“太糾結了,我簡直要抓狂了!”
成都街邊的一個茶坊裡,好友Lisa一臉愁容,向我傾訴內心的痛苦。
Lisa曾經是我們車間的技術骨幹。兩年前,能力出眾的她升遷到公司本部。她本想一展拳腳,可時運不濟,遭遇排擠,被調到閒職,事業看不到希望。
不甘落魄的她,給自己謀了一條後路——去某著名保險公司做銷售。目前,她兼職試崗了6個月,業績優異,深得領導賞識。
然而半年的兼職,讓Lisa身心俱疲。她急需做出選擇:是留下還是離開?
- 一邊是工作了13年的國企,工作穩定,待遇優厚;
- 一邊是欣欣向榮的保險行業,風險與機遇並存。
糾結多日,她始終跨不出決定命運的一步。
看著曾經的女強人,憔悴如斯,我不禁感嘆:
人的一生,就是在不斷選擇中度過的。小到一頓飯吃什麼,大到職業生涯走向,選擇無處不在,悄然左右我們生命的軌跡。身在職場,選擇比努力更重要。很多時候,路子選對了,這輩子都對了。
你有“決策困難”嗎?
Lisa的苦惱,相信我們或多或少都會遇到。
“決策困難”的職場生涯是痛苦的。有時候幾分鐘就能完成的事情,我們卻要花十倍,甚至更多的時間用於前期決策:
- 今天加班,手中十幾項工作需要完成,先做什麼呢?
- 客服中心投訴率居高不下,領導要求整改,從何下手呢?
- 今年年會外委,3家演藝公司給出了策劃案,該用哪個呢?
類似這種小問題,有的人可能毫不猶豫就做了決定。可有的人卻常常陷入決策困難而無法自拔,最後影響全局。
- 因為你遲遲定不下來先做什麼,瞎忙一氣,卻一事無成;
- 因為你遲遲定不下來整改方案,投訴率居高不下,領導大發雷霆;
- 因為你遲遲定不下來策劃案,導致年會準備不足,錯漏百出……
區區小事,也許無傷大雅。可小問題的背後,卻暴露出我們決策能力的缺失。
試想一下:當我們面對跳槽、買房等重大問題時,如果不能做出客觀、科學的決策,很可能“下臭棋”,遺憾終生。
所以,我們有限的時間成本,一定要用於解決問題本身。
不要讓拖沓、糟糕的選擇,影響我們全局。你的工作,為什麼被“決策困難”支配?
1、不清楚自己到底要什麼
做決策之前,如果自己都不知道自己要的是什麼,就會陷入茫然,舉棋不定。
比如選擇職業,我們到底更看重什麼?薪資、福利、作息時間、離家遠近……如此多的因素需要綜合考慮,如何區分主次?如何根據自身情況做出科學評估?
如果這些問題都想不清楚,我們就會覺得,所有的待選項好像都差不多——這又怎麼可能果斷決策呢?
2、經驗不足的恐懼
“決策困難”的另一個原因是:我們對“定性”問題缺乏經驗。
所謂定性問題,就是需要我們靠經驗、直覺去作分析判斷、決策解決的問題。
但,這種決策主觀性較強。如果我們缺少類似經驗,或者對自己的經驗不夠自信時,決策進程便難以推動。
即便做出決定,理由也是經不住推敲的:“我感覺得這樣好一些,僅此而已”。面對這樣的結論,我們自己都將信將疑,從此陷入了決策困難。
3、對決策的後果缺乏客觀認知
在做出選擇時,我們習慣於分析每種選項的利弊,考慮不同選擇帶來的結果。可由於經驗不足,我們對可能發生的後果缺乏足夠客觀的認知。於是,我們很可能走兩種極端:
- 要麼盲目樂觀,忽視了選擇錯誤的不良後果,熱衷於追求大而全;
- 要麼盲目悲觀,將選擇錯誤的不良後果擴大化,害怕承擔後果而不敢做出決定。
這兩種情況都有可能造成決策困難。並且,越是關鍵的選擇,越容易影響決策效率。
要知道,生活不是考試。我們所做的每一次選擇,都沒有絕對的對錯,只有適不適合。盲目的悲觀和樂觀,都會影響我們決策時的平常心,猶豫不決、優柔寡斷等情況也會隨之而來。
這幾種決策分析工具,你用過嗎?
給大家介紹3種質量管理 常用的分析工具,有助於我們量化問題,理清思路,降低決策難度。
1、比較矩陣
比較矩陣通過對多個選項的兩兩比較,可以得出一個排序,用於日常瑣事“優先度”的決策。
比如前文提到的“工作優先度排序”的例子:先寫下今天的工作清單,將所有待辦填入下圖所示位置,每項工作對應一個字母。
然後,橫、縱項目各選一個,按緊要程度兩兩比較,在表中對應位置填入勝者編號。勝者積1分。
全部填完以後,按得分高低排序,分值高的任務優先完成。以此類推,我們可以得出每一階段工作的優先度,便於我們按部就班開展工作。
2、樹圖
如果我們面臨的問題,並沒有明確的選項,甚至我們自己都不知道自己想要什麼,那可以嘗試用樹圖工具。
樹圖,也叫系統圖。其作用就是把我們籠統的原始需求逐項展開,細化到明確的、可執行的項目。一般來說,可以按“主題—主要類別—組成要素—子要素”的順序,從左到右進行繪製。
比如說,我們想提升客服中心電話服務客戶滿意度,可以從哪些方面入手改進?
首先進行第一級展開:列出客戶對滿意的電話服務有哪幾類要求。這個類別如何獲取?有幾種方式:
- 現狀調查:可以通過傳單、電話及網上調研、重要客戶訪談等方式,收集客戶意見,並將存在的問題進行分類彙總。
- 諮詢權威:請教經驗豐富的業內人士、諮詢顧問等,對現狀進行分析,形成分類。
- 頭腦風暴:可以是單人或者多人,就問題進行討論,根據討論結果彙總形成分類。
- 借鑑思維模型:可以是“衣食住行”、“吃喝拉撒”等耳熟能詳的經驗分類,也可以是製造業的“人機料法環”、職業選擇的“冰山模型”等分類法,作為我們這一級的分類。
通過上述4種方法,我們可以得到以下分類:
在這個基礎上,將要求再細分一級,形成具體、可操作、可量化的子要求,如下圖所示。
這樣,我們就獲取了7個精準的顧客需求,可以針對性制定整改方案,便於我們進行下一步的分析和決策。
3、優選矩陣
有的時候,我們待選方案並不多,比如2個年會方案的對比、2-3位應聘者的選擇等等。此類決策,分析評判的標準較為複雜,需要綜合考慮的因素很多,難以形成結果。這時,我們可以使用優選矩陣,加速決策進程。
優選矩陣可以按照我們實現制定的準則,考查待選項目的表現是否優質,同時量化不同方案的得分,從而得出最優選項。
以年會方案評選為例做個演示:
首先,確定評價細則,並確定權重。
一個好的年會策劃案,有哪些方面的要求?我們參照前文介紹的方法,通過現狀調查、諮詢權威、頭腦風暴、思維模型等,收集了8條評價依據。
權重可按1-10打分,10分為最高,逐一打分,結果見下圖:
然後,根據評價細則進行打分。
打分標準,一般分成“優良中差”4個等級,分別對應9、3、1、0分。這樣“斷崖式”的分數設置更有利於我們拉開差距,選出最佳選項。
可以在待選項目中進行橫向對比,也可參照最近3年年會策劃案進行縱向對比,進行打分。本例中採取橫向對比打分,結果如圖所示:
最後,統計得分結果。
將每一單元格內的得分值乘以該列對應的評價細則權重分,再將每一行的乘積加起來,就是該選項的得分了。不難發現,方案C相對更讓人滿意。
Lisa的煩惱解決了嗎?
鏡頭切回咖啡店。我告訴Lisa:其實答案已經在你腦海深處。
你所需要的只是一個工具,來把它呈現出來而已。我快速整理了一遍思路,用“優選矩陣法”,開始了一場命運的分析。
1、制定評價細則
我讓Lisa在電腦上寫下她認為的“好工作”的評價細則。在這個過程中,我們參考了冰山模型。
冰山模型是麥克利蘭於1973年提出了一個著名的模型,就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
我們將冰山模型的6個層次納入細則表(1-6),同時增加了Lisa本人關注的點(7-12)。
2、權重分設置
在冰山模式6個層次的要素裡,深藏在冰山以下部分的“隱形要素”對職業發展起到了更大的作用。他在我們這次評分細則中佔的權重較高。其餘的權重分均是Lisa根據自身情況綜合得出。
3、綜合評分
為了評分更客觀、準確,Lisa叫來了她的閨蜜May協助評分。(May是某大型保險公司資深從業者)。評分標準依然是按優(9分)、良(3分)、中(1分)、差(0分)4個等級的“斷崖式”打分,結果是這樣的:
Lisa拿著這份結果,臉上寫滿了驚訝。身邊的親友,包括她本人都更傾向於留守國企,可從我這,她得到了不一樣的答案。
一週後,Lisa告訴我,她辭職了,成為了一名全職保險人。
9個月後,她在朋友圈曬出了自己的2019年總結。她在新東家如魚得水,一躍成為了西南片區銷售新星,佣金收入近30萬,還拿下了號稱“壽險界的奧斯卡”的MDRT會員榮譽。
現在想想,當初困擾她的“決策困難”,也是成就她的“磨刀石”。
正確、高效決策,把時間投入正道,這才是職場人必備的高效決策技能。
“山貓,買保險嗎?給你頂格優惠哦。”
電話那頭,Lisa自信、優雅,散發著職場精英才有的魅力……
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