“如果這一次互聯網咖啡的挑戰都不能成功的話，短期內那也就真沒有誰再能夠撼動星巴克在中國的地位了。”
從1999年首次通過授權進入中國市場，19年的時間，星巴克在中國130多個城市開設了超過3000家門店。可以說，星巴克定義了中國人的咖啡味蕾。
70% 的毛利率，700億元的市場規模，以及遠高於全球市場年增長率，在中國市場，星巴克固然一家獨大，但向來不缺挑戰者。
但一直以來，無論英系的“COSTA”、韓系的“漫咖啡”還是本土系的“上島咖啡”、“太平洋”，各路諸侯烽火連天之下，星巴克的霸主地位始終不可撼動。
直到2018年，中國咖啡市場突然冒出一個現象級的本土品牌——瑞幸咖啡（luckin coffee），4個月時間，將日銷量做到20萬杯。
在中國，用了19年將日銷量做到100萬杯的星巴克，這次真的遇到史上最強挑戰者了？
01
層出不窮的挑戰者
瑞幸咖啡登場之前，戰場上已是白骨累累。
1992年在香港誕生的太平洋咖啡，曾是中國本土挑戰者陣營中的中堅力量。但加盟模式所導致的質量失控問題，使其無力爭鋒。
後來，一度因主打女性市場而走紅的“韓版系”咖啡館品牌，如漫咖啡、zoo咖啡和咖啡陪你(caffebene)等，以其花式甜美飲料和豐富的甜點類食物，雖然討好了消費者，但由於翻桌率低，每單消費量小等問題，最終或偏安一隅、或惺惺離場。
至於歐美系挑戰者，COSTA曾被最為看好。但如果說星巴克的門檻是拿下每個地區最優質的地段，那麼缺少了星巴克的品牌效應，COSTA就沒有了與物業談低價的籌碼。這樣意味，每杯咖啡再賣出前，便已先輸一籌。
而有龐大受眾的快消品牌麥當勞，其推出的麥咖啡，雖然在價格差不多是星巴克的三分之一，品質上選用高品質咖啡豆和相同的奶源；但一方面不能提供專業咖啡師的手法，另一方面因基因原因，無法給消費者提供高級別的身份標籤和文化體驗，始終不溫不火。
星巴克是不是堅不可摧的？
時代的春風是把雙刃劍。第三空間和西方咖啡文化代言人的定位成就了星巴克，但同時也限制了其在外賣業務的發展，留下了市場空白。
尤其在互聯網的流量經濟和共享經濟的大背景下，當人們主要的交互場所由線下轉移到線上時，外賣市場似乎成了兵家必爭之地。
星巴克雖然立即把門店以外的所有渠道（包括零售和電商渠道）外包給雀巢，一方面剝離非核心業務，另一方面也為自己打開更加廣闊的零售空間。
但這一舉措，起碼在中國，似乎還是沒有跟上新零售的步伐。這其中勢頭最猛烈的便是瑞幸咖啡。
瑞幸咖啡似乎並不掩飾自己的野心。除了在咖啡品質上選用上等阿拉比卡豆對標星巴克，更是猛挖星巴克的員工，給一些中高層管理崗位開出了星巴克同崗位的3倍薪水。輿論上，創始人錢治亞更是多次公開表示，瑞幸咖啡的目標是在中國超越星巴克。
02
來自互聯網咖啡的挑戰
v 戰術一：門店組合拳
首先在門店上，瑞幸咖啡便動了腦筋。通過19年的深耕細作，星巴克在店面上已佔有核心優勢，霸佔多處核心商業區以及重要街角位置。並且和物業的長年合作也帶來了更多的議價空間。複製相似的模式是很難打贏星巴克的。
而瑞幸咖啡通過門店的差異化和組合應用，迴避與對手正面開戰，整合剩餘資源，把邊角資源打出了一手好牌。針對不同的店面資源，瑞幸咖啡開啟了差異化的店面組合拳打法。
瑞幸咖啡一共開有四類門店，包括旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店。目前，悠享店和快取店的總數為294家，外賣廚房店的數量為231家，廚房店佔比達到44%。而根據戰略規劃，未來外賣廚房店的比重將逐漸下降，最終不會超過15%。
由於快取店只做自提，而外賣廚房店只做外賣，所以門店的緊湊鋪展也支持了產品的交叉配送。一般30-50平方米一家的快取店多開在商務區，單量超過廚房店，目前已有100多家。
另外，瞭解到用戶的習慣不會一下子改變，瑞幸咖啡為仍需要“第三空間”和實體空間交互的用戶開了悠享店。而佔地規模更大的旗艦店則以豐富的場景起到了很好的品牌效應。
v 戰術二：目標客戶群
如果把星巴克比作一箇中年人，要撼動已經被鎖定的老用戶群是很難的。瑞幸咖啡希望瞄準年輕的一代，也就是中國的85後和90後。希望牢牢抓住他們對於本土品牌的認同和同時又不失“逼格”精神。從目前的反饋看，通過湯唯代言的模式，瑞幸成功解決了品牌的問題。
而這一代人，生長於互聯網時代和共享經濟之中，對洋品牌沒有天然的好感，線上交互也在生活中佔有更大的比重。因此，他們更容易接收互聯網咖啡的傳播和消費模式。
v 戰術三：直營+外賣
吸取了前人的經驗，瑞幸咖啡避開了加盟模式，採取100%直營手段。而用互聯網的方式做線下零售，更是彰顯了其身上濃厚的網約基因。把外賣作為入口，瑞幸咖啡的切入點的選取和執行可謂是快、準、狠。原神州優車集團COO錢治亞帶領團隊以強有力的執行力迅速鋪開。
這讓我想起了滴滴的網約車模式，包括紅包、卡券、朋友圈分享等用戶激勵手段。相比於滴滴，有了超10億元的充沛啟動資金，低於專車每單補幾十元的補貼水平，咖啡供給端施行標準化管理，瑞幸咖啡似乎是個更好做的網約生意。
v 戰術四：算法+補貼
僅僅四個月便成功布局525家門店，還沒有使出核武器，瑞幸咖啡便已經賺足了公眾的眼球。
站在巨人的肩膀上，借用微信超過10億的月活躍用戶平臺和“買2贈1”、“買5贈5”等福利，瑞幸咖啡讓顧客下載自家App。此種模式雖然提升了獲客成本，但從長遠來看，接合起強大的算法，這能夠使用的營銷手段和玩法可以更豐富。目前瑞幸咖啡後臺擁有200餘名IT工程師，可見其對於算法戰略的重視程度。
自有APP收集的用戶數據可用於將來輕食的推送以及優惠券的推送以調動用戶的積極性。
比起另外的競爭對手連咖啡 Coffee Box，瑞幸咖啡顯得野心勃勃。成立於三年前，連咖啡從做星巴克的代購起家，發現了消費者對於咖啡外送的需求以及其中的潛在巨大市場，便轉身創立了自己的品牌。目前連咖啡盤踞於廣州深圳一代，在全國範圍還未形成規模。
03
這次的挑戰能成功嗎？
第一個疑問在於，星巴克是否會隨即調整自己的經營策略，開展互聯網外賣業務？
目前的答案是不會。
星巴克將自己定位為“第三空間”，即除了公司和家之外客戶聊天、聚會的另一個場所。主打的是咖啡文化。因此，大規模推出外賣業務會侵蝕公司的基本定位。此外，星巴克作為全球化的一家公司，經營策略的調整都需要從全球業務佈局上考慮，短期內不會因個別地區的競爭情況產生變化就立即跟進。
按一位咖啡行業的業內人士的說法，“星巴克現在賺著老店每年7%-8%的增長已經很舒服了，沒有特別大的動力進行大的調整。”
第二個疑問在於，大規模的補貼能否支撐互聯網咖啡最終實現大規模盈利？
如今互聯網咖啡的補貼之道，和當年網約車燒錢搶市場的情況如出一轍。
2012年到2014年兩年時間，資本的支持讓滴滴和快滴從幾十上百個網約車平臺中脫穎而出直接進入了總決賽。接著，在騰訊、阿里投資後，滴滴通過鉅額補貼把自己拉到了100億美元的規模，合併了快的，收購了Uber中國。
本以為成為頭號玩家的滴滴，沒想到又在2018年迎來了美團的挑戰。同時攜程、高德也是虎視眈眈。
不僅寶座沒有坐穩，從2012年9月9日上線近六年以來，滴滴還沒有實現盈利。2017年，滴滴出行GMV（交易總額）達到250-270億美元；主營業務虧損2億多美元，整體虧損3-4億美元；滴滴預計2018年公司扭虧為盈，實現10億美元微利潤增長。但隨著美團、高德的入場，今年的盈利目標能否達成仍是個未知數。
原神州優車的COO錢治亞可能看到了網約車領域只要競爭對手還有錢可燒，競爭會一直持續下去的態勢，與其在車上燒，何不在一個更加廣闊的市場再創一個品牌？
在仔細調研中，錢發現了中國咖啡消費高達15%的增速以及700億人民幣的體量，可見這是一個很有發展空間的領域。
正如走高端差異化的神州優車，錢治亞給瑞幸的定位也是高端互聯網咖啡。深諳互聯網O2O補貼只有成為第一名才有意義，第二名燒的錢便是為第一名培養市場的套路，瑞幸咖啡一進場就砸出10個億，巨大的投入顯然極大的抬高了進場的門檻。
其實單就補貼而言，咖啡補貼的成本是遠遠低於專車補貼的。一杯星巴克咖啡的成本（咖啡豆、奶和杯子）在6元左右。而一杯大杯的拿鐵售價在31元。按照70%的毛利率，那麼間接成本如租金、人工費用就為3.3元。
瑞幸咖啡選用高品質咖啡豆，因此一杯咖啡的成本應和星巴克相似，也在6元左右。也就是不算入運營成本，說補貼一杯咖啡的成本僅僅6元。這僅僅是滴滴一單補貼10-20元的水平的1/3，美團打車平均每單超過20元的補貼1/4。
按照一天20萬杯的日銷量，如果每杯都補貼6元，那麼一年補貼4.3億元；如果算上運營成本，一杯補貼9.3元 ，那麼一年補貼6.7億元。
考慮到在第一單後每天都會重複購買的重度用戶，20%的用戶每週都會重複購買，50%的用戶會隔週購買，一年的補貼大致能分別降至3.3億元和5.7億元。
因此，10億元的前期投入，不計算廣告投入，可以覆蓋瑞幸咖啡兩年左右的所有成本。比起在高峰期一年僅補貼就燒錢34億美元的滴滴，咖啡的燒錢速度要慢不少。
但對於瑞幸咖啡而言，通過大規模補貼搶佔市場份額只是重要的第一步。後期怎樣構建起自己的護城河，從而實現大規模盈利才是更加重要的問題。
這一關鍵點上，先行的滴滴並沒有給出確定的答案，下一輪準備進場投資互聯網咖啡的基金們，也坦言目前階段“仍舊是規模和速度第一”。
但不管互聯網咖啡最終的命運如何，正如一位投資圈人士所言：“如果這一次互聯網咖啡的挑戰都不能成功的話，短期內那也就真沒有誰再能夠撼動星巴克在中國的地位了。”
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