大家通過腦力激盪術，約四五十分鐘，即可完成約三四十個大大小小的要因。但不太可能全部都很重要，簡言之，並不會全都是重要要因。一般而言，大概從其中挑出約六個重要要因，提出對策加以改善，即有極為顯著的改善效果，問題是如何挑選？如何才知道挑選出來的是不是重要要因？
1.初學時，可用KKD法選出重要要因
最簡單的方法是KKD法（KKD指經驗、感覺、膽識），即由全體圈員或相關人員共同討論，依大家的經驗及感覺充分討論、表決，依重要程度挑選出4～6個被認為是重要的要因。這個方法對初次組圈的QCC活動甚為方便。那麼，到底準不準確呢？依筆者過去的經驗，暫且不說準不準確，但依此方法選出的重要要因，加以改善處置，效果不差，約有百分之五十的改善率。因為參與討論的人員都是直接參與工作的員工，應有某種程度的瞭解，其經驗也很值得參考，方法簡單、可行，尤其對初次活動而言。
2.做“要因驗證”更佳
如要嚴密一點，詳細一點，準確一點，則可用“要因驗證”。即將認為可能的重要要因，加以一一驗證，以確定其是否真因，是否有必要加以改善。因為，當初被認為是重要的要因，經驗證之後，可能會被判定為“非真因”。那麼就可暫時擱置，不必下對策改善，驗證的方法當然也有程度深淺之分，一般的做法是將要因再做深入的調查，必要時還要收集足夠數量的數據加以分析、解析。舉例言之，如當初選的是“員工粗心”，則可由組長或安排適當人員到現場詳細觀察員工作業的情況，並加記錄。看一看，有幾個人在作業上有粗心、疏忽之處。記錄時最好也考慮層別的數據，可作為日後改善之用。如果大家都做得很好，按標準作業，那也不能怪罪“員工粗心”。
再舉一例，如果是“來料不良”，那麼就應調查入料檢驗的結果，以其抽樣檢驗的過程，甚至要對來料的品質加以調查，必要時還要收集來料某物性品質的數據，求平均、變異，再依直方圖看看其分配情形，再與規格作比較，進一步可求出CP、CA、CPK等等。就可較準確地判斷被驗證的要因是不是真因。
3.QIT（專案改善）要做要因驗證
QIT（專案改善）的成員是課長、工程師等中層主管幹部，其所選的改善主題也是較大，較難的。因此，進行解析時，程度上應比由基層人員組成的QCC要嚴謹些，因此在QIT時必須做要因驗證。
至於QCC，初次組圈時，可採KKD法，但經數期活動，水準也應提升。此時可學學要因驗證，使圈的水準也得到提升。
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