曾仕強說,人們佩服的是那種“有本事”的人!

什麼叫“有本事”的人?職場中,“有本事”的人,通常會有三個特徵:一是社交能力強,二是綜合素養高,三是辦事效率快。

這就是曾仕強的儒學管理認知,很接地氣,往往能夠一針見血地指出問題背後的實質。

話題轉回來,管理者,顧名思義就是管理員工,以此來按照一定秩序,在講求效率的前提下,將工作完成好。

管理者管理的對象,無疑就是下屬和員工。既然是管理,都有哪幾種管理方式?

一是“靠制度”,用制度來立規矩,用制度來定底線。

二是“靠語言”,語言的力量,一旦被釋放出來,起到的效果比制度要大得多。

三是“靠默認”,職場中有很多不能寫在紙上,但是被大家都默認的規矩,一種“無形的制度”。

既然管理者有以下幾種管理方式,哪一種是管理者使用頻率較高的方式?毫無疑問,當然是第二種“靠語言”!

漢語的魅力是無窮的,領導的講話藝術也是高超的,很多時候我們分不清領導到底是說對還是說錯。為什麼會這樣?因為領導不會將話語講得太透、太明白,要靠員工自己去悟!

為什麼領導不會將話講明白一點?因為任何事情,一旦主動施捨或給予,價值就會“一落千丈”,甚至還會被對方踩在腳底下,看都不看一眼。

領導對員工的教誨更是如此,領導更不會輕易將自己悟出來或積累起的經驗,輕易給員工講出來。縱然是講,也只講半分,另半分要靠員工自己去悟。因為只有員工通過努力去悟,才懂得領導建議的價值,才明白領導的管理藝術之高,對領導也會更尊重。

—END—

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職場筆桿子創業


大家是不是都會有這樣的職場經歷,一份報表第一次交給老闆,老闆說沒有彙總,第二次交給老闆,老闆說沒有把重點著色,第三次交給老闆,老闆說沒有美化,第四次,第五次。
這個時候你的心態是不是很崩潰了,心裡OS“難道老闆不能一次性說清楚要求嗎?”
我們每一個執行者,都希望每一位領導交代任務的時候說清楚:做什麼,標準是什麼,什麼時候要。
只要搞清楚這三大要點,基本上任務都是一次性完成。
那這樣到底是好還是不好呢?
曾經我也有過一段迷茫的時期,我的領導每次給我交代任務總是含糊不清,都以“你看著辦”結尾。
但是每次的任務總是往返修改許多次,甚至有幾次我的情緒要爆發了。
領導感受到我的情緒後,笑了一下,就讓我出去了。
至此,以後每次領導交代任務,把“做什麼,標準是什麼,什麼時候要”交代的非常清楚,我每次任務完成的非常成功。
領導雖然沒有過分的欣慰,但面子上還是讚賞了一下,但是我知道這不是他的本意。
這樣的狀態持續了大概兩個月,過了完美完成任務的興奮勁以後,工作又開始趨於平淡。
漸漸地我發覺,領導每次給我佈置任務,都把框定的太死了,根本不需要我思考,只需要按部就班就好了。
這樣的工作其實對於一個剛畢業的大學生,歷練兩個月也能圓滿完成,為什麼要請我來完成呢?
帶著這樣的疑惑,又過了一個月,我實在忍不住就去找領導了。
“領導,我覺得我的工作太機械了,每次都是你要什麼,我給什麼就行,完全感受不我的個人價值。”
“那三個月以前,你的感受是什麼呢?”
“那個時候覺得你每次安排任務,總是讓我看著辦,可反覆修改次數很多。”
“那你喜歡哪一種合作方式呢?”
“兩者都不喜歡,第一種過於寬泛且返工次數很多,第二種過於機械和死板了。”
“小李呀,其實我佈置任務沒有說的非常明確,就是希望給你留下許多的發揮空間。你入職不久,雖然我們前期磨合的時候,你返工許多次,但是隻要你能夠留意每次返工的內容就能逐漸知道我的標準。最重要的是在這個返工過程中,是我們意見達成一致的過程,也是你能發覺更多問題的過程,這對於你的崗位成長是有幫助的。”
大家看,如果你覺得領導把標準定的很死,你的工作就會變成機械任務了。
如果領導把任務標準含糊一些,其實你的發揮空間更大,如果能夠做出超過領導預期的成果,那才是真正工作價值的體現呀!
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銀桑筆記


題主千萬不能對曾老先生的這句話,進行斷章取義的理解,否則題主就誤解了曾先生的本意!

曾老先生是在講管理者做人時,應當講完儒家思想的“中庸之道”,而非所有事都不能講清楚!

自已對這句話的更深理解,其實也是在做領導之後,經過了一些工作經歷之時,才真正懂得了為什麼不能什麼事都講清楚。

給題主分享一下我曾經的經歷。

我曾經信一個下屬安排工作,讓他將單位的一份材料送給其客戶單位,過了2個小時之後,同事竟然拿著材料回來了,我問他:為啥沒有交給客戶呢?他說:張總沒在公司,你不是要求親手交給張總嗎?所以,我便帶回來了!……

我一時無語了。本來我的意思是:此材料很重要,希望張總儘快收到,所以才強調親手交給張總,結果竟然被他又帶回來了,……!

當我聽了下屬的解釋,讓我很是鬱悶不快!

如果職場中事事都講清楚,這將限制下屬員工的自主思維與判斷,從而影響其能力的鍛鍊與提升,只能成為按部就班的棋子。

結合題主的這個問題,曾老先生之所以這樣說,可能有這樣兩個原因。

1、職場工作中領導事事講清楚,可能會限制員工的自主判斷與思考,不利於下屬員工的成長,而且事情反而無法辦好。

我們都知道職場工作,並不是一成不變的,很多時候也會受具體工作環境的影響。這要求員工在具體處理問題的時候,能夠具有自主思維和判斷的能力,並根據環境的改變而靈活處理。

一旦我們在這項工作中,將所有事情都說得一清二楚。那麼員工在去具體解決和處理工作的時候,就有可能受到我們的影響,而不敢隨機應變,靈活處理。

這就像我前面所舉的這個例子中的事情一樣,如果沒有給他說得清清楚楚明明白白,或許他們便可以根據情況來靈活處理。

所以在職場工作中,什麼事情都要說得清清楚楚,其實是對員工具體工作能力的一種限制,不利於下屬員工的行動。

2、這職場工作中,有些事情是不能夠說得清清楚楚的,否則很容易將自己陷入到不利的職場處境中。

職場工作中講究以“結果為導向”,只要員工能夠拿出一個滿意的結果,它的這個過程是怎麼實現的,對於管理者來說,並不是需要考慮的重點。

所以在工作中,很多事情領導是不能把它說得太清楚。

就像職場工作中的一些決定,由於管理者可能並不是很清楚明白,一旦我們貿然去說清楚明白,那很有可能結果不是我們說的那麼回事,則我們想要挽回的餘地與機會都將沒有了!

因此,在職場工作中,不能事事說清楚明白,其實也應該是管理者應該具備的一種“套路”能力。

簡單的說,領導有些時侯說話,應該給自己留下回旋的餘地,不能說得太死把自已逼上沒可退的絕境。

當然,並不是說領導什麼事都要打“太極”,那其實就成了沒有擔當之人!

有些事不能說得太清楚,而有些事則必須要說得清清楚楚。這需要根據具體工作情況來定,這才是一個高明的管理者。

好了,我就簡單的分析到這裡,希望我的回答能夠給你幫助。

以上分析,僅供參考。若有興趣,可以關注【視職場】,將會帶給你更多的職場知識,幫助你解決職場困惑。歡迎在下方評論區留言發表你的看法與觀點!

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曾仕強:把什麼事都講清楚的管理者,沒大出息,不能重用,你咋看?

如果是在幾年前,阿胖肯定是不認同這句話的,我會覺得,管理者連話都不說清楚,員工該怎麼做事呀。

但現在,阿胖覺得曾仕強這句話說得太正確了,這背後的本質與邏輯如果你能夠理解,今後的每一件事你都一定能夠做得越來越好。

一、為什麼把什麼事都講清楚的管理者,沒大出息,不能重用?

為什麼把什麼事都講清楚的管理者,沒大出息,不能重用?

我們先把目光聚焦到小時候來,老師給你講課的時候,有沒有一開始就逐字逐句的教你寫作業?沒有把,一開始只是給你講解好知識點,然後讓你自己通過學習的知識去遷移到作業上去。

目的在哪?從學知識到寫作業這個過程其實是一個主動思考的過程,如果老師逐字逐句的教你寫作業,那就變成了照做,而非思考了。

有一句話說得好:

學而不思則罔

如果你只學習,而不思考就糟糕了。

咱們平時在閱讀的時候也是一個道理,什麼樣的書才叫好書?不是那些給你方法論讓你直接行動起來的書,那樣的書很容易讓你喪失思考能力,直接去照做了。

好的書是有方法論,並且也有足夠讓人啟發、思考的詞句,讓你主動去思考,得出結論。

管理者交代事情,其實也是一個道理,這也是一個學習的過程,如果管理者把什麼事情都講清楚了,那其實這個學習的過程,就變成了你對著“書本”照做了,這也就很容易讓你喪失思考能力,久而久之就形成了一個機械化的狀態,當外部環境一變化,就不知道該怎麼做了。

所以,曾仕強說的這句話,阿胖現在非常的贊同。

有人看到這裡會疑惑,如果這樣的管理者不是一個好管理者,那怎樣的管理者,才是一個好管理者呢?

二、什麼樣的管理者有出息、能重用

什麼樣的管理者有出息、能重用?

1.有交代清楚基本事情的能力

一位優秀的管理者,一定是要能夠把基本事情給交代清楚的。

有人看到這裡可能會覺得和曾仕強說的那句話有矛盾,真的有矛盾嗎?其實沒矛盾。

曾仕強那句話是說把什麼事情都講清楚的管理者沒出息,而阿胖說的是要把基本的事情交代清楚,這2者當然不衝突。

如果你連基本的事情都不交代清楚,隨便說一句話讓員工去做,就算再怎麼思考,也很難做好呀。

就比如你手裡有一個項目,交給一個員工,僅僅只說一句:“xxx,我這有個任務你去處理一下”

這樣肯定不行,你連目的都沒說清楚,至少要把最基本的目的說清楚,員工才好依據目的這個點去發散、思考。

2.給員工留有足夠的思考空間

一位優秀的管理者,一定是要能夠給員工留有足夠的思考空間。

這個觀點與曾仕強說的觀點一致,如果你不給員工留有足夠的思考空間,自己把所有事情都給說的清清楚楚,那員工還需要幹啥?只要按部就班的按照你的思考來就好,久而久之,工作變得機械化,難以舉一反三了。

3.協調、組織能力強

一位優秀的管理者,一定是要有足夠的協調、組織能力。

為什麼?

因為管理者越利他,其實就越利己,下屬越優秀,自己的收入其實就越高,但最難的就是管人,有人勾心鬥角,有人老實工作,你開除哪一個,都會對公司現有的狀態造成影響,最好的辦法是維持在一個平衡的狀態,也就是組織內有各種各樣的人,但勢均力敵,導致組織一直維持在平衡狀態,這樣組織才能夠穩步向前。

總結:曾仕強:把什麼事都講清楚的管理者,沒大出息,不能重用,你咋看

阿胖特別贊同曾仕強說的這句話,歸納總結一下,一個好的管理者需要做到以下3點:

1.有交代清楚基本事情的能力

2.給員工留有足夠的思考空間

3.協調、組織能力強


阿胖:今日頭條簽約作者,專注自我提升·閱讀·思維,每一篇文章與問答都是乾貨滿滿,如果你的問題,在我頭條號裡找不到答案,那就算我輸

阿胖讀書


這個問題問得相當好呃,因為古人也說過,慈不掌兵,義不理財,善不為官,孫子曰,厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子不可用也。什麼意思呢?用現在的話來理解,就是帶兵不是做慈善,可以有仁愛之心,但不易仁慈過度,否則你的隊伍就很難帶。

第一,你把什麼事情都交代清楚了,時間長了下屬就會覺得理所當然,而且會產生依賴感,還會覺得你性格軟,不敢管

團隊跟部隊一樣步伐,驕兵悍將你的寬容和理解,什麼都以身作則,什麼都講得頭頭是道,什麼都給別人交代清楚了,什麼都做到位了,那麼還要底下的員工幹什麼呢?你自己一個人就可以當管一個整個公司了,而且你每次都把事情給別人交代清楚,別人只會覺得你性格軟,不敢管,管不了,所以才把事情說的這麼的通徹到底。

所以你這位領導基本上就不堪大用了,因為下屬都沒有把你當領導了,你相當於就是一個發佈命令的一個機器,甚至還會發展為你說話沒人聽,工作沒人幹,他們會認為你不是什麼都清楚嗎?你不是什麼都說完了嗎?那你自己去做呀,然後你一批評別人就翻白眼,甚至更有人敢跟你直接叫板,讓你當眾難堪,騎虎難下,造成這種局面,也怪不得別人,完全是你,因為你自己不尊重自己的價值,所以才造成了這種局面。

第二,你最終感動的只有自己,而限制了其他下屬的成長空間

我在前公司的時候就見過一個部門主管,他辛辛苦苦地把所有部門的工作都給做完了,然後其他下屬悠閒自在的在玩電腦或者是聊天,最後他感動的只有自己,而他這樣做,其他下屬很快也被開除了,因為他們不能為公司創造利益。

所以很多聰明的管理者,他們都知道什麼事情自己安排的妥妥當當,做得圓圓滿滿,其實是在給自己挖坑。

又短期來看,可能對一個人的職業生涯沒有什麼太大影響,但如果從長遠發展來看的話,他的能力可能就得不到持續的更新和提高,很快就會被後來的新員工給替代掉,因為他根本沒有多餘的時間去思考,去思考自己的一些規劃,或者是一些新的方向,把自己一直陷入在了塑性的工作中,所以說很難得到真正的領導思維,這也是不堪大用的一個原因。

第三,管理者要學會把授權用起來,才能強士用命

通過上面兩點,大家應該很清楚了,真正的領導者是不需要事必躬親,領導者更重要的作用是需要指出路來,那些高明的領導絕對不會做累死的諸葛亮,而是會學會做甩手掌櫃,所以說要學會授權,這也包括,幾點,第一要了解員工的能力,然後信任他,然後要明確目標和責任,然後要規定反饋機制,然後要知道結果導向,然後要協助下屬,最後是獎罰分明。

只有懂得把權力交給合適的人,工作才會有突破性的效率,只要做好了授權和監督,這兩樣東西,那麼不僅對下屬是一件好事,而且也會把你從具體的事務中解脫出來,你可以做更多的思考和更大的決策。

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彪悍貓先生


【ONE逍】認為:管理者喜歡把什麼事都講清楚,一是沒有擺脫執行者的角色,二是對管理工作沒有深刻的理解,勞心勞力很容易出力不討好。合格的管理者,一定要懂得什麼該管,什麼不該管,該管的怎麼管。

為什麼這麼說呢?且聽我的分析。

一、管理的本質是什麼

想要判斷一件事情對錯,首先需要我們理解這個事情的定義,即什麼是管理。

現代管理學之父彼得·德魯克這樣定義管理:管理就是界定企業的使命,並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務,而激勵與組織人力資源是領導力的範疇,二者的結合就是管理。

他的這個定義也有一個簡短的版本,就是管理的本質是激發善意和潛能。

再來看另外一位管理大師的定義。

科學管理之父泰羅認為:管理就是確切地知道你要別人幹什麼,並使他用最好的方法去幹。

總結兩位大師的定義,有兩個核心的要點,分別是實現目標,激勵實現

1.實現目標:即清晰的告訴員工你要什麼結果。
2.激勵實現:即激發員工的意願,潛力,用最好的方式完成。

我們再來看題主的問題,把什麼事情都講清楚,這一點講錯了一半,需要講清楚的是你的目標,你希望員工完成什麼目標,比如完成業績10W、簽下某個訂單,這個目標結果需要傳遞給員工。至於員工具體如何實現,就不牢操心了,如果你連過程就包辦了,那這就不叫激發潛力了,而是找人執行。

所以從定義上分析,把什麼事情都講清楚的管理者,不是合格的管理者。

二、凡事說清楚,會有什麼問題

先來講一個我自己的經歷,在我大學畢業打工那年,就經常碰到老闆佈置任務的時候,常常沒有說清楚。

1.比如讓我組織一個會議,什麼細節也不說,就是說了一句:週三我們要開一個會議,小C你來組織啊。

作為一個剛入職的菜鳥,真是一臉懵啊,啥情況?什麼會?主題是啥?誰來參加?

2.比如讓你去買一個東西,不給預算也不說自己的喜好,反正就是買。買了不喜歡怎麼辦,自己賠錢嗎?

3.比如讓你跟某個人對接,什麼也沒有,就是讓你找人家聊。聊啥?

諸如此類的小事,都是給你一句指令,不帶解釋和目標,讓我深惡痛絕,覺得這個老闆真不會佈置任務,以後我要是當老闆,一定要把事情佈置的清清楚楚,不讓員工感受到做事的痛苦。

後來當我自己創業了,記住了這一點,在佈置任務的時候,就喜歡把事情講的特別清楚,我要拿到什麼結果,你最好這樣這樣做。

然而任務佈置下去之後,在過程中,總會發現員工有些步驟做的令人不滿意,於是又花時間教,反覆來回好幾次,最後雖然拿到了結果,但員工被折騰的夠嗆,他總是無法理解我為什麼要按照這些步驟做,而我也覺得怎麼就教不會呢,還不如自己做效率高。於是公司裡面最忙的一直是我,而員工都幹執行,做的沒有成就感。

後來有一次,我佈置了一個任務給員工,只告訴他我要什麼,怎麼實現讓他自己想辦法。結果如何,這個員工很興奮的過來跟我彙報,不但拿到了我要的結果,還用了一種我完全想不到的方法實現了這個結果。他自己也非常興奮,覺得這個任務給了他成長的空間,而我也認識到原來給員工空間,反而更能激發員工的潛力。

通過幾年的管理和實踐,我漸漸了明白了原來老闆的很多管理方式,其實是對的。凡是講太清楚,會有以下問題。

1.凡是講太清楚,員工潛力受限制

一個合格的管理者,只需告訴員工目標,過程需要讓員工自由發揮,才能激發他的潛力,作為員工,也能感受到老闆的信任,如果完全由他獨立完成任務,他會非常有成就感。如果過程中他遇到困難,你需要幫助他打開更多的思路,而他也會認可你的能力。

2.凡是講太清楚,是管理者不懂管理

凡是講清楚,說明管理者只注重做事,管理者也是從普通員工做上來的,所以把事情做好是他的強項,但是也正是這一點,限制了他的視野。做事和管人是不一樣的思考模式,做事講究把握細節,管人需要你激勵和啟發別人。自己拿結果和通過別人拿結果,是思維和做事方式的升級。如果沒有升級這個思維,你還是一個做事的人,不是一個管理者。

三、真正的管理者需要做什麼

那麼一個好的管理者日常的工作到底需要做什麼呢?

1.制定合理的目標:制定目標需要管理者有很強的綜合分析能力,通過各方面分析,做出判斷和決策,讓後清晰的傳遞給團隊。

2.把工作分配好:這是解決人盡其才的問題,管理者需要對團隊成員有清晰的認識,充分了解各員工的專業能力、性格、擅長等等,做到分配工作因人而異,各盡其才,讓專業的人幹專業的事,做到知人善用,才能打造出一支強大的團隊。

3.激勵與溝通:把權力授下去,讓員工把責任擔起來,到員工中間去,多與他們溝通,他們會有很多好點子,幫助他們激發潛力。

4.建立衡量標準:

標準可以讓你的企業自動運轉起來,企業要發展,需要有良好的制度,包括獎懲、晉升、業務模式、檢查糾錯、風險預警等機制,只有建立完善的體系,管理才能越來越輕鬆。

5.培養員工:管理者的資源就是人,而每一個人都是獨一無二的。用人就意味著要培養人,一個管理者會不會培養人,即決定了自己的管理成長空間,也決定了員工是否能夠成長的更加強大。

最後總結一下,凡是想要講清楚的管理者一般都是剛入門的管理者,他們需要更加深刻的理解管理的本質。然後通過管理的5項工作,不斷的在日常管理工作中去實踐去理解管理,這才是一個合格管理者。

我是ONE逍,阿里巴巴資深運營,與你一起交流職場心得,一起成長。

ONE逍


從我過往多年的管理經驗來看,我覺得事無鉅細的領導,下屬會缺乏內驅力。

管理者的本質是什麼?不是為了施壓,更多的是要培養下屬的內驅力,並且團隊的凝聚力更強,才是一位成功的管理者,但是不能重用,關鍵是:

1.事無鉅細的領導更多是“保姆式”管理,不能是管理:

你身邊是否有類似的領導,公司裡一根電線,一根筆的採購都要全部管控,還要包括公司更多管理的事務,凡事親力親為,一般來說不是管理,更多是公司的大管家,一般來說,要麼下屬都不給力,要麼培養出來的員工基本依賴心很強,覺得反正有老闆頂,沒責任心。

2.事無鉅細的領導會壓制下屬的成長:

遇到沒有宏圖大志的下屬,無可厚非,但是下屬內心不服輸,上進心很強,遇到事必躬親的領導,幾乎看不到自身的發展空間,會壓制下屬的個體成長,想要向上,幾乎不可能。


3.事無鉅細的領導缺少創意:

事務鉅細,大部分是墨守成規,當公司面臨變革和轉型的時候,往往非常缺少創意,很多時候回得不到更大的發展 。

所以公司的管理要粗中有細,但是不能太過細,太細會影響 公司未來的發展 。

作者簡介:趙默,前500強公司十年HRD,資深職業瓶頸導師,BBC職業規劃教練,企業瓶頸賦能教練,NLP執行師,國家二級心理諮詢師,用文字和聲音的力量幫助職場人士突破自我設限,找回自我,尋找職業新可能。

職業瓶頸導師趙默


你看,曾老先生就很厲害,這個話講的清楚嗎?不清楚。

可你看多少人有不同的理解,而且這些理解都是對的,可如果增老先生把話講的很透呢?

01 事無鉅細的管理者,效率低下。

凡事都要講清楚,說明這個管理者對其他人的能力並不完全信任。這種不信任,導致他在安排事情的時候,一定會把如何達到預期結果的步驟一步步的告訴其他人。

這麼做的後果就是,自己會累的半死不說,還會因為細節上的安排,導致任務完成的效率會非常低。

因為辦事的人會按照管理者的安排去辦,如果中間遇到變數,還需要一一和管理者溝通,再去做決斷。這會大大降低工作效率。

02 事事講透,下屬沒有發揮空間,無法創新,進而剝奪員工成長空間。

管理者如果把什麼事情都講的很清楚,很明白,留給員工思考的空間就很少甚至沒有了。下屬就像一個機器,管理者輸入指令,“機器”開始工作,一旦指令錯誤或者遇到“bug”,“機器”就不知道該怎麼辦了。


從培養員工的角度來說,事無鉅細的領導絕對不是一個好領導,他剝奪了員工鍛鍊和試錯的機會,剝奪了員工思考和創新能力和機會,進而毀掉他們的成長之路。

一個企業,如果員工都是沒有自主思考的“機器”,這個企業還有什麼發展呢?

03 事事講明,不利於自己的管理權威。

一個管理者,如果總是一是一、二是二的向員工傳達自己的想法,那麼這個管理者在員工面前會失去“神秘感”。有時候,這種“神秘感”就是一種領導藝術,失去這種神秘感,就等於喪失了自己的管理者權威。

04 事事講清,等於斷了自己的後路。

在職場中,人人都要給自己留一條後路,以保護自己。這個保護自己,不是說讓別人抗鍋坑人。

打個比方,現在很多單位的領導,是外行領導內行。如果一個外行領導,把一個內行人叫過來,事無鉅細地安排內行人如何如何做業務,會怎麼樣?

當然是會辦砸了啊!

但如果只是交代下去,那麼內行人自然會用他專業的知識和經驗,完美的處理好問題。如果專業的人都處理不好,你這個外行的管理者能做好嗎?

總結來說,作為一個管理者,無論從哪個角度出發,都不應該事事講的很清楚。當然了,有些涉及原則的,必須講清楚的話除外。


公門爬山虎


俗話說得好:“將帥無能,累死三軍。”曾老先生的這句話實際上是一個比較中庸的說法,因為每個管理者也都是單獨的個體,那麼在其管理方式上就會有所不同。

有的管理者事無鉅細,凡事都得管著,身怕底下的人沒有按照自己既定的目標去執行;而另外一些管理者則屬於“放養式管理”,他們只講工作的大致,然後留給員工足夠的發揮空間。

曾老先生認同的應該是後者,因為這樣做不僅管理者自己可以解放出來,員工也有更大的成長空間。

至於那些喜歡把什麼都講清楚的管理者,可能在未來的職場發展中就不如後者。主要原因公子覺得有以下幾個:

一、體現了管理者不重視自己的價值

管理者本身就是從員工中擇優選出來的,目的就是可以通過自己的能力帶好團隊,把整個團隊的效益提上去。因此,他們也很少去做一些具體的執行工作,而是更多的會去考慮戰略規劃、目標制定等決策層面的工作

相對來說,他們的時間價值就比之前要高得多,因為他現在的價值主要就是通過團隊的綜合表現來體現的。

如果這個時候,管理者還和之前一樣,凡事都講得很清楚,首先意味著管理者花費了更多的時間在決策之外的工作上,所以單位時間創造的價值就減少了;其次也說明管理者沒有對工作進行規劃和排序的習慣,畢竟一個不清楚工作優先順序的管理者註定也是一個平庸的管理者。

過度把時間和精力放在和員工溝通具體的細節上,實際上在向其他人傳遞這樣一個信號:我的時間很富裕,你們可以隨便佔用,這樣的管理者權威性也會降低不少。

一個連自己的價值都不重視的人,怎麼能夠得到老闆的賞識呢?

二、限制了員工的成長

我見過最可憐的管理者就是:“辛辛苦苦把活都給包了,結果最後感動的只有自己。”

相比那些聰明的管理者而言,這種做法一費時費力,二員工成長速度慢,最終導致自己更要費時費力。

其實管理員工和管理自己家的小孩有相似的地方,你越是什麼都替對方想好,他們成長得就越慢,看看新聞上的高分低能就知道了。

為什麼會出現這樣的狀況?

原因很簡單,因為對方已經對你形成了依賴感,大的方向你可以幫他們想,具體的細節同樣你也可以幫助他們。既然如此,留給他們的思考空間已經很少了,而人一旦停下來思考,就不會有進步。

短期來看,可能對一個人的職業生涯並沒有太大的影響,但如果從長遠看,他們的能力得不到持續的更新和提高,很快就會被後來的新員工給代替掉。一個優秀的管理者要帶出的是一群嗷嗷叫的“狼”,而不是待人宰割的“羊”。

把什麼事都講得清清楚楚,這就是管理者有好心但做了壞事。有時候,狠反而是給對方的好,而“順”反而是在讓對方沉浸在溫水煮青蛙的環境中。

以上,希望對你有所幫助。

歡迎關注@焱公子,十年500強,專注寫職場,每天與你分享職場乾貨與成長心得。

焱公子


因為這種方式的管理者,是帶不了幾個下屬的,所以他很難成為一個優秀的管理者。

先說一個小故事:

司馬遷《史記·淮陰侯列傳》中有這麼一段記載:

上嘗從容與信言諸將能不,各有差。上問曰:“如我,能將幾何?”信曰:“陛下不過能將十萬。”上曰:“於公何如?”曰:“臣多多而益善耳。”

大概意思是說:劉邦跟韓信嘮嗑,評價各位將領的才能。劉邦問:“像我這樣的,能帶多少兵?”韓信回答:“不過十萬!”劉邦又問:“像你這樣的呢?韓信自信的回答:我是越多越好!”

這就是:韓信將兵,多多益善的來歷。我們回到問題的本身。

1.組織必然走向混亂——熵增定律

說回來,管理的本質是什麼?——帶領一批人,能夠有效地達成目標。看起來,與帶兵打仗有許多異曲同工之妙。

而衡量一個優秀的將領(管理者)的其中一個標準就是——你能帶多少兵?

為什麼這是一個非常重要的指標呢?

因為不管科技如何發展、組織行為如何變化,一個健康發展的企業,業務越來越大、分工越來越細,於是員工一定是越來越多。

但是,任何一個封閉系統,都必然有一個規律:隨著系統的發展,必然會有一種趨勢,從有序走向無序!企業組織也不例外,這個就是被愛因斯坦成為“宇宙世界的第一法則的熵增理論”!

所以,衡量一個好的管理者的標準,就是看通過你的管理,是否能夠在組織擴大的時候,人員擴充的時候,能夠消減“熵增定律”所預示的——混亂和無序。越是好的管理者,越是能控制“混亂”!

2.信息衰減和扭曲——漏斗效應

在組織中,“熵增”而引起的混論產生的原因很多,其中有一個重要原因就是:

信息的傳遞過程中,必然會出現信息的衰減和扭曲,這就是我們所說的“漏斗效應”。

我們都玩過一個遊戲:主持人跟最前邊的人說一句話,然後第一個人用動作來表達這個意思,把信息傳遞給第二個人;第二個人根據自己的理解,再傳遞給第三個人......以此類推,最後,我們看看最後一個人到底理解的是什麼。而通常來說,最後一個人能明白第一個人想表達什麼的,寥寥無幾。

漏斗效應導致的結果,就是組織體系在每一級向下傳遞或者向上傳遞的過程中,信息不斷地被遺漏和扭曲,導致最後各級別員工,對於一件事情的理解完全不同,而在此基礎上,必然很難往一個方向使勁兒。更有甚者,會出現南轅北轍的情況。

所以,我們有時候會提到:公司越大,組織體系中的內耗就越大!執行力就越差。其中的一個主要原因,就是信息的不對稱,導致的——內部混亂!

3.突不破的人數——管理幅度

要解決信息衰減,可能大家會想到一個辦法——就是減少傳遞的環節,一個人說,大家都聽著。這樣大家不都是第一手信息了嗎?

從理論上來說,這的確是個辦法,我們把這種辦法通常稱為——“扁平化”!

但是扁平化是不可能無限扁平的,一個總經理,下邊1萬個員工,都聽總經理一個人的,這是不現實的。

雖然現代企業都在用各種新科技來幫助信息的傳遞,儘量讓層級扁平化,但是因為實際管理的複雜性。

所以,在管理學中,我們還是有一個普遍規律——就是平均來說,一個人的“直接管理的人數”不能超過8人!——這就是所謂的“管理幅度”的概念!

好了,看到問題了嗎?假定一個人只能管8個人,如果你要管理一個萬人企業,算算一共要幾層結構?

如果,我們最高層領導,採取的管理方式是事無鉅細,把每件事情都講的清清楚楚,我們想象一下,通過這多層結構的傳遞,信息會被曲解成什麼樣?

我經常聽到一些公司老闆抱怨:下級為什麼總是執行不到位?!!理解不到位,如何執行到位呢?

把每件事情都講的清清楚楚,在管理中至少會出現如下幾個問題:

  • 信息的衰減和扭曲(上邊已經說過,不再重複)
  • 領導不是全才,不可能把一件事情的方方面面都考慮的清清楚楚。細節上,領導很有可能都是錯的!
  • 每個人的能力不同,處理方式不同。把一個經營分析任務交給財務總監是一種交代方式,交給會計又是一種交代方式。稍不留意,就會出現問題。
  • 更為重要的是:下屬缺少了積極性!每一個人都成為上級的牽線木偶,領導說幹什麼就幹什麼,說怎麼幹就怎麼幹。成了也不是我的功勞,敗了都是領導的責任。

所以,我們在管理中心,有一門必須掌握的技能,就叫做——授權!

所謂授權——就是利用“權責利”的匹配原則,將一項任務交給某一人的管理方法。

這與“事無鉅細”的交代任務完全不同了,而是把主觀能動性交給了實際管理者,而只把握關鍵要點。

1、相近原則。這有兩層意思:給下級直接授權,不要越級授權;應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員,使一旦發生問題,可立即做出反應。

2、授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力,能夠解決實質性問題。

3、明責授權。授權要以責任為前提,授權同時要明確其職責,使下級明確自己的責任範圍和權限範圍。

4、動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間,應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權。

所以,回頭看看曾仕強所說的這句話,我們就會明白:

一個好的管理者,通過授權可以充分調動下屬,於是可以帶兵可以“多多益善”,多大的團隊都可以管理;一個不好的管理者,事無鉅細、喋喋不休,最後,他除了能管好自己,誰也管不好!


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