這本書是是由混沌大學的創始人李善友先生寫的，給我的一個整體感受是有些混亂，很簡單的理論通常被說的很複雜。就像混沌大學的口號：“走入混沌，是為了走出混沌”，我覺得這本書只是走入了混沌。不過，這本書也能讓我們對創新有一些新的認知，裡面有些思想和理論也是比較新穎，對我們也有借鑑意義。所以，我把它寫成一篇文章，我會盡量用一些簡單的語言，把它描述出來，這樣，也好理解一些。
在今天科技、信息迅速發展的社會，企業需要的是用創新來保持增長，那麼如何創新？是困擾很多企業的問題。這就是本書的重點：“第二曲線創新”，一種創新的思維方式。
為什麼說曲線創新，因為任何一個品類，它的發展形態是一個S形狀的曲線。一個品類剛開始出現的時候，投入是高於產出的，隨著突破點的出現，也就是隨著企業的連續創新後，開始呈現快速地增長，然後一段時間後，即使企業進行連續創新，這個品類也會有增長極限，就又開始呈下滑趨勢，直至這個品類消失，它的形狀是一個S形，這是企業的第一個曲線。
當第一曲線增長乏力時，企業又該怎麼開闢出第二個曲線，也就是新的增長方向。因為在第一個曲線時，連續創新已經不能繼續讓企業繼續保持增長了，這個時候，就要進行非連續性創新，開闢出第二個曲線，也就是新的增長方向。
什麼是非連續性創新，簡單理解就是用破壞性的思維進行創新。當企業通過創新有了一個主要業務時，這個主要業務就是企業的主要經濟來源，企業往往為了財富會盡量保護這個業務，這個時候，企業往往就會扼殺對這個業務產生威脅的新業務，也就喪失了新的機會。這個時候，就得有破壞性的思維，敢於對主要業務進行攻擊，也就是企業要保持開放的心態，敢於和自己競爭，這樣企業才能通過創新不斷增長。
怎麼進行非連續創新，最好的思維就是在企業仍然健全，外部業務仍能保護公司在內部試驗新的經營方式時，就著手進行改革。
還有一個方法是進行分形創新，這個詞是書裡提出的，舉個淘寶的案例來解釋這個詞的意思，阿里巴巴剛開始做的是To B業務，淘寶後來成長起來，為了增強消費者對淘寶的信任，阿里巴巴又圍繞淘寶研發出許多新的創新產品，支付寶，菜鳥物流便是其中典型的代表。從這裡可以看出，分形創新的意思是由公司主營的品類裡分化出創新的方向。
怎麼能讓你的這些創新脫穎而出，從而被市場選中，成長為公司新的增長方向呢？這就需要有兩個方面：創新的數量和速度，企業內部是否有豐富的創新源，是否存在多樣性，當然，也可以從外部尋找你需要的創新點。還有是創新的速度，你的速度能不能跟上市場的需求，或者引領市場。要提高創新的速度和質量，就要讓這次的創新的結果成為下一次創新的起點。
比如吉列公司的剃鬚刀，每次出的產品都是對上一代產品的替代，而且研發產品的速度很快，在上一代產品市場還沒完全消化完之前，下一代產品已經上市。它的辦法總結下就是在上一個產品達到巔峰前，下一個產品已經蓄勢待發，準備顛覆上一代產品。
下面，我們從戰略層面來看下怎麼創新，戰略層面有個創新的方法叫做組合創新：拆解基本要素並重新組合。
任何經濟結構都可以拆解為產品、技術、市場、資源和組織這5個基本要素，然後將這些基本要素重新組合，便可稱之為創新。
這和馬斯克的第一性原理有些類似：一層層撥開事物表象，看到裡面的本質，再從本質一層層往上走。最終找到創新的地方。
如馬斯克在剛開始做電動車的時候，遇到的難題是電池成本很高，於是他做的第一步是對電池的材料進行拆分，從元素層面將其拆解為碳、鎳、鋁、鋼等不同材料，然後發現，這些材料分別從倫敦金屬交易所購買，只要很低的成本，然後再採用松下的電池管理程序，對電池重組，使得電池成本降低全行業的最低水平。
企業在遇到問題，拆解這些基本要素時，可以從供給（技術、產品），需求（用戶、客戶），連接（平臺、組織），3個層面進行拆解，只要能找到一點進行突破創新，然後聚焦這個單一要素，並將其做到極致，就可以以點帶面，帶動全局的勝利。
怎麼發現這個突破點呢？在於10倍速變化，如某一個基本要素髮生了10倍速變化，就說明突破的機會來了，10倍只是一個範詞，並不一定變化的速度就是10倍。
這裡從供給、需求、連接這三個方面進行簡單的闡述：
在供給端，發生了技術革新的10倍速變化，如5G技術的大規模應用。
在需求端，顧客作用的10倍速變化，如用戶的需求強度，年齡層次，興趣愛好等。
在連接端，如媒介和渠道的變化，從微信的10億月活用戶數，到今日頭條的異軍突起。
2012年被稱為智能手機元年，但美團在2011年之前就發現了這個突破點，開始佈局移動端，以用戶團購這個單一要素起家，最後實現了勝利。
我們找到了創新點後，怎麼用這個創新點為企業帶來持續增長。這裡用一個槓桿模型來解決這個問題。
企業持續增長，在於解決了客戶的問題，也可以理解為社會問題，企業在剛開始成立時，會有一個目標，這個目標是要解決社會問題，解決社會問題才能為企業帶來持續的增長。所以，你創新的目的也是解決社會問題，實現企業的目標。
怎麼撬動這個目標，要有支點，要有槓桿，要有作用在槓桿上的力。
支點是什麼？支點的關鍵在於牢固，你的企業中什麼是長時間不變的，有的企業是使命，有的企業是第一性原理等等。
槓桿是什麼呢？槓桿是需要我們去發現，或者等待的，如創業風口、技術週期、傳播媒介的更新等等都是一種槓桿，也可理解為順勢而為，有了槓桿你才能更快速地撬動目標。
槓桿和支點有了，還需要作用在槓桿上的力，這個力就是企業的核心能力，你的核心能力越強，你作用在槓桿上的力也就越大，實現目標的速度也就越快，核心能力，可以有很多，比如運營、團隊、技術、產品等等，但一定要有一個最核心的能力，這樣你才能集中力量，撬動槓桿。
比如亞馬遜的目標是實現長期增長；
亞馬遜的支點是公司的使命：成為全球最以客戶為中心的目標。為此在開會的時候會有一把椅子，是留給客戶或者一線的銷售人員，還有他的郵箱是公開的，用戶可以直接給他留言。
亞馬遜的創新紅利：互聯網的快速發展（互聯網的10倍速變化）；
亞馬遜的核心能力：運營能力，用運營維護好客戶，然後帶來更多的客戶以達到增長的目標。比如亞馬遜提出的運營中用戶體驗三原則：無限選擇、最低價格、快速配送。
以上大部分是說企業內部該如何做，下面說企業外面該怎麼做才能創新，說道企業外部，就要說道競爭。企業最好的競爭思路是要錯位競爭：與其更好，不如不同。
彼得·德魯克在《創新與企業家精神》中說：“創業之所以含有風險，其主要原因是在所謂的企業家中，只有極少數人知道自己在幹什麼。他們缺少方法論，並違背了基本且眾所周知的規則，高科技企業家尤為如此。”簡單理解下就是很多創業者是進入主流市場進行創業，也沒有很好的方法，那麼在競爭很激烈的主流市場，失敗的概率就很大。
最好的方法是找到一個能夠揚長避短的領域，放大你的優勢，同時讓你的劣勢變得不那麼重要。
美團在開發酒旅市場之初運用的就是錯位競爭的思路，當時的主流市場是商旅，瞄準的人群是商旅人群，特徵是從三線、四線城市向一線、二線城市轉移，以出差居多。攜程、藝龍、去哪兒和同城服務都在這一戰場當中，美團避開這一市場，選擇從三線、四線城市切入本地住宿需求的新市場。到2019年，美團的酒店預訂市場佔有率約為50%，同比業績遠超攜程、去哪兒、同程藝龍三家之和。
還有一個很好的競爭思維：顛覆創新。前面說到非連續創新是進入第二曲線的方法，非連續創新又分為正向非連續性和反向非連續性。
正向非連續性創新是指比原有技術更好的突破性技術，比如常規動力到核動力的飛躍。
反向非連續性創新是指這種技術在創新之初看似較為低端，但在發展後期會對原有技術造成破壞性打擊，也可稱之為“低端破壞性創新”，比如初期的火車運行速度和舒適度都遠不如馬車，但如今的高鐵已經很舒服很快，馬車早已不見了。
成熟企業在面臨正向非連續創新時，總能引領行業潮流，但在面對反向非連續性創新時往往會喪失行業龍頭地位。所以，新興公司想要顛覆行業原有龍頭企業，最佳方式是採用反向非連續性創新。這種方式又叫“顛覆式創新”。
顛覆式創新的方法有兩種：第一個，你能把原來很不方便的產品或者服務做得特別方便，比如以前的膠捲相機到現在的數碼相機。第二，把原來很貴的東西變得異常便宜，或者把原來收費的東西變成免費的。比如360殺毒出現之前，其他的殺毒軟件都是要收費的。
顛覆式創新的原理是：研究發現在市場中，技術進步的速度始終會超過市場需求的速度，在技術進步的作用下，很多企業會放棄或者弱化了原有市場，轉將大量的人力和無力投入更高端的市場當中，此時就會出現一個低端或者說是一個更加大眾的市場需求，這就是新的機會。這時，就會有新的技術來滿足低端大眾市場的需求。當然，這時的新技術不如現有技術先進，不過，它會不斷進步，當新技術的產品性能進步到可以滿足高端市場需求時，新技術對原有技術的顛覆就發生了。
顛覆式創新分為三步：
1、在需求端識別未被滿足的大眾需求（如低端市場和邊緣市場），在供給端引入新技術和更方便、更便宜的產品。
2、技術和產品的連續性迭代進步。你的產品和技術要不斷升級。
3、當新技術快速發展至能以更低的價格滿足高端用戶需求時，高端用戶便會義無反顧的投入新技術的懷抱，顛覆就此發生。
舉個例子：鋼鐵有4個不同的市場，利潤從低到高排序為：鋼筋、角鋼、結構鋼、鋼板。小鋼廠從鋼筋進入市場，隨著技術的進步，最後進入到鋼板市場，而且每進入一級市場都能使市場的價格下跌，最終把老牌企業打敗，自己成為龍頭企業。
顛覆式創新往往產生於邊緣市場和非主流的產品與技術。可能剛開始時，你會發現它的質量很低，風險很高，利潤很低，規模很小，甚至這個市場也沒有被證實過。所以，很多企業不願意深入這種市場。但是這種市場，往往是創業公司的機會。
上面介紹的是創新的新思維和從以及從戰略、競爭方面如何創新，下面從組織來闡述下如何打破原有系統的邊界，進行創新。
在經濟結構處於均衡狀態時，即在連續性時期，企業的價值最重要的影響力來自需求側的消費者或者客戶。
而在非連續性時期，有一小部分公司，會通過創新打破經濟體系暫均衡狀態，進而產生一種新的均衡。
所以，大多數的企業會秉承著“客戶為王”的慣性思維，就會將主要資源集中在主營業務上，力圖使客戶完全滿意，對新的業務會進行忽視或者扼殺掉，這就失去了第二曲線創新的機會。
所以，你所擁有的，往往會變成制約你的。
企業一旦成長到一定程度，會形成一個內在思維，這個思維會影響管理者的心智，也影響著公司，會讓公司沿著固有的方向發展，如果外界發生了變化，公司的反應就會非常遲鈍。但是外界的變化必然會發生的，那麼該如何應對這種變化呢？
最好的方法就是建立獨立小機構，建立一個新的組織形態，將其與現有組織隔離。它擁有獨立的成本結構、銷售渠道、決策標準、組織文化和心智模式，而且這個組織要由公司的CEO直接管理，原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源。
如亞馬遜剛開始的時候，是做的線上圖書，後來要做電子書，然後貝索斯就重新建立了一個子公司，這個公司在團隊、資源、地理位置等方面都與原有組織相隔離，而且由亞馬遜的10位高管之一的史蒂夫·凱賽爾直接負責。
如今，這個公司成功地孵化出電子書這個商業領域的新物種，改變了全球數以億計讀者的閱讀習慣。
任何系統都有邊界，在已有系統中，想打破既有邊界，建立起更大的系統，應該怎麼做呢？這個時候，
就得用第一性原理的思維方式打破固有系統，在更大範圍內發現第一性原理。那麼如何用第一性原理打破固有系統，有三步。
第一步，拓寬自己的認知邊界，多角度思考，質疑原有市場；
第二步，假設存在一個更大的市場；
第三部，圍繞這個市場進行實踐。
比如在蘋果手機之前，所有的手機都是有鍵盤的，當時，所有人都認為手機就應該有鍵盤，而喬布斯對原有手機產生質疑：手機可不可以不帶鍵盤？
然後假設觸摸屏可以取代手機鍵盤，這就是一個更大的市場；
然後圍繞這個假設進行實踐，結果是喬布斯極大地延展了手機的邊界。
最終，智能手機的時代就此拉開帷幕。
最後，送給大家一句話：“創始人的認知邊界，才是企業真正的邊界。”
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