來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
關於管理者的任務，一般都從如何做計劃說起。這樣看來很合乎邏輯。
可惜的是，管理者的工作計劃，通常只是紙上談兵，或只是良好的意願，很少能夠真正實現。
“現代管理學之父”彼得·德魯克認為，有效的管理者並不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。以下，Enjoy：
有效的管理者並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。
然後他們管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。
最後，再將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續性的時段。
這三個步驟，是管理者有效性的基礎：
記錄時間；
管理時間；
統一安排時間。
有效的管理者知道，時間是一項限制因素，但人們卻往往最不善於管理自己的時間。
如果完全靠記憶，我們恐怕說不清楚自己的時間是怎樣打發的。
有些管理者常自詡其記憶力很強，我有時請他們把自己使用時間的過程憑記憶做一下估計，寫下來，然後保存起來。
與此同時，我又請他們隨時記錄他們實際耗用的時間。
幾個星期或幾個月之後，我把他們原來的估計拿出來，跟他們實際的記錄相對照，卻發現兩者之間相去甚遠。
某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分：
1/3用於與公司高級管理人員研討業務；
1/3用於接待重要客戶；
其餘1/3則用於參加各種社會活動。
但是，等實際記錄了6個星期之後，跟他原來的估計比較，結果發現在上述三個方面，他幾乎沒花什麼時間。
原來，他所說的三類工作，只不過是他認為“應該”花時間的工作而已，因此他的記憶告訴他已將時間用在這三個方面了。
6個星期的實際記錄，顯示他的時間大部分都花在調度工作上了，例如處理他自己認識的顧客的訂單，打電話給工廠催貨。
事實上，顧客的訂單，本來可以順利處理的，由於他的干預，反而弄得不能準時交貨。
所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該瞭解自己的時間實際上是怎麼耗用的。
01
時間對管理者的壓力
管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事務上。
而且管理者在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。
有一家大公司的負責人告訴我，他在擔任公司總經理的兩年中，除了聖誕節和新年元旦兩天，每天晚上都有應酬。
凡是宴會，都是“公事”，每一次都得花幾個小時，而他又非參加不可。
他知道這種飯局對公司的發展沒什麼好處，他本人對此既沒有興趣，也不認為這有助於自我發展，但他仍然需要高興地參加宴會。
諸如此類的時間浪費，實在不勝枚舉。
每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來，每件事似乎都非辦不可，實際上卻毫無貢獻或貢獻太少。
但是，即使是隻想獲得最低程度的有效性，管理者在絕大部分任務上也需要相當多的整塊時間。
如果每一次所花的時間少於這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。
舉例來說：
一份報告大概得花6～8小時才能完成初稿。
如果說每次花15分鐘，每天2次，一共花上2星期，雖然總時間也達到7小時，恐怕結果還是一張白卷，不過是在上面胡亂塗寫了一些東西而已。
但是如果能夠關起門來，切斷電話，連續做上五六個小時，一份相當不錯的草稿就應該差不多了。
有了這份草稿，管理者才能做零星的補充，才能逐句逐段地潤色、修改和整理。
每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。尤其是與他人一起工作時，這一點更為重要。
與他人只接觸三兩分鐘，是絕不會產生什麼結果的。要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時間。
一位經理人員如果以為他與下屬討論一項計劃、一項方針或是一項工作表現，只需15分鐘就夠了，那他一定是自欺欺人。
如果你真想影響別人，就需要坐下來與他共同討論應該做些什麼，為什麼該做，然後才能弄清楚他的工作做得怎樣，那至少需要一小時以上。
如果你想和別人建立良好的人際關係，就需要更多的時間。
管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。
所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關聯的人。
這種管理幅度原則是否合理，我們暫且不論，但毫無疑問的是：
一起工作的人數越多，工作者用於彼此協調關係的時間肯定越多，而真正用於工作的時間就越少了。
因此大型組織只有在大量耗用其管理者的時間之後，才能變得強大有力。
所以，組織規模越大，管理者實際可掌握的時間越少。
身為管理者，因此更應該知道自己的時間應該用在什麼地方，並且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間了。
同時，組織的人數越多，有關人事的決策也肯定越多。
對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。
人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反覆考慮多次之後才能看清楚。
在我認識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。
但是，不管他們決策速度的快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經過多次考慮，才能最後定案。
據說曾擔任通用汽車總裁的斯隆先生對於人事問題，從來不在問題第一次提出時就做決定。
他通常是先做一個初步判斷，而初步判斷往往也得花費好幾個小時。然後，他將問題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之後，再拿出來重新考慮，而且不會受第一次判斷的影響。
只有當同一個提名連續出現2～3次的時候，他才願意繼續向前推進。
上述種種原因，組織本身的需要、處理人事問題的需要以及創新和變革的需要，都使得管理者不能不講求時間的管理了。
但是管理者如果不瞭解自己是如何使用時間的，就別想管理好時間。
02
如何診斷自己的時間
要了解時間是怎樣耗用的，從而據以管理時間，我們必須先記錄時間。
時間記錄的具體方法，我們在此不必贅述。事實上許多管理者都備有一本小冊子，自己記錄，也有人請秘書小姐代為記錄。
重要的是，必須在處理某一工作的“當時”立即加以記錄，而不能事後憑記憶補記。
許多有效的管理者都經常保持這樣的一份時間記錄，每月定期拿出來檢討。
至少，有效的管理者往往以連續三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內記錄兩三個時段。
有了時間耗用的記錄樣本，他們便能自行檢討了。半年之後，他們都會發現自己的時間耗用得很亂，浪費在種種無謂的小事上。
經過練習，他們在時間的利用上必有進步。但是管理時間必須持之以恆，才能避免再回到浪費的狀態上去。
因此，第二個步驟就是要做有系統的時間管理。
我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，儘可能將這類活動從時間表上排除出去。
要做到這一步，可以試問自己以下幾個問題：
1.首先要找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，於最終的成果無助。
將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什麼後果？”
如果認為“不會有任何影響”，那麼這件事便該立刻取消。
然而許多大忙人，天天在做一些他們覺得難以割捨的事，比如應邀講演、參加宴會、擔任委員和列席指導之類，這些活動不知佔去了他們多少時間。
而這些工作，他們本身既不感興趣，做得也根本不夠精彩。
其實，對付這類事情，只要審度一下對於組織有無貢獻，對於他本人有無貢獻，或是對於對方的組織有無貢獻。
如果都沒有，簡單謝絕就可以了。
2.第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”
總經理們或許不難發現，在參加的宴會中，事實上有1/3只要有公司的高級管理人員到場即可，並非每次都要親自參加。
主辦單位只不過希望把該公司列在請客名單上而已。
任何一個組織——企業、政府、學校和軍事機關，幾乎每一位主管人員都接到過上級有關做好授權的指示，而且他們本人也曾屢屢對其下屬闡明授權的重要。
但是這樣的諄諄告誡是否產生了預期效果，實在令人懷疑。
原因非常簡單：沒有完全明瞭授權的意義。
如果認為所謂授權，意思是說：“我的”工作應由別人來做，那就錯了；因為你既然拿了薪水，就該做你自己的工作。
又有人認為：充分授權之後，最閒散的經理人便應該是最好的經理人。
這樣的看法不但荒唐，而且也是不道德的。
其實管理者如果真想有所作為，只要將可由別人做的事交給別人就得了。
公務旅行就是個例子，參加會議也是如此。
總而言之，管理者所做的工作，確實有許許多多可由別人去做，而且也應該由別人去做。
“授權”這個名詞，通常都被人誤解，甚至是曲解了。
這個名詞的意義，應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事——這才是有效性的一大改進。
3.還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制並且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。
這種現象並不明顯，但有一個簡單方法可以診斷出來：去問問你的下屬。
有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬：“請你想想看，我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情？”
問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話，才是有效管理者的特色。
即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時間的浪費。
某一大企業機構的財務經理，深感會議浪費了太多時間。
通常不管討論的是什麼，他都通知財務部各單位主管全體前來開會，其結果是會議每次都拖得很長。
出席會議的每一位主管，為了表示自己對問題的關切，都得提出自己的意見，而這些意見卻大多與問題無關，會議時間自然拖長了。
直到有一次這位財務經理誠懇地問了大家，才知道大家也都認為會議太浪費時間了。
可是，他又想到：每一個人在組織中都至為重要，都應該瞭解情況，開會時如果少請幾個人，他又擔心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。
後來這位財務經理終於找到一個兩全其美的辦法了。
開會前，他先分發一份開會通知：
“茲訂於星期三下午3時，於四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預算問題。如哪位需瞭解這個問題或願參與討論，亦請屆時出席。如果無法出席，我們將於會後立刻呈送記錄，供各位參考並希望提供寶貴意見。”
過去每次會議都要12人參加，花費整個下午，而現在只要4人出席，一小時就可以結束了，並且沒有一個人有被忽視的感覺。
許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間，然而他們卻不敢面對這個問題。
他們怕因小失大，造成錯誤。殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補。
能夠大量削減不必要的和非生產性的工作，則工作就進行得快多了。
事實上，一位管理者大刀闊斧地減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。
人常常會有高估自己地位的重要性的傾向，認為許多事非躬親不可。
縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產性的工作。
大膽減少自己的工作，真會出問題嗎？
只要看有些管理者雖然身患重病，甚至於身有殘疾，仍能幹得有聲有色，就可以知道這種顧慮是多餘的。
第二次世界大戰期間，羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。
霍普金斯當年已體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務都撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損於他的有效性。
丘吉爾還對他欽佩備至，讚美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務，在當年的美國政府中無人能出其右。
當然，霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴了我們大膽減少無謂的工作，絕對無損於有效性。
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