老夏分析師

小公司的管理，管理的不是所為的制度，管理的可以說是人情，怎麼說？創始人把自己的能力發揮到極致！同時帶動員工的業績，管理也是管理的業績，只要能處業績怎麼都行，

加強的管理就是對業績的管理，對技能的考核，及幫助員工生活和成交業績！

不是是所謂得監督考勤，就這幾個人考核啥？

禪儒心

初創的小公司怎麼管理？這個我有經驗，之前我作為小公司的創始人也是這麼過來的。現在把我的經驗分享如下：

1、 首先，我講下我認為的“管理”是什麼意思。所謂的管理，說白了就是如何更好的讓別人為我們幹活，同時也是如何更好的發揮自己的能力的過程，主要是管理他人及自我管理。而作為小公司，創始人的管理，我覺得主要是圍繞四件事就可以啦“人、財、務及自我管理”，具體如下。

2、 關於人方面的管理，公司還小，設置簡單行政人事規章就可以了，粗點，不要像大公司這麼細，制度太多太小了，公司會缺乏活力及靈活性的。我們那時公司就是做了一個小本子，關於企業文化、上下班時間、考勤、薪資、福利等做了基本的規定，然後大家宣導以下，簽字確認就可以了。

3、 關於財方面的管理，也是粗放型為主，我們制定了財務基本規章，就是用款、報銷的基本流程做了規定，畢竟很多時候都自己自己給自己報銷的，你懂得。然後我們的會計都是外聘兼職會計的，他一個月做一次賬，出納很多是老闆娘兼職的，或者老闆自己兼任，也沒有多少賬好做。正常的納稅什麼的，一般外聘兼職會計可以搞定的。

4、 關於務的管理，這是最重要的。初創的小公司一定要也業務為中心，業務做起來才有收入，才能生存下來。所以作為創始人的工作中心是抓業務，抓創收。業務管理我們平時用的套路都是目標管理法，制定合理的業務目標及激勵方案，分解到月度和周度，然後列出達成目標需要做的事，進行合理的分工，然後定期開會討論達成的進度。最後跟進目標的達成情況，設定相應的獎罰措施，剛開始可以以精神獎罰為主。我們經常是業績目標沒達成就是運動懲罰，比如跑步、仰臥起坐，業績達成或者超額完成的就是物質獎勵，獎錢。

5、 小公司創始人的自我管理，這個作為創始人要非常的注意了，時刻牢記創業的初心，這樣你才不會被業務的好壞所影響，特別業績困難就是開始懷疑項目和公司。我的把創業當做一種經歷，通過這次經歷，我們可以充分及挑戰發揮我們的能力，鏈接到不同的人脈，我們可以收穫到不同的財富，看到特別的風景。

6、 這裡需要特別注意的是，公司雖然小，但合夥人或者投資人是否在公司做事，如有這種情況，那特別要注意與合夥人保持絕對的透明和溝通充分，以免大家信息不對稱帶來的公司內耗。

我開了7年公司，以我的經驗來說，小公司不需要管理，管理就是以降低效率為基礎的。小公司只需要聚焦核心業務，快速迭代，所有的精力全部放在產品和市場上面。

你的問題，更確切的來說，是應該解決領頭人怎麼讓團隊更有凝聚力。馬雲說過，留不住人無非就是兩點：錢沒給夠，或者乾的不開心。那麼我們就從這兩點來說說，小公司應該怎樣做。

一、給足利益

如題主所說，自己給不了太高的工資，這也是所有小公司面對的問題。對於小公司來說，能給的只有股份。把股份分給核心團隊成員，幾乎是所有初創公司的做法。

但是在沒有表現出一個良好業績的前提下，怎麼能讓團隊成員認可股份的價值，並且會為之努力？這就是考驗創始人人格魅力的時候。

我的答案是：畫餅。或者換句話說，給團隊成員一個信心，對於未來的信心。很多人可能會反感這種方式，認為別跟我談虛的，我就是要錢。

那麼這個餅應該怎樣畫，我認為是創造一個共同的價值觀，讓員工認同你的價值觀，對於所說的事情是認可的。你可以把員工看成是你的投資者，你要想辦法用自己的價值觀打動你的員工。

經常告訴員工，我們要做什麼，用什麼樣的一種商業模式，未來如何一步一步發展的更好。如果你的價值觀能夠打動別人，那麼這個人一定會願意陪你創業。如果你的價值觀打動不了別人，那也沒有辦法，只能繼續尋找認可你的人。

如果只看工資，對於未來沒有任何想法的夥伴，我建議就不要找了，因為這樣的人不適合在創業公司裡面呆，創業公司需要每個員工發揮出100%的創造力和內在潛力，才有可能成功。

二、做的開心

如果讓員工做的開心，並不是每天帶著他們吃吃喝喝，沒有錢的時候，整天去吃喝是不負責任的行為。

每個人除了口腹之慾以外，還有成就感、自尊、價值感，這些都是更高級的情感，小公司就要想辦法滿足員工的這些需求。滿足了這樣的需求，員工也會對公司更有認同感和歸屬感。

在工作中，老闆要更懂得傾聽，懂得溝通和放權，讓每個人可以創造出來屬於自己的成績。還可以做一些細節的東西，比如某個目標達成後，給與該員工一定形式的獎勵和肯定。

沒有錢的話，可以劃一部分的股權作為激勵股權池，用股權作為獎勵，讓員工在達到成績後，能夠獲得相應的股權獎勵。

總之，小公司按照大公司作一些所謂的人事管理是完全沒有必要和意義的，公司發展的階段不同，所做的事情也不同。

小漁的創業信條

你好，祝賀你擁有了一家屬於自己的公司。

做一個簡答的分析，希望對你有所幫助。

1. 一家五六個人的小公司，首先規模不大，首先你要把你老闆的位置擺對，最好你把自己定位成團隊長，這是一個團隊，大家都是在給團隊努力，這樣的話，公司的文化基礎就有了。
2. 既然是公司就要有制度，制度一定要制定，但是沒有必要做到嚴絲合縫，不講情面。畢竟人員較少，溝通交流比較方便。嚴苛的規章制度適合於人數較多的大公司，不一定適合小公司。 把握好底線即可。
3. 不要剋扣薪資福利，公司規模小，員工的職業發展前景就變小了，沒事發展前景，在剋扣工資福利就更留不住人才了。
4. 對於小公司來說，開高工資還真不是好辦法。現在的員工來說，錢不是解決一切問題的辦法，工作不開心照樣辭職。 公司福利，領導關懷才是更重要的，讓員工感覺工作在掙錢的同時還開心，這樣的話有助於員工的穩定。
5. 公司人員少，在溝通交流方面更加方便，所以在工作中一定要產生高效率。這樣的話，會提高公司的效益。
6. 不要有死板的上下級之分，及時溝通，做好工作分配。
7. 人員較少，你作為老闆要做好表率作用，你的工作態度，工作效率直接會影響整個公司的運作。

職說永遠

看完題主的這個情形，其實本人深有體會，

其實不少企業都是“起於毫末”，一步步走上舞臺的中央。

最初的時候只有五六個人，也合乎創業公司的小規模。

要從管理學上管理這個公司，還需從“規矩”二字著手，有完善的財務和福利制度，同時也要確保有一個“主心骨”，助力小公司開疆拓土、不斷成長。

以下是我針對題目的解讀，希望我的回答能為題主答疑解惑、提供幫助。

一、規矩制定不可免

規模再小的公司，也是一家公司，也就要有作為一家公司所必備的規章制度。

這是公司安身立命的基礎，雖然只有五六個人，也要悉數在場協定，制定一個科學合理、人性可行的規矩。

創業之初的我們剛好便是六人，當時我就找了個時間讓大家都繞著圓桌坐了一圈，然後大家就開始一條條地協定規矩，這些規矩做到簡明有效、使人信服即可，並不需要太複雜、太多，執行起來也比較有效率。

畢竟被認為最具剛性的美國憲法，儘管主幹部分並未增刪，在兩百多年間亦增加了二十七條修正案，我們所制定的規矩也可以根據實況去增刪、修改。

執行規矩務必要獎懲分明、賞罰有度，否則之前所做的一切都不過是白搭，某種意義上“執法”比“定法”更考驗公司。

起初的時候我們都按照規定，每個人都按時到崗、開展工作，到了下午則是按時下班。由於做得比較粗糙，再加上人數的限制，有稍大的單子我們若要按時完成，恐怕都得加班好一會。

而我們團隊的一個男生，因昨天加班，翌日便沒有及時到崗，第一次我們也沒有嚴加管制，就罰他今晚請大家吃宵夜。後來他隔三差五地遲到，他也主動地給我們些“小恩小惠”，但我意識到這樣下去會有惡劣的影響。

於是我又和大家談了談，也算是“整肅朝綱”，該罰得絕不手軟，果然有了立竿見影的效果。

二、財務、福利兩手抓

團隊只有五六人，那麼每個人都不能只是一個工作，往往都是身兼數職。

做好財務，有限資源才能最大化使用，我堅信著這一點，因此我六人組裡的一位便是會計專業出身，她同時兼有財務和人事的工作，其實責任不可謂十分重大。

當時便有成員質疑過，只有這麼六個人，財務進出幾乎透明，財務和人事真的有必要嗎？

可以肯定的說，其實這十分有必要，試看有多少創業公司都是平地而起，它們之所以消亡便是因為財務的管控缺失，更多的分歧、矛盾也便從中而來，只要外部一個小小的衝擊，它們便從內部徹底瓦解得四分五裂。

既為公司，當具備應有的公司福利，即便是自己稍稍委屈些，也要把該有的都做好，“五險一金”也要開始做起，從此便是正規的推進。

除去早就簽下的勞動合同外，有了這些福利制度，團隊的成員也可以更少去些後顧之憂，舒適安然地投入工作。

有財務和福利兩手抓，那麼公司的基調就會逐漸和緩，正是培養好公司氣氛，打造好公司文化的時機，此時若能形成團結穩定的公司環境，那對於長遠的未來發展都頗有助益。

那時的我們親密無間，直至今天依舊是一般無二，我們曾共同度過艱難的一段歲月，而這成為了我們公司的情感基石。

三、以“主心骨”為核心

越是小的團隊，越是容易“群龍無首”，於是便需要一個強人來作為“主心骨”，他將是最為重要的團隊核心。

1999年，與馬雲一起創業的一共是17個人，加上馬雲自己共18個人，也就是常說的阿里巴巴創業“十八羅漢”。當時阿里巴巴團隊的“主心骨”便是馬雲，可以說若無馬雲，便無後來的阿里。

優秀的舵手帶領團隊航向成功的彼岸，而一群各自為政的海員則難以抵抗市場的驚濤駭浪。

我的公司只有馬雲創業之初團隊規模的一半，六個人其實平日裡還是頗為信任我，我也沒有推託地成為了團隊工作的核心。

馬雲給最初的“十八羅漢”，總共是30%的股份，在如今看來著實是不可思議。

若是能擅長激勵技巧，三五之眾，可抵千軍，是絲毫不誇張的。

倒不是“畫大餅”，我和另外五個成員對於未來都有著暢想，所以我也願用股份這種看似虛幻的收益給予他們許諾。如果我們公司將來能夠在該行業、該領域有更多的成就，那我們這批初代的“元老”自然功不可沒，一切的收益都有他們的一份。

在我將這個消息告訴他們的時候，他們雖然沒有誇張地士氣大振，但也受到了不小的激勵。

小公司必然是人治為主、輔以規矩，但如股份在內的事物作為激勵，只有五六人的團隊依舊可以爆發出不可小覷的力量。

以上三點是個人對於管理小公司的理解，一個小公司便是大公司的縮影，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”，已是蘊含著管理學的大智慧。制定好規矩、把握好財務和福利、以“主心骨”為核心，這只是治理的開始，具體情形還需從實際出發，像一個真正的公司那樣科學管理。

老夏分析師

創業初期管理團隊，老闆必須做到以下五點:

一、制定公司發展的目標

創業團隊要制定一個發展目標，根據公司的現狀進行細化分解，讓每個團隊成員都明白自己公司的發展方向，明確目標統一思路，兄弟齊心其利斷金，即便在日後公司運營出現問題，公司成員能夠齊心協力去解決問題。

二、團隊分工要明確

創業初期往往因為資金和人手不夠，導致每個團隊成員的工作量多而複雜，效率很低，所以準確的自身角色定位是團隊建設的重要砝碼，事實上一個企業一個部門想要共同創造出優良績效，首先要明確工作的流程和基本的工具，對每個個體做出一個準確的定位。而最終導致業績不佳的原因在很大程度上是由於成員對自身在組織中的定位缺乏認識以至於定位不準、不足、不對，最終沒有發揮應有的作用，沒能盡到應盡的職責，反而起到不夠積極的效果，所以現實工作中的角色定位一定要讓團隊成員更清醒的認識自己，這樣不僅有利於發展培養鍛鍊自己的所長，更能充分提高團隊的綜合實力。

三、制定公司的管理制度

任何公司一開始創業不可能有完善的制度，也做不到這一點，但不能沒有管理戰略的框架，創業公司第一階段都是全力以赴做業績，使公司生存下來，等公司到了一定規模開始抓管理，但是有的轉型成功，有的轉型失敗，縱觀下來，轉型成功的企業都是開始雖然沒有完善詳細的制度，但他制定了管理戰略的框架，轉型失敗的企業雖然也制定了制度，但肯定沒有制定管理戰略框架，結果不是分家就是制度派與自由派天天內部鬥爭，所以創業團隊在公司成立初期就要制定一個合理的公司管理制度，讓公司朝著良性方向發展。

四、建立良好的溝通機制

創業過程中充滿了不盡的不確定性，挑戰與艱辛。為了創業成功，創業團隊需要將成員的力量協同最大化，所謂集思廣益，群策群力，心往一處想，勁往一處使，這就是創業團隊成員的自動自發，主動的去參與大大小小的事物中，建立一個良好的機制，能夠遇到問題和矛盾後馬上提出，大家商量解決，不讓小小問題越積越大，最終落得不可調和的地步。

五、制定合理的利益分配製度

俗話說：雖可共患難，尚難同享福。

創業開始每個人都是豪情萬丈，意氣風發，當取得一定的成績便願坐享其成，得其所得，分了蛋糕好享受餬口，卻未想蛋糕是否夠大，蛋糕還能做得更大，還可以有更多的蛋糕，蛋糕分完了團隊也該散了，創業的夢做到此便已結束，雖然在創業初期大家沒怎麼想過能賺多少錢，但是目的就一個，那就是賺錢，未雨綢繆，為了避免後期團隊成員在利益分配上產生爭執，在創業初期，就要制定一個合理的利益分配製度是非常有必要的！

總之創業路上苦樂相伴，最重要的是信念，耐心和恆心。

天成聊職場

我十幾年前就面對和你一樣的問題，隨著時間推移，想想當時很好笑

想當一個成功的小老闆，必須具備很強的親和力，和員工打成一片，千萬不要擺老闆架子，小公司和大公司管理團隊上區別很大的

5-6個人小公司，相當於一個小團隊，很多事情都要自己親力親為，不是不相信員工，而是隻能成功不能失敗，打工者到啥時候也會把工作當成自己家的事一樣

工資只是一方面，未來半年一年以後就會看到效果，千萬不要跟員工放空炮，這樣會對整體有不好影響

最好每天早上上班開個早會，大家有什麼不滿或者工作上的事都可以說說，作為老闆在做成一比生意後，經常聚聚餐

主要就這幾個問題，幾個人的團隊，不是管理的，把有能力的人培養起來，沒能力人放在不重要的地方，

企業管理，管人是一門學問，這個教不了，必須自己慢慢去摸索，等到你公司做到幾十人以上規模就輕鬆了，只管把握大方向，下面那麼多部門主管，經理忙的就是他們了

老雷聊事

新成立的小公司，只有5-6個人，老闆如何管理這個公司？

要想輕鬆管理團隊，且不增加太大成本，必須明白真正的激勵手段、管理手段，擁有機制能力、流程設計、團隊組建等基礎能力。

1，第一能力：激勵能力，激勵做得好，至少省一半管理時間，因為團隊比較小，用不到太多架構、管理者，很多時候要直接親自上陣，帶頭幹。切忌“給我衝”，要多做“跟我衝”，隨時溝通、即時激勵！

2，第二能力：流程能力，若要效率高，無論團隊大小，不要磨嘴皮子在無效溝通上，做標準流程，要有流程概念，多做流程，善用流程，不斷優化沉澱流程，包括你的業務開發流程、內部運營流程、生產採購支付流程、甚至招聘、開會都要有流程意識，做了你會發現事半功倍，非常高效。

3，第三能力：機制能力，這個有兩個方面，一是薪酬機制，這是重點，別說要多高工資，設定好工資級別及晉升標準，多勞多得、少勞少得、不勞不得，用科學的薪酬機制放到那兒，省心省力；二是團隊機制，用人機制，指的是你用人的態度，用人的價值觀，用人的心法，比如：忠誠和業績的平衡，意願度和能力的平衡，這個我的微頭條有記錄，可以參考使用！

萬事開頭難，但開局決定結局，永遠不要用戰術的勤奮來彌補戰略的懶惰，到頭可能還得返工重來。

祝：心有理想，春暖花開🌸

木四先生

公司不論大小，也不論人員多少，都應該制定最基本的管理制度，我建議可以從以下幾個方面考慮:

1.制定考勤管理制度

考勤管理是每個公司都要有的，是最基本的管理。可以在考勤管理制度中規定上下班時間，每週工作制，及遲到怎麼扣款，請事假怎麼扣款，請病假怎麼扣款。這裡不一一詳述，網上有很多這方面內容，可以百度參考。

2.制定財務報銷管理制度

公司日常經營一定會產生費用，制定一套財務報銷管理制度是很有必要的。可以規定每個月報銷的具體時間，工資薪金髮放日期，差旅費報銷標準等等。

3.制定詳細的業務考核管理制度

公司想經營的有聲有色，長期持續經營下去，離不開銷售人員的努力。只有銷售人員多推銷產品，或者多簽訂單合同，公司才會有活力。所以，制定一份詳細的銷售業績獎懲管理考核制度，既可以調動銷售人員的銷售積極性，也可有效抑制消極懶惰怠工的人員。

4.其它與公司業務相關的責任人管理制度

公司在經營過程中具體的工作都會有相關的人員在做，一定要分清楚責任人。一旦有緊急狀況出現，可以有效避免推諉扯皮，推卸責任現象發生。

公司現在小，人員少，不等於不發展。有句話說:“麻雀雖小五臟俱全”。管理制度制定的越早越好，制定的越全越好，日後隨著公司的不斷髮展，可以不斷完善。

祝願你的公司業務蒸蒸日上，財源廣進！

玉箏

新成立的小公司就不要計件那麼多了，不要去搞什麼標準化，流程化，模塊化，績效考核之類的，完全沒有必要。

為什麼這麼說那？

新公司就幾個人，財力一般不是很雄厚，最重要的是活下去，有業績，有錢賺，才能有下一步的計劃。

如果一段時間不賺錢，標準化，流程化，模塊化，績效考核之類的做的再好。也逃脫不了關門大吉的厄運。

第一步：老闆帶頭，帶著大家一起攻一個項目或者幾個項目，一定要老闆親自上陣牽頭操作。此階段以人治為主，老闆親自帶頭，親自操刀，親自，，，什麼都要親自過問，這樣才能保證少犯錯誤，少走彎路，並且項目會在自己掌控之中。這個時候是輸不起的。

第二步：得到利潤在第一時間給大家分享，慶功，分發紅利，這樣員工才有幹勁，才有盼頭，才能全心全意的跟著老闆來幹，盈利分享是很重要的。

另一方面就要與員工處成兄弟，拉攏人心。有錢有人心，下屬就會穩定。

所以說鼓勵，鼓勵，再鼓勵，一定要多鼓勵員工，哪怕是很小的進步。因為這個時候隨便一個人可能都是多面手，走一個人你都會手忙腳亂。

第三步：一直做到盈利爆發，有一定的資金積累，開始挑項目做，且自己再去管人的時候感覺力不從心，人員變多了，這個時候回頭看看公司已經不是以前那個小公司了，這個時候就需要做標準化，流程化，模塊化，績效考核之類的來幫助企業更進一步的發展。

企業的發展離不開初創期～快速成長期～穩定期～衰退期。是一個不斷攀升的狀態，每個階段的需求不同，方法不同。

關鍵字: 考核 業績 職場