2019年8月27日，美國第二大零售商Costco在上海開業，沒想到直接被擠爆。在上午11點的時候，會員收到短信通知，當天下午暫停營業。第二天，Costco採取了限流措施，結果，顧客凌晨2點半已在門前排起了長龍。
當然，一部分原因是由於Costco只能現場辦會員才導致人山人海。更大一部分原因是便宜的商品。網傳，從客戶那邊得知，Costco有1499的飛天茅臺（平時大概在3000左右），還有便宜的奢侈品。因為Costco在中國的火爆在讓它在美國股市創下新高，超過290美元。
1.為什麼Costco可以給出低價
原因是Costco獨特的商業模式—會員制倉儲賣場，其特點是低成本、低毛利、高週轉。
我們通過剖析這個商業模式來了解它的特點。
1） 會員制—“要買東西，先辦會員卡，299一年，每個會員可以帶兩個非會員進去。”
Costco在全球有九千多萬的會員，所以他在零售之外還有穩定的會費收入。持續穩定的收入可以維持Costco保持低價策略。
這種模式可以讓公司有非常好的現金流。許多人只看企業的營收與利潤，很多時候一個企業雖然利潤是正的，但是也倒閉了。有些企業有著負利潤但仍然生龍活虎，因為它有足夠維持企業運轉的現金流。企業虧錢有很多原因，如說折舊、壞賬準備、商譽減值等。但現金流斷裂，直接影響供應鏈，讓一家公司倒閉。
所以有健康的現金流更加重要，能夠把握住現金流的商業模式的才是可行的，只要能把握住現金流，其風險是非常小的Costco就是一個例子。
移動互聯網平臺也是個很好的例子。京東的現金流就做得非常好。據瞭解，公司的消費者結算是即時的，而與上游供應商結算有90天的賬期。京東拿到錢之後運作資本，甚至可以利用京東金融借給供應商拿到利息，完全不用擔心現金流斷裂。
2) Cost leadership
裝修成本少：賣場的環境十分簡單，倉儲一體，沒什麼精美的陳列方式，都是一大盒一大盒那種。不像Coles那樣。
人力成本少：主要是自助購物，除了奢侈品區域有導購，其他地方就像個倉庫。
供應鏈成本低：SKU（stock keeping unit）少，不需要成本去重新分裝陳列。一般的大賣場SKU都是10000+，Costco只有不到4000。
從財務上看，Costco的成本領先型戰略類似於類似於西南航空的戰略。這種方式可能讓Costco在經濟下行時逆流而上。Costco的銷售和管理費用（10%）遠低於行業平均水平（20%），但是如此削減也是有代價的—低毛利（11%，行業平均20%-25%）
這位零售行業新玩家真來砸場子嗎
最近幾年外資零售商的日子越來越不好過，紛紛選擇出售資產、退出。行業逐漸開始洗牌，2014年，英國樂購賣給華潤集團，韓國易買得賣給卜蜂蓮花，今年，家樂福賣給蘇寧易購。
為什麼Costco還敢進來中國？或許它發現了它的同伴—沃爾瑪的Sam’s Club（他們採取同一個商業模式）。在外資的退出狂潮中仍然屹立不倒，但是他的擴張速度緩慢，23年只開了26家。
而且，Costco的相比於Sam’s Club更顯稚嫩，9月4日，財新記者探訪後Costco，發現優惠力度減弱後不復當時的火爆。鬆散的會員管理制度與被玩壞的退卡、退貨制度讓Costco十分頭疼。
雖然食品區仍然大受歡迎，但開業首日賺足眼球的飛天茅臺暫時不再有貨，奢侈品區人流寥寥。還有機智的國人通過微信拼單來顧客攫取利潤，專門針對那些不是非常願意辦理會員的顧客，這威脅了Costco穩定的會費收入。
有3點會因素阻礙Costco在中國的擴張。
- 中國消費者的習慣：中國的消費者沒有會員制購物的習慣，開業時的顧客是以逛遊樂場的心態踏進商店的；大城市的顧客大部分的購買習慣更傾向於方便快捷，低SKU模式可能會導致大量退貨的風險。
- 選址：在國外Costco的選址在地價低廉的郊區，而對於上海來說地價一點也不低廉。高額的租金可能會對公司的定價造成很大的影響。
- 競爭對手：國內的玩家實力一點不虛：阿里的盒馬鮮生、京東的7Fresh、永輝超市、以淘寶為代表的電商。他們也不斷通過收購實現擴張，Costco是否會淪為下一個家樂福呢？
如果Costco能做好本土化，逐漸改變中國消費者的習慣，這個商業邏輯是有想象空間的，但是Costco不能與其他外資零售商一樣—用外資的思維在中國運作。同樣，國內電商在“出海”的過程中也要借鑑外資在中國犯下的錯誤。
如何避免這種錯誤呢
我認為是搭建數據庫、熟悉市場。
首先，可以需要通過網絡爬蟲收集不同渠道的數據，如亞馬遜、eBay等。由此找到當地的消費偏好。
然後，在進入市場後可通過做好網頁的內容，或者記錄消費者的信息來積極地收集數據。
國內外都有很好的例子作為借鑑。
中國的電商：國內電商相比於國外電商的一大優勢是國內的內容做得比國外要好；淘寶的APP比亞馬遜的APP要更加好逛。當消費者在APP上逛的時候系統會能更好的收集數據，數據相比國外的電商要更加豐富，所以本土電商更加了解消費者，可以做到更好的推薦。
美國的Target：公司通過分析收集消費者的信息來發現消費者的秘密，從而做出相應的反應。商店的類型與消費者的需求類型是直接相連的，大部分的消費者在專賣店購買，雜貨店買日用品，玩具店買玩具。所有商店的主要任務是說服消費者只需要去他們店就可以滿足所有需求，Target也不例。那它是怎麼做的呢？
當消費者在經歷一些重要的事件時，往往不會在意他們改變的消費習慣。當年輕的父母生了孩子的時候，他們會因為壓力與勞累對品牌的忠誠度下降，能抓住這些消費者的話，就能為商店帶來更多的客戶。Target的marketer會將他們的定製的廣告發給懷孕6個月的孕婦中，告訴他們需要購買的所有物品。
Target給每位客戶一串特定的號碼，由此來收集他們的數據：年齡，是否有孩子。他們通過收集、購買數據，分析數據得出結論：懷孕6個月的消費者會購買更多是乳液，在懷孕前20週中，會購買更多的鈣片。
當消費者從開始購買無味香皂、更大號的棉球、洗手液、毛巾時，說明她們開始接近產期。Target可以通過這些信息去判斷，然後利用優惠券去誘導她們消費，從而形成新的消費習慣。
如果Costco能夠做到的話，它的商業模式或許未來能在國內闖出一片天地、這位零售行業的新秀剛落地中國的上海閔行，仍在不斷探索，冒險才剛剛開始。
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