職場三哥
這個現象是具有普遍性的，尤其是一線的基層管理這個崗位：絕大部分企業的員工都不願意做一線班組長，其根本原因就是：事多、事雜，承擔的責任大，挨的批評也越多，更重要的是很多的班組長拿的工資還不如一些幹活的員工。
這樣的現象，尤其體現在民營企業中，以前有人和我說過一句真實而又很無奈的話：在民營企業，職位就是一個擺設，老闆說你是什麼職位就是什麼職位，說你不是就不是。
這句話，很現實，也很無奈，其實也是折射出很多民營企業的管理狀態，尤其是中小型的民營企業：一切都是為了老闆而轉動！
這其實也是很多老闆的無奈，所以很多的老闆也認識到這個現狀，參加很多的學習，期待能夠解決這個問題。但實際上是大部分的培訓課程只是站在理念上來講的，而不切合企業的實際情況。反而越弄越亂，今天一個主意明天又是另外一個方案。
我想說的是：企業是企業的企業，而不是老闆一個人的企業；老闆僅僅是這個企業最大的股東而已。對於這個問題來講，我們更需要的如何來解決這個問題，我以我個人的經歷來談談我的個人看法：
1、站在大部分員工的角度來思考這個問題：員工為什麼樂意做班組長，樂意承擔更多的責任，無非就是：掙的錢更多，就是這麼簡單和現實，不要去談所謂的企業文化、所謂的付出精神（這些只是適合對高管談的，對一線不要談）。
因此，要讓別人發生改變，就必須讓人看到改變後的好處！我們大家都是“人”，首先要的是“活著”，然後再考慮活得更好點。
所以說，作為企業來講，需要考慮的是如何幫助員工多賺錢，員工賺錢了，企業肯定也賺得更多。
2、對於企業來講，需要做的事情就是（構建好企業的遊戲規則）：
2.1、建立完善的員工發展通道：讓員工從一進公司就可以明確的知道，只要自己努力，可以達到什麼樣的崗位，達到什麼樣的崗位需要什麼樣的具體技能，做到了之後有什麼樣的好處。員工的發展通道，一般分為兩條：一條是管理通道，一條是技術通道。因為，有些人是適合做管理，有些人是適合做技術。
管理通道就是：班組長、車間主任、主管、經理等等，這樣一個穩步的發展。
這個就是先讓員工有方向、有目標。
2.2、構建清楚各個崗位的崗位要求，這個就是具體的崗位職責，崗位職責對事不對人，這個因崗定人而不是因人設崗。
一個崗位：權責利的三者相互統一，有什麼樣的權限、承擔什麼樣的責任、有那些具體的好處和利益；
這個崗位有什麼樣的要求，需要具備那些必要的條件，企業給這個崗位的人提供那些方面的支持。
2.3、有競爭力的薪酬體系：要讓人家做班組長，就得給人家一個做的理由，畢竟做班組長承擔的責任和壓力比一線員工要大得多如果比一線員工都拿得少的話，人家難道是腦子出問題了。
就像我們現在做的，不同等級的員工就有不同的待遇，一線員工可以分為幾個等級，達到第三個等級才能成為一線的基層主管，相應的崗位的待遇也就發生了改變，而且這個薪酬機制，等級越往上，待遇拉開的距離越大。
這樣，就可以讓員工看到越往上，職位越高，待遇越高，當然承擔的責任也就會越大。
2.4、員工的培訓：對於員工來講，培訓是對員工最大的福利，就是幫助員工能夠快速提升自己的能力，以更快的進行崗位的晉升。很多的企業的現狀就是新員工一來，就像放鴨子式的，在車間一線自生自滅。如果員工得不到相應的關心，流動那是很正常的。
企業的管理，不是老闆一個人說了算，也不是來一個領導就換一套做法，而是企業必須根據自己的實際情況，先制定好適合自己的遊戲規則，新來的人只是在這個企業中的遊戲規則來工作。
當然，企業的流程，絕對不是這麼簡單，任何的管理制度，相互之間是有邏輯性的關聯的，所有的管理制度，最終指向的都是企業的財務目標。這樣的流程包括從企業的每年的年度經營計劃分解到月度的計劃，等等。
要寫，就實在太多的，只要知道：管理，沒有最好的，只有合適的。
我們需要的是逆向思考：別人為什麼要做班組長？別人為什麼要按照你說的去做？多換位思考，可能會發現不一樣的驚喜。
