概要
阿里巴巴（Alibaba）創始人馬雲（Jack Ma）所設想的“新零售”時代正在中國各地蓬勃興起，這種全新的商業理念和商業模式有望引領消費行業併為之帶來更大的收益。有些零售企業已經果斷而有步驟地在採取變革行動，當然，也有一些公司還在躊躇觀望。
2016 年，馬雲即預測線上、線下業務將和物流業務無縫融合，並由此打造一個充滿活力的全新的零售世界。
馬雲的願景現在可以在遍佈中國各地的成千上萬的夫妻店和快閃店中看到，這些店由於成為網店的訂貨點和收貨點而煥發出勃勃的新生機。另外，在以盒馬鮮生為代表、蓬勃發展的新型實體生鮮食品店的配送業務中，有一半的訂單來自於在線網購。在中國，無處不在的移動支付也可以顯現出“新零售”的影響，中國消費者使用手機支付是美國消費者的 60 倍。
由於有了前沿技術的支持，新零售對於品牌營銷來說勢在必行。阿里巴巴 CEO 張勇在一封致投資者的信中總結了目前面臨的挑戰，他說，企業必須藉助大數據分析來為新零售重新定義“傳統的零售核心要素?消費者、商品、商店”，重新界定這些要素之間的全新關係，以實現經營模式的升級，創造出全新的零售消費場景。
事實上，以天貓（Tmall）為代表的電子商務平臺正在逐步建設全新的零售基礎設施，以便為品牌商提供數據支持。一些領先的品牌商，諸如億滋（Mondelez，奧利奧餅乾所屬公司 _ 譯者注）、美素佳（Friso，嬰兒奶粉品牌 _ 譯者注）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）和綾致時裝（Bestseller，旗下擁有 VERO MODA，ONLY，VILA，Object，JACK & JONES，Selected，TDK 等著名品牌 _ 譯者注）等正籍此獲得優勢，他們將新零售的出現作為契機，在打造以消費者為中心的新營銷模式的同時，引領新的潮流，塑造著未來的零售格局，創建更高效的業務體系。
值得探討的是，這些品牌領先者是如何重新構思“消費者、商品、商店”這些零售核心要素的。
首先，顧客不再被僅僅視為消費者，一些具有前瞻眼光的品牌商將他們看作是自己的“生產合作夥伴”。過去，受限於對消費者的瞭解，品牌商只要能識別出目標消費者並確定他們的需求就足夠了。但是現在，消費者可以被全面識別，並動態地勾勒出其消費行為，這就為品牌的營銷注入了新的活力。比如：
● 可以尋找發掘刺激消費需求的方法
● 找到有類似需求的消費者
● 將消費者變成品牌大使等
這些都是與消費者共同創造品牌的一些行之有效的方法。
其次，產品也正在逐步變成消費體驗過程的必要組成部分。伴隨著舊的、滿足大眾需求的簡單的 B2C 模式的瓦解，新的商業模式演變成了一個基於消費者數據而激活個性化產品及其消費獲得感的新世界，最好的品牌就是那些在產品中集成了客戶體驗的產品，這不僅包括如何選購、瞭解產品，還需要給出推薦理由和使用方法。
再次，商店已經不再是指實體門店，而是無縫集成了線上、線下的全部營銷渠道的整體。例如：
● 人們可以在享受產品推薦軟文的同時購物
● 也可以在泡社交網絡時購物
● 亦可在商店或電商平臺上購物，等等
零售品牌商正在積極打造超越時間、地點限制的全渠道消費體驗場景。
一些成功的品牌商正在採取下面這 6 步來重塑自己的未來業務，充分利用新零售帶來的新機遇。
第1步：確立一種全新的以消費者為中心營銷模式的管理規則
最好的品牌商通常都會把客戶放在運營的核心位置，充分考慮端到端的客戶體驗，細化到“品牌認知?購買消費?售後評價”的全過程。同時，他們在運營中嵌入了數據管理和智能技術，打破組織內的數據壁壘，實現跨部門組織的互聯互通，並將其擴展到廣泛的企業業務生態系統中。
第2步：在研發以及供應鏈管理中發掘新的靈活性，提升業務效率
我們看到，一些較好的品牌公司正在基於新的市場需求現狀來轉變自己的經營模式，他們藉助數據來全面、真實、即時地瞭解消費者，進而優化調整和重新開發自己的供應鏈管理體系，並且已經獲得了較高的經營效率。
在產品研發方面，這些品牌公司力圖快速高效，同時將與消費者的直接接觸、互動設計規劃成一種常規性的工作。其供應鏈管理也足夠靈活，能夠以高效的響應方式滿足前端銷售的需求，並投入 AI、IoT、物聯網等信息技術以提高其預測的準確性。這些做法使得中國的零售行業走在的使用前沿智能技術的前列。
第3步：重新構想新零售的市場營銷模式及消費資源管理
零售的數字生態系統包含了下訂單購買、支付、快遞以及其他的一些消費接觸點，這些業務節點的移動互聯化支撐起了隨時隨地支持消費的平臺架構。
已經形成了的包括售前搜索、購買以及售後互動的完整的消費閉環有著另外一層含義，這就是，收集數據、進行分析、獲得洞察能力，而洞察力又可以幫助品牌商在適當的業務觸點向消費者傳遞個性化的營銷信息，同時可以吸收從數據中獲得的知識，完善其營銷策略。
這本質上建立起一種全新的零售哲學，即將市場營銷從品牌化消費變成了品牌數據化資產。
第4步：促進深度營銷的現代零售模式的形成
在傳統零售中，多層級的分銷供應鏈網絡包含著許多的業務痛點：成本高昂、品牌商對銷售的控制或價格透明度受限。
現在，一些領先的品牌商正在採用精簡高效的數字化深度營銷模式來取代舊的供應鏈網絡，這些模式幫助品牌零售商降低了通路成本，擴大了業務覆蓋範圍，實現了實時庫存管理和可視化銷售查詢，改善了企業與銷售網點、渠道的業務關係。
分銷的這種深刻變化促使品牌商能夠引入更有針對性的銷售模式，提高了SKU 生產效率的同時也降低了溝通成本。
第5步：利用數據優化組織和運營模式
如果不對現有組織及流程進行重新設計，那麼新零售的作用就無法充分利用，而為新零售所做的種種努力和操作就不會產生預期的效果，這點，已經被那些在新零售變革中取得成功的探索者們所證明?即基於數據來調整變革業務流程和組織結構。例如，新的組織結構需要著重考慮新業務功能在線上、線下各平臺之間的無縫銜接與協調運作，要想取得成功，市場營銷、銷售、消費者參與、業務數據分析等關鍵業務都得實現跨職能協作，而且還有一個重要的工作就是，必須考慮多品牌之間的資源協調。
第6步:投資新技術開發應用
新技術為品牌商提供了提高運營效率的廣闊空間，這是由於技術會輔助打造更好的客戶消費體驗。然而，要想找到改進決策能力和無縫連接各個平臺、渠道的路徑，企業就必須採用系統化的方法在紛繁複雜的變化中進行選擇。想要比您的競爭對手領先一步邁入新零售的新世界，正確評估自身的信息化現狀是“起點”，為企業轉型設定明確的目標則是“終點”，還有，必須清晰地制定出路線圖和實施計劃。
新零售是一項不斷變化、動態發展的業務，要求品牌商不斷地改進和改變自身，以適應新的場景、新的業務模式，併為源源不斷的業務新創意提供發揮的場地。那些已經踐行了新零售的品牌商都不得不承認，他們今天所做的一切改變，諸如新開發的業務功能、新啟用的運營模式，一年之後，不一定還會對他們有所幫助。
新零售
阿里巴巴創始人馬雲利用“新零售”一詞描繪出一個線上、線下以及物流業務融合之後的充滿活力的零售新時代的未來。
事實上，這個名詞是他在 2016 年創造的。可是，馬雲預測的變化來得如此之快、如此之大，讓人應接不暇，以至於新零售在中國每月都會呈現出一個個全新的零售未來前景的預覽，為世界各地零售同行樹立了榜樣。現在，許多由夫妻經營的快閃店正在因為成為承接處理電商的“訂單 - 快遞交付”站點而獲得新生；盒馬鮮生食品配送業務的一半訂單都來自於線上，隨之，移動支付業務目前已經增長到美國 60 多倍的水平。無論新零售未來走向何方，中國都已經在路上。
對於希望在中國銷售的品牌來講，生存就意味著要快速搶在競爭對手之前抓住這個未來的機遇，無論這些對手是老牌企業，還是精通數字技術的後起之秀。僅僅跟上形勢是不夠的，無論品牌商是否改變了參與的規則都被要求走在新零售變革的前列，參與並塑造這場巨大的變革。在一封致投資者的信中，阿里巴巴 CEO 張勇總結並呼籲使用大數據分析來重新定義零售的傳統核心要素?消費者（Customer）、商品（Merchandise）、商店（Store），重新界定這些要素之間的關聯，以便升級當前的商業經營模式，創造全新的零售場景。
以天貓為代表的電商平臺正在逐步建立起新的零售基礎設施，為品牌商提供數據支持。領先的品牌商們也籍此獲得了優勢，將新零售的出現作為契機，打造以消費者為中心的新業務模式的同時，創建更加高效的業務。
圖 2 展現的就是對最優品牌業務根本性變革和響應方式的一種思索。
消費者。新零售不再將人們簡單地視為消費者，一些富有前瞻性的品牌商將消費者看作是自己的“生產合作伴”。 在過去，由於對消費者的瞭解相對有限，品牌商只需要識別目標消費者並確定他們的需求就足夠了。現在的情形是，品牌商的新使命就是樹立起對消費者的全面、動態的畫像，進而找到刺激需求的方法，區分相似的消費者的不同需求，將消費者稱為是自己的品牌大使，與消費者一道創造品牌的內涵和價值。
歡迎來到這個 C2B 的時代！（C2B，Customer to Business_ 譯者注）
商品。產品正在從商品本身發展成為消費過程的一個部分，成為一種整合了消費體驗的載體。作為舊有的 B2C 業務 的替代模式，新零售模式下的商品已經從滿足大眾消費需求，進化為“以顧客數據驅動”的個性化產品和交付物，最好的品牌也就是能夠集成客戶體驗的那些產品，不再僅僅是購物交易的標的物，而是瞭解產品、使用產品、引發社交話題和消費者自發去推薦。
商店。商店已經從線下或線上擴展為線上線下無縫整合的一種“全方位消費體驗”，例如，人們可以在瀏覽欣賞內容 的同時購物，也可以在社交網絡上消磨時光，可以在實體商店或電商平臺上購物，等等。這些商店都超越了時間、地點的限制，是品牌獲取領先的最新舉措之一。
品牌商應該如何改變以便充分利用新零售帶來的商機？
從我們的經驗來看，一些品牌在新零售領域更具競爭優勢，而這些企業所採取的方法可以總結為以下 6 個步驟 ：
步驟1：確定“以消費者為中心”全新業務模式的治理原則
最好的品牌商都重新審視且定義了自己的消費者、商品和商店之間的關係，在充分利用這種新管理開展經營業務的同時，強化經營模式、新技術開發能力等基礎能力（參見圖 3、圖 4）。在這裡，他們首先確立並執行了以下兩條原則：
1. 以消費者為核心。充分考慮端到端的客戶體驗?從購買意願，到購買交易，再到售後推薦。
2. 致力於將數據、智能技術嵌入到業務運營體系中，打破組織內部數據壁壘，實現跨職能的組織內部互聯、協同，並支持組織與更廣泛的外部生態系統建立關聯。
以前，企業主要應用內部 CRM 數據來為研發、生產、營銷、銷售等核心業務提供決策支持，現在，他們則是藉助外部合作伙伴的數據來擴充改善數據來源，並將這些數據用於測試、認知業務過程，以便得到與研發、業務執行更廣泛深入的消費需求洞察能力。這種連接內部、外部數據的雙向閉環實現了更加智能化的決策支撐。
步驟2：在業務研發、供應鏈中挖掘業務效率和靈活性
新零售對品牌運營的每個細節都會產生巨大的影響。隨著消費者需求的空前多樣化，如果現有的業務研發、供應鏈仍然保持一成不變，那麼就會造成目標客戶群體的萎縮。我們可以看到，最好的公司都會將這些業務轉變為業務現實，並在這一過程中實現效率提升，他們利用對消費者真實、全面、及時的瞭解來優化業務研發和供應鏈優化（參加圖 5 和圖 6）。
例如，當他們為消費者提供個性化的產品和服務時，會經過深思熟慮以確保研發週期更短，需求響應更快。這些領先的公司還採用互動的研發方法，允許依照實時的消費行為及時更改設計和計劃。更重要的是，他們將消費者看作是研發過程的參與者，在產品研發的早期就是消費者進行接觸，在產品生產前進行一系列的消費測試，在產品發佈前頻繁與消費者互動，這一切，都是為了提高消費者的忠誠度。
商品定製對品牌商的研發能力和供應鏈管理有著不同的要求。創建一個組合產品可能並不需要改變現有的供應鏈，比如，當允許顧客可以挑選左右腳稍有不同碼數的鞋子，或者為生日、婚禮提供個性化的葡萄酒標籤時，現有的供應鏈並不需要做多大的更改。然而，當企業希望將消費者的想法融入到生產中時，例如客戶希望能夠個性化產品外包裝的顏色，這時，供應鏈就開始複雜了。 最為複雜的情況發生在企業根據消費者的需求生產商品的時候，從構思設想、研發到營銷、銷售，整個過程都將依賴於消費者的參與。
要想看到定製的效果，可以看看億滋（Mondelez ）在 2017 年天貓超級品牌日推出的奧利奧音樂盒，這種異想天開的設計就是為了讓奧利奧更受青少年的歡迎，增強奧利奧對所有年齡段消費者的情感吸引，以此來推動奧利奧天貓店的客流量。這是一款真正有創意的產品，只要將奧利奧餅乾放在類似唱機的設備上，就可以播放音樂。
如果咬一口奧利奧，然後再將它放回音樂盒，就會改變事先錄製好的音樂。顧客還可以通過掃描二維碼進行聲音定製，比如錄製自己的聲音等，也可以定製設備的包裝裝飾。音樂盒這個例子很好地說明了要想在新零售領域取得領先需要如何行動，比如，億滋（Mondelez ）就是與第三方供應商和天貓合作開發出了產品以及開展了營銷活動。此外，靈活的供應鏈確保了億滋（Mondelez ）能夠創紀錄地在 7 天之內將產品推向了市場，而不是花費了傳統的 2～3 個月時間。
這是一個新零售實踐的成功案例，“會唱歌的餅乾”在億滋（Mondelez ）網站上的銷售是平均銷售的 80 倍，其中90% 的銷售額來自於新的消費者。
各大品牌正在著手建設更為靈活的供應鏈體系，以便能適應一線實時銷售的要求，並採用人工智能（AI）、區塊鏈（Block chain）或其他新興技術來確保對經營的更為準確的預估。在這方面，一些中國公司走在了使用新興技術的最前沿，他們對供應鏈中的各方進行了高度集成，並分析可用數據的全譜段，以提高供應鏈直觀化、業務分析以及供應鏈的自動化能力（參見圖 7）。
例如，供應鏈可視化技術使得這些公司能夠直觀地跟蹤貨物、物流設備及其信息，從而快速檢測、解決問題。在工廠裡，他們更多地會依賴機器人進行自動化作業。這些公司還開發了智能分析軟件，以協助進行簡化庫存預測、庫存規劃、品類選擇、採購訂貨、庫存分配以及補貨等業務處理。為了實現上述目標，這些公司有必要做好技術服務供應商的選擇以及技術投資工作，實現管理數據、提高供應鏈運營效率的目標。
雀巢公司取得的成績就受益於“統一庫存”管理的供應鏈體系，藉助這個供應鏈平臺（B2B、B2C、O2O 或其他）可以共享庫存及物流服務（參見圖 8）。一個業務中心可以快速支撐雀巢多個不同渠道的庫存運送，此舉顯著地提高了員工的作業效率，網絡產品的缺貨率從 22%下降到了5%，物流成本顯著降低，跨地區配送從 60% 減少到 10%。此外，新的供應鏈體系明顯縮短了雀巢的交貨時間，近 80% 的訂單都能實現當天或第二天交付。
步驟3：重新構想新零售的市場營銷和消費者管理
新零售也改變了營銷和消費者管理的業務規則。數字化生態系統包括所有與購買、支付、送貨有關的顧客接觸點，其中蘊含著大量的與消費者隨時隨地接觸的生意機會，這就是為什麼一些成功的品牌都可以拓展數字化營銷範圍的原因。對於這些品牌商來說，在線營銷並不侷限於一種銷售渠道，相反，它可以成為以消費者為中心的閉環，利用這些接觸點充分釋放業務潛能（參見圖 9）。
這些品牌公司會利用消費者叫車服務、支付交款等業務來採集數據，並整合了諸如“消費者在線瀏覽、數字化營銷反饋、實體店到訪率、實體店消費金額”等無所不有的線上線下的數據。在這些線上線下交叉的組合交易中，品牌商可以獲得幫助他們獲得適當部署消費接觸點、傳遞個性化營銷的洞見，並利用這些“所學到”的知識不斷改進營銷方式。這種改變是營銷價值觀的改變，將營銷從品牌輸出變成了品牌資產化。
牛奶和嬰兒配方奶粉生產商美素佳（Friso）就創建了這樣的一個在線閉環，將業務覆蓋到了消費生命週期的全階段中。在第一階段確定目標消費群體，根據消費者懷孕期或購買力等數據要素來定義營銷信息；隨後，美素佳的做法是努力將其營銷擴大到多個消費接觸點，比如，大眾社交媒體、微博或視頻網站等，以最大限度宣傳和曝光品牌，同時積累收集消費者行為數據 ；最後一步就是，品牌在其在線會員平臺上，藉助內容營銷不斷與消費者互動，提高顧客忠誠度，為進一步的營銷活動儲備消費數據。
著名化妝品牌雅詩蘭黛（Estee Lauder）採取了類似的方法，不斷地構建、提煉和提取其消費者數據（參見圖 10）。為了提高品牌認知度，雅詩蘭黛在最近發起了一項活動，將廣告與內容結合起來，通過多種渠道觸達潛在目標消費客群。精準的消費者分析能使其在 6 天內與超過 1000萬的目標消費者建立聯繫，並吸引超過 10萬的新追隨者。隨後，雅詩蘭黛藉助多樣化的媒體與這些消費者互動，利用每一次互動作為追蹤消費者行為的機會。
傳統的做法是，企業只跟蹤點擊率，並沒有產生進一步的營銷見解。而雅詩蘭黛的努力卻使其在兩週內接觸到 50 多萬名粉絲，其中約有12% 的消費者都進行了互動，並再次訪問雅詩蘭黛的網站以研究或瀏覽產品。接下來，雅詩蘭黛依靠大數據分析瞄準了其中100萬高價值、易於轉化的目標消費者，鎖定他們為銷售的目標人群。這一系列的做法使得雅詩蘭黛的銷售轉化率較之前的方法提高了80%。
步驟4：實現面向市場和零售模式的現代化
分銷和零售模式正在被新的零售方式所改變。
先說一下分銷。在傳統的多層級分銷網絡中，商店，尤其是傳統的交易方式對商品的控制、透明度都非常有限，這種方式中由於數據滲透有限，使得整個體系缺乏有價值的數據，故而分銷成本很高。一個傳統的分銷路徑大概是這樣的：一個品牌向省一級、市一級、縣一級的多個層級的批發商、分銷商銷售產品，而這些批發商或分銷商又是當地的一些夫妻快閃店的供貨商。
除了必要的貨物交接之外，每個層級的商品加價率或消費行為都缺乏透明度，任何一家分銷商都可能只向這些小商店提供有限的、且絕大多數是本地品牌的 SKU。近年來，隨著許多分銷商的退出，這個過時的商品分銷網絡開始感受到了中國經濟增長放緩所帶來的壓力。
現在，一些領先的品牌商則使用精簡高效的數字化渠道模式（eRTM）來取代那些過時的分銷網絡，這一模式能夠幫助企業降低分銷成本並擴大業務覆蓋範圍，在獲得可視化的實時庫存和銷售數據的同時，改善銷售網點與銷售渠道之間的業務關係（參見圖 11）。這些全新的數字管理平臺提供了對夫妻快閃小店數據的即時查詢能力，這對品牌商以及這些終端零售商都帶來了極大的幫助，品牌商能夠根據渠道銷售活動和消費需求做出更快的響應和更明智的決策。這個系統還為每個銷售終端提供增值服務所需要的數據，零售商收到的產品組合是根據其商店的實際銷量而定製的。
各個品牌在構建和適應這些新的數字營銷通道進入市場的過程中吸取到了一些關鍵的教訓，即為了從數字化渠道模式（e-RTM）中獲得最大收益，制定品牌戰略至關重要，並根據其產品類別的獨特特點，需要深思熟慮地選擇業務合作伙伴。
根據品牌與傳統分銷商之間的關係，我們可以看到三種不同的數字營銷通路方式（參見圖 12）：
1.第一種模式最具協作性。使用 e-RTM下訂單，但與現有的分銷商合作進行庫存控制、倉庫管理和貨物交付。在這種模式下，零售商要麼依賴現有的分銷商，要麼依賴品牌商來運營店內業務 ；
2.第二種模式是要和現有的分銷商進行合作，但要控制庫存和貨物交付；
3.第三種模式最具有顛覆性，它依賴 e-RTM 來完成整個業務流程?包括，下訂單、控制庫存、倉庫管理、配送等，需要與現有的分銷商或品牌商合作來完成店內運營。
綾致時裝在中國 500 多個城市經營著 8000 家門店，他們利用其全新的分銷平臺為消費者創造了無縫的全渠道消費體驗（參見圖 13）。該公司打通了線上線下的顧客忠誠度計劃體系，建立起了一個深度的客戶檔案管理系統，能夠將消費者在社交網絡、淘寶、天貓、自有網站和其他網站上的消費行為數據與消費者在實體店產生的營銷數據結合起來。這個擁有 3000 多萬名忠誠會員數據的平臺，能夠定製化消費者業務，並根據消費者的獨有特點，為他們定製差異化的營銷內容。這種方法幫助該公司實現了線上線下渠道庫存同步，並激發了諸如“在線訂購，商店提貨”的低物流成本的運營，成為綾致時裝將交貨時間從 3 天縮短到 1.5 天的有力舉措。
這些分銷方面的優化都使得品牌商可以引入領先的商業模式，進而提高 SKU 的效益，降低溝通成本。消費者數據能夠促使企業為消費者創建更有針對性的零售終端網點，這將有助於品牌商通過為類似商店定製信息來優化溝通成本。
品牌商還可以從新獲得的數據中產生對消費者的洞察來優化對零售網點的產品組合，每個零售商店都是收集消費者數據的中心。品牌商分析這些數據，得以瞭解消費者行為，識別出具有潛力的 SKU，生成消費者洞察數據，最終實現對品牌傳播的有力支持。
步驟5：優化組織和建設數字化運營模式
對於希望掌握新零售能力的品牌商來說，圍繞客戶和數據來建立自己的業務運營框架是至關重要的。然而，如果不重新設計組織架構，這些重大的舉措都不會產生預期的效果，新零售的力量也無法充分得到利用。
許多品牌商開始著手建設自己的新零售業務，但是卻不止受限於獲取和分析數據的能力，而且也受限於未優化調整的組織架構和運營模式，使得從數據中獲得的洞見難以分享而變成為執行力。
因此，領先的品牌商們深知聚焦組織、聚焦數據是變革的重點所在。
重點需要考慮的因素就是 ：組織結構必須允許業務功能無縫協同，這在傳統組織結構中是很難做到的。想想看，目前許多企業採用的是在營銷、電商等業務中使用著不同關鍵性業務指標的經營管理模式，彙報線也不支持跨職能的營銷、銷售、消費者參與及數據分析。線下實體渠道與線上電商平臺之間往往缺乏協調，企業需要權衡這些潛在的業務衝突。
為了適應新零售不斷變化的需求，企業需要優化其組織結構，組織調整設計成為一個企業數字化轉型階段至關重要的事務（參見圖 14）。例如：
1. 在企業數字化轉型的早期，當“數據”主要被用於開發新的銷售渠道時，數據團隊在銷售部門中運作才是最有效的；如果數據被用於營銷或支持消費者參與互動業務，那麼數據團隊協助營銷部門的運作也才最具價值。
2.又或者，如果企業在數字化轉型方面已經取得了一些進步，那麼數據團隊就可以成為獨立部門，建立起與銷售、營銷等部門彙報共享數據的新機制，這種機制在將數字推廣營銷和傳統推廣營銷結合起來創造協同效應時非常具備優勢。
3.當然，對於已經在數字化轉型方面取得長足發展的企業來說，數據團隊應該是一個獨立的業務組織。這個組織可以整合所有的數據資源，採用分散、敏捷的業務模型來輔助或推動快速決策。
不過，無論上述哪種情況，數字平臺的功能都應該和消費者緊密相連，不斷收集消費者提供和發生的各種信息，因為這是新零售的生命線！
雖然數字化運營的最終目標是能夠實現快速行動，但企業也要認識到，開放整個企業範圍內業務敏捷性不是一蹴而就的事情。通常，多個項目階段至少需要 2～3 年才能完成（參見圖 15）。這個實施路徑從“設置支持基礎技術、選擇工具手段”開始，並在選定的領域內授權給一些敏捷團隊。下一個階段則以“波浪方式”擴展這些敏捷團隊的做法，直至在整個組織中建立起敏捷化作業。
所有的敏捷團隊都需要遵從同樣的規則：
● 工作是可反覆迭代且逐步遞增的
● 採用模塊化和自適應的方式解決問題
● 需要更多新數據或更新數據平臺的功能
綜上所述，品牌商明確界定業務職責非常重要。
步驟6：投資於新技術開發
新技術為品牌商們提高運營效率提供了更多的機會，這源於新技術支持客戶獲得更好的消費體驗（參見圖 17）。現今或未來，企業在引進新技術以便獲得制定新博弈計劃時面臨著諸多挑戰，這需要企業從不斷變化發展的技術方案中做出正確的選擇，使之能夠真正為改進決策、連接起所有業務操作起到作用。
例如，一個品牌商做出了升級其研發和供應鏈能力的技術引進計劃，以便通過人工智能技術（AI）得到更準確的需求、生產和供應預測。這個計劃：
● 可以藉助物聯網（IoT）技術來識別、跟蹤貨物的實時狀態
● 可以採用遠程跟蹤管理技術
● 還可以部署 VR 或 AR 建立起與消費者試用產品的環境，得到實時的產品升級效果反饋數據
● 可以使用機器人代替人工作業
● 可以率先使用無人送貨、取貨
● 可以引進 3D 或 4D 打印技術來滿足消費者定製化的需求
同樣，企業需要考慮某項技術在多個業務功能之間複用的最佳方案，以便實現投資效益最大化。例如，人工智能（AI）可以被用作更準確的預測分析，也可以被用於售後服務協助；可以用於收集消費者反饋信息，亦可用於規劃最佳的產品配置。
要想領先競爭對手，在新零售時代邁出這巨大的一步，品牌商們需要認真評估自己企業的信息化現狀，這是邁出這關鍵性一步的“起點”。接下來就是需要設立明確的數字化轉型的目標，即設定“終點”，規劃出從這個“起點”到這個“終點”的實施計劃和路徑（參見圖 18）。只有這樣，才真的有可能邁出“新零售”的第一步。
隨著新零售理念的落地生根，那些正在蓬勃發展的品牌商們也承認今天所做的改變（開發新功能、研發新運營模式）不一定在一年之後會給業務帶來多大的起色。新零售是正在進行時，要求企業不斷改進、改造自我，以適應新的市場，而新的商業模式，源源不斷的新創意將會定義零售業的明天！
這份報告是貝恩公司（Bain）和阿里研究院（Ali Research）共同完成的，以下是原文作者：
Jason Ding，貝恩公司北京辦事處的合夥人
Bruno Lannes貝恩上海辦事處的合夥人
拉里?朱(Larry Zhu)貝恩香港辦事處的合夥人
高紅兵:阿里巴巴集團副總裁，阿里研究院院長
彭麗琦:阿里巴巴集團副總裁，一元事業部總裁
宋飛:阿里研究院副院長，高級顧問
蔣正偉:阿里研究院高級算法專家
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 大數據
