01
蕭條意味著艱難和痛楚，但蕭條可以而且必須成為企業再次飛躍的臺階。
不景氣的程度越嚴重，越是要以積極開朗的態度面對，全員團結一致，切磋琢磨，集思廣益，竭盡全力去突破困境。
京瓷原來只是京都一家小企業，但僅僅創業10年後，就到美國加利福尼亞設立營銷據點，接著又在聖地亞哥建設工廠，開始當地生產。
京瓷在這50年中也遭遇過多次嚴重的經濟蕭條，每當此時，我總是擔心得夜裡睡不著覺。
但是，每一回蕭條的結果都是京瓷的發展壯大。從這個經驗當中，我得出了“應當把蕭條當作成長的機會”的結論。
蕭條來臨，員工團結應對，就可以造出一個“節”來，像竹子那樣的節。
經濟繁榮時，企業只是單調地成長，遇著蕭條，全體員工擰成一股繩，發奮努力，形成“節”，使企業再次快速成長。
這種“節”越多，企業就變得越發優秀。我們應該這樣來思考問題。
應對蕭條最高明的一招，就是在平日裡打造企業高收益的經營體制。
為什麼高收益的企業可以預防蕭條呢？
蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對製造業來講，就是沒有活幹，可賣的產品減少，由此銷售額降低。
比如：本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少，但因為平時有10％的利潤率，即使銷售額降10％，利潤只會降5％、3％、2％，照樣可以盈利，要銷售額降30％、40％才可能出現赤字。
京瓷曾經在一次蕭條期的時候，半年中銷售額降了90％，卻還是沒虧本。因為當時京瓷利潤率達到30％。
因為具有獨創性技術，能製造當時誰也做不了的新穎陶瓷產品，所以有很高的利潤率。
這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會出現赤字。
我主張：沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經營。
這句話包含兩層意思：一是企業在平時、在經濟繁榮時期就必須付出最大的努力。二是為了對付經濟蕭條的襲擊，一個堅強的企業體質至關重要。
經濟不景氣，員工就動搖。當時我這樣說：“請大家不要擔心，即使優秀企業也因不景氣接連破產，然而我們京瓷仍然可以生存，那怕兩年、三年銷售為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的內部留成。
所以大家不必驚慌，讓我們沉著應戰，繼續努力。”我用這些話來穩定軍心，而事實上當時我們確有足夠的資金。
這就是松下幸之助所講的“水庫式經營”。
幾十年前我聽松下先生講演時，也想搞“水庫式經營”，而且從那時開始我就一直實行“水庫式經營”，這就是防禦蕭條最好的辦法。
而且這樣做還能穩定人心，面對蕭條，員工們可以不必驚惶失措，而能沉著冷靜地去克服困難。這就是高收益的企業體質所具備的優點。
02
蕭條對策一：全員營銷
面對不景氣，首先該強調的就是全員營銷。
企業各個部門平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期可以派用場，可以拿到客戶那裡，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做,這樣做，不僅讓客戶高興，而且讓員工的視野從部門內部拓展到整個企業。
京瓷在遭遇第一次石油衝擊時就是這麼做的。
京瓷屬於製造業。研究人員搞研究，技術開發人員搞技術開發，生產人員搞生產，營銷人員搞營銷，分工清楚。
但是由於石油衝擊，月單訂從27億日元降至3億日元，生產現場沒活幹，一片冷清，出現嚴重的蕭條景象。
這種情況下，我提出全員營銷，包括沒有任何營銷經驗的現場生產人員在內，全體員工都出去推銷產品。
連客套話也不會講的、農村出身的老員工也去搞推銷，流著汗訪問客戶：“有活兒嗎？有什麼可以讓我們乾的嗎？我們什麼都幹！”
這樣做取得了很大的成果。
一流大學畢業、聰明能幹的企業骨幹，到客戶那裡推銷產品卻不懂得要低頭。
看到他們擺著那副自以為是的臭架子，就覺得他們太不像話,應該像小夥計一樣，低頭搓手：“能不能請您下一點兒訂單呢？為了客戶您，我們什麼都幹。”
如果缺乏這點精神就拿不到訂單。從某種角度看，讓缺乏這種經歷的人當企業的幹部，公司很難經營得好。
不管是搞生產的、當會計的、任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的勞苦。
特別是蕭條時期，讓員工品嚐這種低頭的酸楚，讓他們有深入骨髓的體驗是很重要的。
平時生產部門和營銷部門往往是一種對立的關係。
比如：生產部門會對營銷部門發牢騷：“你們拿不到訂單，害得我們沒活兒幹。”但是生產人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。
由於生產人員體驗了營銷人員的勞苦，就會促進兩者的融和，彼此理解對方的心情，利於雙方更好配合。全員營銷大大促進了生產和營銷之間的融和。
我想大家都還記得，在過去不景氣的時候，報紙常報道：一些綜合性電器廠家，年終獎以發放自家產品，比如：電視機、電冰箱等來頂替。
蕭條，庫存當然會增加，為了減少存貨，把產品發給員工以代替獎金，我認為這不是上策。
有一個廠家動員員工：“現在庫存有這麼多，希望全體員工都幫著賣，可以去賣給鄉下的親戚朋友，價格優惠，以賣給職工的折扣價就行。”
結果庫存掃光，原本躺在倉庫裡的冰箱、洗衣機、電飯鍋，全由員工們推銷給了他們的親戚朋友。
比用實物支付給員工更好的辦法，就是全員推銷庫存，讓大家都明白，低頭求人、推銷產品有多難、多辛酸，這是很有意義的。
03
蕭條對策二：全力開發新產品
蕭條時期可以全力開發新產品。平時太忙無空著手的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與、共同開發。
蕭條時期客戶也會有空閒。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什麼好主意、好點子，對老產品有什麼不滿或希望，把他們的意見帶回來，會在開發新產品和開創新市場中發揮作用。
京瓷初期的產品曾用於紡織機械。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不鏽鋼做的零件也只能用一天就會因磨損斷裂。這些地方用上耐磨的陶瓷零件代替，效果極好。京瓷當時開發了各種陶瓷零部件供紡織機械使用。
但到第一次石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發新產品”這兩條。
我們有一位營銷員去拜訪靜岡縣一家漁具製造企業，看見一種釣魚的魚杆附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動接觸部位使用金屬導向圈。
這位聰明的營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司是做新型陶瓷的，比如紡織機械在與高速運動的紗線接觸、容易磨損的地方，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們漁杆上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷一定非常適合。”
但是漁杆上的導向圈，並不像紡織機械因為紗線不停高速運轉而很快磨損，只是投杆時滑動一下。
所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要。”
但這位營銷員不死心，為了引起對方的興趣，繼續動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦係數。” 釣魚時先要揮舞漁杆讓漁鉤飛出去，如果摩擦係數大，絲線滑動阻力大，漁鉤就飛不遠。
還有一點，現在的金屬圈，在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會“啪”的一下斷掉。能釣到大魚人才會興奮，偏偏此時線斷了，多掃興，即使用強度很高的線，摩擦係數仍然過大。
為什麼漁線會斷？因為釣到大魚時，線上突然發生很大張力，線與圈上壓力大增，這麼拉著，摩擦生熱，就把天蠶絲的漁線熔化了，線瞬間斷裂。
漁具企業的人聽了就說：“你既然這麼說，那就試試吧。” 於是帶上手套，先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然漁線發熱斷裂。然後換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。
“就是它了！”漁具企業一捶定音，從此採用陶瓷導向圈。現在凡是高級漁杆全部用上了陶瓷導向圈，從靜岡漁具廠開始推廣到全世界。有人說那麼不起眼的產品有什麼了不起？但這個零件每個月可賣500萬個呢。
04
蕭條對策三：徹底削減成本
在經濟蕭條時期，企業訂單數量、產品單價在下降，但企業的競爭卻愈加激烈。
這時還要盈利，按原來的成本做肯定虧本，因此必須下決心徹底降低成本，成本的降幅一定要大於價格的降幅才行。一般人都認為這不太可能。
從認為不可能時重新開始。從各個方面重新檢討，糾正老的、效率差的加工方法，合併不必要的組織，徹底實行合理化，堅決壓縮成本。
人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，只有徹底削減各種費用。
企業景氣時訂單多，即使想要降低成本，也總是實現不了。因此，蕭條期才正是降低成本的好機會。
蕭條期成本再同過去一樣，企業就經營不下去，沒有退路，只好大家一起努力減少成本，所以蕭條也是降低成本的唯一機會。
抓住蕭條期這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本，“走廊裡的燈關掉，廁所的燈也關掉”，與員工一起，從所有方面反覆努力，這種努力是企業發展必不可少的。
蕭條時成本能壓縮到什麼程度，這直接影響到事後企業的經營及成長的可能性。就是說，蕭條期降低了成本，改善了企業體質，以至低價仍能盈利，那麼，一旦景氣恢復，利潤就開始大幅攀升。
蕭條期形成的筋肉堅實的企業體質保證了高收益。
我總強調做不出10％的利潤率算不上經營，但是正因為經歷了蕭條期降低成本的努力，才形成了高收益的企業體質。
困難時降成本，好像是逃避困難，是苦肉計，但這絕不是消極的對策，這將成為企業再次起飛的有力武器。
一開頭我就說蕭條是成長的機會。蕭條本身當然是不好的，但蕭條期削減成本的努力，形成一個再次飛躍的“節”，企業因此會變得更強大。所以我們經營企業必須將蕭條當作機會緊緊抓住。
05
蕭條對策四：維持高生產率
在第一次石油衝擊時，許多企業或解僱，或臨時解僱，或讓員工在家待業。
當時我考慮無論如何也不能讓員工失業。但訂單減半，甚至減了2/3，如果仍由原有人數來生產，怎麼維持過去的高生產率？
我認為在蕭條期必須仍然維持高生產率。過去花了不少功夫，好不容易提高的生產效率，若一下子破壞了，作業工序的效率將會迅速下降。作業效率一旦下降，訂單增加時再想要恢復原有的高生產率，談何容易。
這種情況下，應該把多餘的人從生產線上撤下來，讓他們集中學習或做些車間整理工作，為景氣恢復做準備。
同時，生產現場留下必須的、最小限度的人員，保持同最忙碌時一樣的緊張工作氣氛，才能維持過去經過許多努力才提高上去的生產效率，這點很重要。
所以當時我只把1/3的人員留在現場工作，2/3的人去做平時無暇做的車間維修及清掃等工作，或舉辦哲學培訓班，學習做人做事的規範。
調離生產現場的員工無論清掃還是維修工作都很認真，因此車間變得乾淨起來，工廠園子裡築起了花壇，大大美化了企業。
當然2/3的人不在現場工作，企業又要維持下去，前提是前面講的需要企業積累充分的內部留存，正因為我們企業是高收益體質，我們才做到了這一點。
06
蕭條對策五：構建夥伴型人際關係
在困難的局面之下，企業的實力受到考驗，同時受到考驗的還有人際關係。
同甘共苦的人際關係是否已經建立？上下一心的企業風氣是否已經形成？從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業良好人際關係的絕好機會，應趁此機會努力營造更優良的企業風氣。
我一貫強調：經營中小企業最重要的事情，就是經營者與員工的關係問題。經營者要愛護員工，員工要體諒經營者，互相幫助，互相扶持，形成共同經營的夥伴關係，建立這種關係、形成這種企業風氣的企業就是優秀的企業。
為此，我一直跟大家談哲學，勸大家把這種想法與自己的員工分享，並通過經常性地舉辦酒話會與員工交心。
針對我這些話，有人會說：“我們公司人際關係不錯啊！”但一到蕭條期，光說好聽的話沒用，“要多幹活，經費要再降，今年獎金要減少三成或發不出獎金，希望你們忍耐。”到時這些話不得不說。
蕭條是勞資關係的試金石。
自以為企業的勞資關係不錯，但員工卻說：“公司提出如此過分的要求，我們接受不了。” 也許還趁此機會成立工會組織。
蕭條期受外部組織的煽動，有的企業新建工會，不僅自己公司的員工，還有外部支援者一起來向經營者進行嚴厲交涉。
本以為自己得到員工的信賴，企業員工與經營者關係良好，但一到蕭條期才明白事情並非如此。
患難見人心。這時不要只是嘆息，而是考慮如何改善，如何吸取教訓把今後的事情做好。
作為經營者此時應該深刻反省：“看來自己的經營有問題，員工從內心並不信賴我，本想蕭條時大家能風雨同舟，卻沒能做到。”
今後怎樣才能與員工建立信賴關係？不但自己，而且要與員工一起認真思考。
07
故事：京瓷工會的勇氣
再給大家詳細地說一說石油危機時，在京瓷工會發生的故事。
1970年代，隨著戰後日本經濟的高速成長，員工工資也以每年20％～25％的比例大幅上升。
但到了1975年，因為遭受了石油危機的衝擊，京瓷的銷售額、利潤大幅下降。在這種狀況下，再維持很高的工資上升率，就必須提高產品的銷售價格，但這樣京瓷就會失去競爭力，拿不到訂單，陷入困境。
於是我直率地對京瓷的工會講：“今年的加薪有困難了，暫時擱置吧。”
福井君是當時的工會書記長。我耐心向他解釋：“這種時刻更要削減成本，增強企業實力，如果蕭條期再大幅漲薪，增加成本，就會喪失價格競爭力，企業就不好經營了，所以這次加薪只好暫緩考慮了。”工會全體幹部討論得出結論，今年的加薪凍結，並向全體員工做出了說明。
當時京瓷工會組織的上級部門是“前線同盟”，他們使用各種手段支援屬下的工會團體，幫助他們與經營方交涉，實現加薪。
而京瓷工會宣佈“今年凍結加薪”，“前線同盟”就著了慌，指責京瓷工會說：“你們的軟弱讓我們為難，這種時候就該向經營者提出強硬要求，獲得加薪。”
對此，我們的工會表示：“提出如此無理的要求，等於要搞垮公司，這樣的工會團體，沒有繼續加盟的必要。”
並正式發表聲明，退出“前線同盟”。下級工會從上級工會團體中退出，這在當時是一個特例！京瓷工會的退出轟動一時。
“一味討好經營者就不是工人運動，勞動者就是要在蕭條期強迫經營者接受自己的條件，捍衛自己的權利。”
就在那樣的時代風潮中，京瓷工會站出來，堂堂正正地說：“不！我們的觀點不是這樣。” 而且毅然決然退出上級團體。
這件事情不僅證明了京瓷的勞資關係是良好的，是正確的，而且給予了作為經營者的我以巨大的勇氣。
京瓷的員工一貫理解、支持公司，蕭條時期更表現出超出預期的獻身精神，就是說，京瓷內部良好的人際關係不僅由此得到確認，而且員工與經營者之間的這種堅強的紐帶，對事後京瓷的發展也發揮了巨大的作用。
京瓷運用以上五項對策，在一次次經濟蕭條過後，都獲得了重生，形成一個個的“節”，為企業的持續發展打下了堅實的基礎。
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