来源：复盘笔记簿（ID：whz531david）
华为、阿里、海尔，都是金字塔尖上的公司，也是中国取得成功的全球化标杆企业。
欧睿国际数据显示，从2009年到2018年，海尔连续10年拿下全球家电零售第一的宝座；在纽交所发布的2019年BrandZ™全球最具价值品牌100强中，海尔以品牌价值163亿美元排第89，也成为史上第一个进入百强的物联网品牌。
海尔全球专利数超3.8万项，覆盖25个国家和地区，发明专利占比、海外专利数量、PCT申请量均居行业第一。更累计提出国际标准制修订提案90项，参与制定56项，主导发布了172项国家行业标准，为家电企业之最，并成为唯一进入国际电工委员会决策层的发展中国家企业。
在2019年全球市值最高的企业榜单中，阿里巴巴排名第7，市值4720亿美元，是中国市值最高的上市公司。
而华为更不须多说。2018年华为实现全球销售收入7212亿元（相当于阿里、腾讯、百度总和），同比增长19.5%，其中有一半以上的收入来自海外，排名2019年世界500强第61。华为到底有多牛？看看美国特朗普政府对其“围追堵截”就可见一斑了。
华为、阿里、海尔，他们如此强大的秘诀是什么？有无共通之处？中国的本土企业，与其向欧美、日本企业学习，是不是不如就向我们身边的华为、阿里、海尔学习，会更加有价值？
企业持续成功=战略*组织能力
战略正确的前提下，组织能力无疑是决定胜负的关键手。通过复盘我们来看看，华为、阿里、海尔是如何进行组织创新来推动战略实现的。
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海尔：“人单合一”激发活力
进而满足客户体验
9月21日，上海国家会展中心，现场聆听了张瑞敏首席在海尔主办的“第三届人单合一模式国际论坛”的重磅演讲。
张瑞敏详细阐述了“链群合约、自组织、自驱体系、增值分享、三生体系、共赢增值表”等人单合一模式的新发展，提出向物联网时代转型，必须要打破工业时代的旧规则，创造性重组、引领新规则。海尔正在变成一个生态品牌。
人单合一模式的三大要素 分别是：链群合约、自驱体系和增值分享。
“链群”是海尔的首创，即小微与小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔已形成了4000多家小微。
针对“链群合约”，张瑞敏指出：
自组织在哲学上有两点要求，一是引进负熵，二是正反馈循环。
引进新生力量就是引进负熵，正反馈循环即自增强，就是一步步往上走，干的更好，得到更多，得到更多，干的更好。自组织追求高目标，事前要对赌，目标很高，分享诱人，但必须对赌，做不到要承担责任。
链群的目标体系是用户体验自驱；
链群的组织体系是去中心化的自治组织；
链群的激励体系是增值分享。
按照丹娜·左哈尔提出的量子管理理论，所有人都是一个能量球，就看你能不能创造一个平台把所有人的能量发挥出来。领导应该是仆人领袖，把所有人都变成领导者。“人单合一”就是量子纠缠，员工和用户完全连在一起。
▲海尔“链群合约”生态图
“人单合一”模式的核心是通过小微生态链平台打造，激发个体价值的最大化，在满足用户体验的同时，整体解决如何创造财富以及如何分享财富的问题。
听着海尔国际论坛上国外经济学大师、管理学大师们对“小微”、“人单合一”提出的种种疑问，不禁让我想起了巴西那家著名的“任性”公司——塞氏企业。
塞氏企业属制造行，上世纪90年代，巴西通胀严重，经济政策混乱，塞氏公司本来濒临灭亡。但现任总裁赛姆勒接下公司后，解雇了三分之二的主管，开展了取消考勤、员工自定义薪资、自定义工作时间等“员工自治运动”。最后公司不但奇迹般地实现了年均27.5%的增长，还逐渐转型成为高科技服务业。
看来，条条大路通罗马，这条路径的关键是人力资本的增值。如果用一句话来归纳海尔的成功，即通过改变生产关系，解放生产力。以人单合一模式激发组织与人的活力，进而满足客户体验，创造价值。
2
阿里：持续变革
“合伙人制”保证文化与价值观传承
阿里在9月宣布的“新六脉神剑”中，将“拥抱变化”修改为了“唯一不变的是变化”。的确，阿里的20年发展史，就是一部组织变革史。
2013年新年伊始，当时的CEO马云发动了一场组织变革，将半年前成立的7大事业群拆分为25个事业部。当时，马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就提出了组织变革的紧迫感：
变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！自张勇2015年接任CEO一职后，阿里又进行了3次系统性组织变革：
张勇接任后3个月就宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制；
2017年年初，实施面向新零售、新金融、新制造、新技术和新能源战略的组织架构调整；
2018年11月，又宣布了新组织变革，张勇在内部信中指出：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”
今年1月，张勇正式公布了“阿里商业操作系统”，以“造风者”姿态定义新生态：阿里巴巴将未来定义为“数字经济”时代。
正是基于对组织变革的热衷，阿里在不断重塑企业的生命力，支撑起企业发展之魂。阿里的愿景是“活102年”，在通过持续变革保持活力的同时，阿里又通过独特的“合伙人”制度保证了企业文化与价值观的传承，确保了整个组织既蓬勃进取、大胆创新又行之有序，这一点更加牛。
9月10日马云在阿里巴巴20周年年会上宣布辞去董事局主席时的讲话言犹在耳：“今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始”。
关于交接与传承，马云整整准备了十年。在2009年，阿里就建立了充满阿里特色的合伙人制度。
马云说：“我们建立的合伙人机制创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。
这几年来，我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系，单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。”
合伙人制度下的领导人成功交接，这是阿里的伟大成就，也是中国合伙型组织的里程碑事件。阿里虽然使用了“合伙人”一词，却与《合伙企业法》等法律意义上的合伙人有着本质区别。
结合阿里官网及其美国纽交所上市时刊发的披露文件，我将阿里合伙人制度的独到之处归纳为以下四点：
1. 合伙人是动态调整的，包括合伙人的数量与具体人选。
2. 合伙人通过排他性对半数以上董事的提名权，以及在特定情况下对董事的指定权来控制董事会，进而掌握公司控制权。
3. 合伙人的红利分配区别于股东分红，股东分红是从税后利润中予以分配，而合伙人的红利分配则作为管理费用处理；合伙人间的红利分配比例也是动态的，根据合伙人对阿里的贡献以及对阿里使命、愿景、价值观的推广等因素考核确定。
4. 合伙人选举时一人一票的投票制度，以及选举权不与股权等因素挂钩，使得阿里合伙人制度具备完全的人合性，而不是资合。
阿里成功的关键，仍然是对人力资本的高度重视；没有阿里的合伙人制度，就没有今天阿里的“猛将如云”。
马云没有“离开”，只是换了一种方式“拥有”。
3
华为：奋斗者文化下的“全员虚拟受限股”
华为成功的背后，最为人津津乐道的，是“全员虚拟受限持股”制度。根据工商信息，任正非持有华为股权1.01%，华为投资控股公司工会委员会(以下简称华为工会)代全体员工持有98.99%。
华为工会通过授予员工“虚拟受限股”的方式，完成员工股权激励。拥有虚拟股的员工，可以获得分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值，但没有所有权、表决权，不能转让和出售。在员工离开华为时，股票由华为工会回购。
经过十多年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的134.5亿股，在华为公司内部，超过8万人持有股票，收益相当丰厚。
华为的“虚拟受限股权”制度正式实施于2001年，之后又增加“饱和”（即职级顶格配股）的限制制度，以及2014年开始增加了“TUP”（即奖励期权计划）等制度予以不断完善。
任正非认为，正是虚拟股权制度帮助华为从30年前的5个人、两万元发展到今天的惊人规模。
华为发展史也是一部波澜壮阔的组织变革史。华为用了十多年时间去打破科层制管理，建立客户导向的流程文化。华为用制度化的方式主动地将“变革”融入组织。
如2019年7月，任正非在《BG组织变革研讨会》上的讲话中提到：“改革将分三步走”，将组织变革这样一个宏观而远大的目标作明确切分，第一步改变作战方式，第二步改地区部，第三步改机关等。
除了员工激励与打破科层制，不要忘了华为还有赫赫有名的“奋斗者文化”。华为认为，为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
需要指出的是，华为的“全员虚拟饱和受限股权”制度，并非《公司法》意义上的股权，而更像是比特币的发行机制。
它在公司产权上体现的不是资本主导，而是人力资本的转化及“奋斗者”利益共享。
它让任正非在牢牢把握控制权的同时，成了一位“慷慨大方的散财童子”。华为能走到今天，“奋斗者”利益共享机制及其强大的企业文化建设，一定是最重要的几个原因。
4
大变革造就伟大企业
本质上都解决了“关系”问题
华为、阿里、海尔，行业、发展背景、组织模式等虽有非常大的不同，但成功基因是相似的。比如，都具有伟大的愿景、使命，甚至在价值观方面，都同样强调客户体验、客户至上。
都把人力资本置于货币资本之上，非常重视人才在企业发展中的核心推动力，为此设计了完善的激励体系，并把人力资本作为头号大事来经营。
向华为、阿里、海尔学习，“以客户为中心”几乎成了中国企业普遍念叨的价值观，但真正做到的有几家？
究其原因，差距基本都在对自身人力资本的经营。组织模式、组织能力没跟上，“以客户为中心”始终只会是一句挂在墙上的口号。
秦朔老师说，中国商界已经进入“拼人时代”。拼人效，拼人品，拼人脉，拼团队，拼领导力，拼使命愿景价值观，拼接班人。
过去拼成本，现在要拼人的创造力。
的确，客户价值在哪，企业战略就应该在哪；而客户价值要落地，拼的就是组织能力；组织能力，最终靠的是人才；处理好组织与人才之间的关系（包括管理模式、分配模式、价值观共同体等），有效激活人才与组织，是当下所有企业必须要解决的问题。
用工模式创新、激励模式创新、组织模式创新，应当围绕组织能力建设，而不只是聚焦薪税社保成本。
组织与人之间到底应当构建何种“关系”，才能推动企业乘风破浪？雇佣关系？基于利益分配的合伙关系？价值观共同体的类宗教关系？聚散两依依的伙伴关系？
我相信，世上永远没有完美的模式，只会有更适合的模式——组织创新、激励创新与变革，会是一个持续的过程。
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