前言：
美國的“三角洲”部隊是當今世界上訓練最有素、裝備最齊全、資金最雄厚、後備資源最充足的特種部隊之一。自成立以來，“三角洲”部隊先後參與了海灣、阿富汗、伊拉克等幾乎所有的美國對外戰爭，還在1992年的摩加迪沙衝突中有卓越的表現，軍迷們可以通過欣賞電影《黑鷹墜落》領略其風采！由於戰功卓著，“三角洲”本身就是戰功赫赫的代名詞，以其為代表的美國特戰體系也成為全球標杆，是其他國家特戰部隊競相學習的典範。
華為公司內部也有一支這樣的特種部隊，即華為營銷體系中的“鐵三角”組織；由於其嚴密的組織形式、超強的營銷能力、頑強的戰鬥作風、雄厚的資源配置、高效的項目協同等特點，被業界奉為市場營銷體系建設的標杆，成為各企業紛紛學習的對象。
那麼，華為“鐵三角”究竟是一個怎樣的組織呢？曾經經歷無數項目運作，在“鐵三角”中擔任過兩個角色的灰機大叔為你揭秘！
1.華為“鐵三角”的定義
與華為市場部曾經大力推行的“狼狽組織”計劃一樣，“鐵三角”並不是一個固定的、成建制的部門組織，而是基於銷售經理（AR）、產品及解決方案經理（SR）、服務交付經理（FR）三個角色所建設的一套市場銷售體系；是面向項目和客戶建設的虛擬運營團隊，是一種面向市場的營銷團隊運作模式，是一種多部門協同的運營流程，是銷售經理、產品及解決方案經理、服務交付經理三個角色所代表的公司資源的投放體系，是滿足客戶需求、應對競爭、達成營銷目標的系統性能力。
華為“鐵三角”組織架構的簡略圖如下所示：
“鐵三角”組織架構圖
如圖所示，“鐵三角”的核心組成成員。包括AR（Account Responsibility，客戶經理），SR（Solution Responsibility，產品/服務解決方案經理），FR（Fulfill Responsibility，交付管理和訂單履行經理），這三個角色的定位和職責如下：
AR是相關客戶/項目（群）鐵三角運作、整體規劃、客戶平臺建設、整體客戶滿意度、經營指標的達成、市場競爭的第一責任人。
其職責包括：作為客戶經理，是面向客戶的“鐵三角”的領導者，也是全項目流程運作的責任主體，對客戶/項目的經營結果（格局、增長、盈利、現金流等）負總責。
SR是客戶/項目（群）整體產品品牌和解決方案的第一責任人，從解決方案角度來幫助客戶實現商務成功，對客戶群解決方案的業務目標負責。
其職責包括：通過客戶溝通，挖掘機會點，促成機會點向項目的轉變，實現市場突破；理解和管理客戶需求，制定客戶化解決方案，引導解決方案開發；組織制定客戶化解決方案並推廣，保障解決方案的競爭力；在針對CXO及關鍵技術層的對話中，提供解決方案層面的支持，創造客戶價值，獲得客戶的信任。
FR是客戶/項目(群)整體交付與服務的第一責任人。
其職責包括：對項目前期銷售工作提供支持；對整體交付與服務客戶滿意度負責；對交付與服務的經營指標負責；負責搭建交付與服務側客戶關係平臺，以承載各項業務的落地。
在面對具體的項目或者客戶時，“鐵三角”組成一個工作團隊，以統一的界面，從客戶關係，客戶業務需求，項目的交付三個方面協同作戰，以保證與客戶溝通的一致性，對客戶需求響應的及時性，維持相對於競爭對手的優勢，最終達成共同的目標。
我們知道，業界的公司在項目運作中，其營銷團隊的組織架構都會採取與華為公司差不多的形式：銷售負責處理客戶關係公關，協調各種資源、產品或解決方案經理負責配合提供技術支持、服務交付經理負責保障項目的可交付性等；在項目運作的全過程中，這三個角色之間都會相互的協同，也都可以調動公司的資源解決項目中遇到的問題。
那麼華為公司的“鐵三角”組織是怎樣成型的？又有哪些獨特的優勢呢？
2.“鐵三角”的成型及其優勢
灰機大叔在以前介紹華為 “狼狽組織”計劃的那篇文章中曾經提到，華為公司從1998年引入IBM等外部諮詢機構，進行流程優化和業務重組的同時，也開始自行探索營銷體系的組織及流程優化。其主要原因在於：華為公司早期依賴於銷售個人單兵戰鬥能力的營銷模式雖然可以有效突破農村邊緣市場，卻在拓展更大規模的城市市場時遇到了巨大的阻力！因為對手從國內廠商變成了組織嚴密，資源充足，品牌影響力強的國際大廠，這些廠商憑藉良好的品牌，高品質的產品，成熟的營銷模式，佔據優勢的網絡格局，長期把持著利潤高，規模大的城市市場。
因此，市場部率先嚐試在營銷團隊推行了“狼狽組織”計劃，保證華為的一線銷售都有產品和解決方案專家貼身配合。那時華為公司主要的產品就是提供語音電話服務的程控交換機，產品和解決方案經理每天的必要功課就是研究電信客戶的網絡現狀和業務發展。一方面挖空心思尋求縫隙市場機會，從防守嚴密的國外大廠那裡“虎口奪食”；另一方面，在電信新興業務方面不斷地引導客戶、培育市場，拓展新產品。
公司內部有一個很形象的說法就是：客戶經理搭臺，產品經理唱戲。計劃實施後，競爭對手的銷售們每天都會面對這樣的場景：一到上班時間，全國各地各級電信部門客戶的門口都徘徊、守候著華為客戶經理帶隊的“狼狽組織”，一旦抓住機會，他們就與客戶進行溝通，談話的內容經常是天馬行空，什麼都聊，常常在不經意間就會聚焦到客戶的業務，華為的產品，行業的發展等方面。
“狼狽組織”計劃的實施效果是非常驚人的，經過短短几年的運作，華為各主要產品在全國電信市場的份額得到顯著提升，一些新業務甚至達到壟斷的份額，如下圖所示：
這時已經看不到西門子，朗訊了
隨著業務的發展，市場競爭越來越激烈，華為公司的產品開始多元化，市場也從國內擴展到海外，“狼狽組織”開始暴露出其侷限性，狀況頻出：
- 與競爭對手比拼時，一線營銷團隊為了贏取訂單，往往超前承諾當時還無法交付的產品功能或特性，使得項目交付困難，有的項目甚至因此揹負鉅額罰款；
- 為了獲取項目，接受客戶要求超出公司底線的商務條款，導致公司利潤流失；
- 拓展項目時，多個產品部為了部門利益，各自為戰，在客戶提交不同的解決方案，陷入內耗；
- 重大項目競爭中或者重大機會點出現時，公司的資源難以及時跟進，找不到可以負責的決策者，經常出現踢皮球的情況。
一個非常典型的案例就是，在拓展海外市場的初期，華為的銷售簽下拉丁美洲一個小運營商的項目，由於過度承諾，導致交付時產品的部分功能無法實現，總共幾百萬美金的項目，被對方索賠幾十億美金。公司經過長時間的斡旋才將此事擺平，其間耗費大量的人力，物力。
還有一個案例就是，某個團隊簽下一個客戶的交鑰匙項目工程：華為要負責機房，裝修，供電，佈線等工程實施，實際情況是，那時候華為根本不具備交鑰匙工程的交付能力！
類似的情況在當時的華為公司屢見不鮮，領導們的郵箱裡每天都堆滿了項目求助的郵件，華為的內部刊物《管理優化報》上的主要議題在相當長的時間內大多都是與項目交付有關的問題反饋。
改變的契機終於來臨！2006年8月，華為公司北非地區部的蘇丹代表處參與當地一個移動通信網絡項目，問題再次出現！在一次客戶召集的網絡分析會上，華為共去了七八個人，每個人都向客戶介紹各自領域的產品和方案。客戶的CTO當場爆發了：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張交鑰匙工程的網，我們要的是一張可運營的電信網！”最終，在當地電信市場快速發展的華為失去了這個項目。
痛定思痛，蘇丹代表處決定打破以部門為單位的協同模式，代之以客戶為中心，協同銷售、產品與解決方案、交付與服務、甚至商務合同、融資回款等部門，組建以客戶經理（AR）、解決方案專家/經理（SR/SSR）、交付專家/經理（FR）為核心的項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元；從分散被動響應客戶到協同主動對接客戶，深入準確全面理解客戶需求，為項目成功開展工作。
蘇丹代表處把這種營銷團隊的組織運作模式形象地命名為“鐵三角”，在後續的項目運作中加以實踐並取得豐碩成果！蘇丹代表處的案例很快通過公司的知識共享平臺傳播開來，華為開始快速推廣並完善這種模式！
經過多年的建設和優化，華為的“鐵三角”營銷模式已經非常成熟，其顯著的優勢主要有以下幾個方面：
部門間的協同流程化：“鐵三角”的運作實現了流程化，以前要通過人際關係溝通落實的協同，被標準化的流程工作所替代，在項目進行的各個環節，相應的團隊按照流程的指引加入協同，大大降低了內部溝通的成本，直接提升了協同效率；以流程驅動業務替代人際驅動，避免了人的因素帶來的侷限性。
運作流程IT可視化：支撐“鐵三角”運作的各種流程實現了IT可視化，項目背景，客戶信息，各階段狀態，所需資源等信息，均實時共享在IT系統中，團隊中的人員可以在任何時間，任何地點獲取到相關信息。
決策層級扁平化：“鐵三角”團隊的項目決策層級最多三層，保證了項目決策的高效性；尤其在重大項目的決策，戰略機會點的把握上，扁平化的決策層級，可以讓一線的請求得到高層的及時回應。
充足的後備資源池：公司基於各級營銷組織建設支撐一線項目運作的技術支持，服務交付，研發等資源池。“鐵三角”團隊可以依據項目的輕重緩急，客戶的重要程度而調度不同的資源；公司對項目和客戶的重要程度有非常完善的評價體系，保證資源向重要的項目和客戶傾斜。毫不誇張地說，如果有必要，華為可以傾盡公司之力針對一個戰略目標進行資源投放。
鐵三角不同角色在銷售全過程中的職責
任何蒼白的描述，都沒有事實精彩；讓我們深入具體的案例去了解“鐵三角”是如何運作的；瞭解“鐵三角”如何助力華為在高層客戶關係薄弱，產品不佔優勢，競爭對手強力阻擊的情況下，在瑞士這樣的高端戰略市場實現項目突破的真實案例。
3.“鐵三角”助力突破戰略市場
中歐國家瑞士面積4.1284萬平方公里，人口850萬，其國土面積比中國的臺灣大一點，人口也就相當於中國的一個小型地市，其2018年GDP為7091.18億美元，排名全球第20位，人均GDP全球排名第2位。面積，人口都很有限的瑞士，竟然擁有14家500強公司，數量僅次於美中日德英法韓荷，排在第九位。瑞士因為綺麗壯美的自然風光被譽為“世界公園”，也因高度發達的鐘表製造業，被譽為“鐘錶王國”，是秉持高品質製造精神的工匠之國。
瑞士這樣高度發達的國家，一直是華為公司的戰略級市場，也是最難突破的硬骨頭，客戶對產品功能和指標的要求十分嚴格，對服務的交付要求也非常嚴苛。
2008年，華為的業務在歐洲市場其他國家突飛猛進時，華為剛剛聘用了當地的第一名銷售Felix，一位在瑞士ICT行業工作了20年的瑞士人，他在進入華為之前，從來沒有聽說過華為，對華為的產品和解決方案也不瞭解。
Felix在進入華為的第一項任務就是與其他4箇中國員工完全從零開始建設自己的辦公室，他們找到一套公寓，自己去宜家選購了辦公傢俱並組裝起來；很快，他們就參與客戶的一個項目，每天加班加點，夜晚為了不讓明亮的燈光影響周圍鄰居的休息，Felix用自己家裡的床單當窗簾。
就這樣Felix與他的4箇中國同事，拉開了華為公司突破瑞士電信市場的大幕。
華為員工在瑞士辦事處工作時的情景，窗簾是Felix家裡的床單
2008年華為瑞士辦事處
Felix做為資深的銷售（鐵三角的AR角色），熟悉當地市場，並且有充足的行業人脈。他每天的工作就是泡在客戶那裡，傾聽客戶的聲音；做為“鐵三角”團隊中的管理者，他一方面要維繫客戶關係，銷售產品，另一方面還要洞察市場、制定客戶策略，瞭解產品解決方案的細節，同時還要了解服務，搬遷，安裝等售後環節的相關知識；全面承擔從售前到售後拉通的職責。
配合Felix工作的中國員工，是由產品和解決方案方面的專家（鐵三角的SR角色）和交付與服務專家（FR）組成的支撐團隊，他們精通公司的產品和解決方案，熟悉服務交付方面的各種情況，能夠根據客戶的需求制定針對性的，個性化的解決方案。
在一個持續運作6個月的項目中，為了支持瑞士的團隊，總部的專家團隊克服時差的困難，保持24小時的密切溝通，保證一線及時獲得各種資源的支持。在總部專家團隊的支持下，面對客戶提出的各種各樣的需求，有時候甚至就是幾頁簡單的word文檔描述，華為的團隊很快就能提供相應的解決方案，而競爭對手們常常需要一週的時間。在這個項目中，雖然競爭對手通過高層客戶關係的運作，層層阻擾，使得華為排在第二選擇，但是在客戶技術層的強力支持下，華為還是拿下了這個項目；客戶給出的理由是競爭對手只能提供標準方案，並沒有根據客戶的實際情況做調整，無法達到他們的要求。
就這樣，Felix和他的同事們，突破一個又一個的重大項目。到今天，華為已經成為瑞士電信市場的主要供應商。在美國傾盡全力封殺華為的時候，瑞士的主流運營商不僅與華為成立5G聯合創新中心，而且在歐洲最早採用華為公司的5G設備，建設覆蓋全國262個城鎮的5G通信網。
4. “鐵三角”對華為公司的重大意義
任正非曾經用三句話，總結了“鐵三角”對於華為公司的重要作用：
1）：一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰。
闡述了“鐵三角”超越了絕大多數企業在市場營銷方面嚴重依賴於銷售的個人英雄主義的初級階段；具備兩方面的積極作用：首先，團隊作戰避免了個人能力和視野的侷限性，形成能力互補，資源協同的工作模式，提升了團隊戰鬥力；其次，營銷團隊的角色定位更加清晰，專業分工更加明確，促進了人力資源培養的標準化；
2）：以客戶經理，解決方案專家，交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。
表明“鐵三角”是面向客戶展開工作的，緊緊圍繞客戶，滿足客戶的真實需求。
3）：讓聽得見炮聲的人來決策
形象地描述了“鐵三角”的超強資源調度能力，可以保證對戰略目標的充分投入。
“鐵三角”營銷模式是華為在殘酷的市場競爭中，不斷吸取業界先進經驗，持續優化的成功實踐；是敢於探索，勇於創造的華為人的智慧結晶，是一代又一代的華為員工們艱苦奮鬥的縮影！藉助“鐵三角”的運作模式，華為公司在市場上所向披靡，超越一個又一個曾經只能仰望的強敵，最終實現成為世界級一流企業的夢想！
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