佛羅倫迪諾阿利薩

“職入龍門”觀點：這要看老闆有多大實力，打“人才牌”的技術如何？老闆要是高手就能把“破牌”打出“槓上開花”的感覺！要是菜鳥玩家，這兩種人你誰都駕馭不了！更何況一家公司正常運作又怎麼可能只又兩套人才儲備選擇呢？

一、理想狀態下，所有老闆都希望手下人才，人品好、實力強悍！但，真實職場是老闆很多時候對於人才的選擇並不多！

1、這個世界真有錢解決不了的問題！

即便是富有的老闆，也不能靠錢來買到或留下所有自己想要的人才！

因為人才是有獨立思維和判斷能力的獨立個體！他們與老闆之間的合作是否長久是由很多原因組成的！

這些原因包括：老闆個人魅力、公司發展階段、業務市場空間、福利待遇實力……你以為有這些硬件條件，就能留住想要的人才嗎？

對於人才來說，只要不符合3個條件，再牛的老闆都留不住他們！

這3個條件是：個人職業目標、職業幸福感和職業健康！

比如：微軟創始人比爾蓋茨，特有錢、特有魅力、公司特發展。但他也都無法阻擋執行副總裁陸奇博士回國的腳步。

陸奇博士是硅谷有史以來華人高管職位最高的人！是集專業價值、管理能力、商業洞察力、企業忠誠度於一身的奇才！他是比爾蓋茨寄予厚望的中流砥柱。

但因為他超前的技術商機洞察力，讓他看到AI時代在中國發展的巨大潛力！

所以他堅定自己想回國的想法！

哪怕比爾蓋茨為了留住他，要投資他任何想做的項目，他都婉言拒絕！

最後，比爾蓋茨只能持開放態度，支持他回國尋找實現頂尖技術的夢想！

可見，如何留住人才，是連頂級老闆都頭疼的大難題！

有才華、職業口碑好的人才，你根本用錢留不住！人家來去自由！

2、再說回“普羅大眾”型老闆（普通公司）的用人困惑：

當你成為老闆那一刻起，“無優秀人人可用”的暗示，就很容易縈繞在你腦海裡揮之不去！

你的手下就只會出現題主說的“人品好能力差、人品差能力好”的兩種選擇。

真的只能從這兩種人才中選擇嗎？

根本不是！

認知偏差1：好人才都讓BAT、華為等“大廠”分流走了！

“良禽擇木而棲”說的就是“強強聯合”的道理。好人才選擇更強的公司這是天經地義！

身為老闆應該看到公司實際情況，對於人才儲備矩陣有清晰的階段性規劃才行！不

認知偏差2：公司只有人品好能力差或人品差能力好的兩種人選擇。

有這種想法的老闆不在少數。

如果連老闆都只相信公司只能招來和留住這兩種“頭疼”的人才，那麼你就真的會如願，只有這兩類“最令你困擾”的人留在公司！

說到底，很多老闆都想摘成熟的果子吃！

所有你看到的優秀人才（極少數天才不算），都是靠長期與志同道合的老闆，在合作共贏中不斷被激發出潛能蛻變出的優秀！

任何老闆想要這樣的人才，都要經歷慧眼挖掘、精心培養、誠意合作共贏的階段！

想“不勞而獲”就靠錢換來一群又優秀又忠於自己的人才，基本是痴人說夢！

【總結】“想留的人留不住、不想留下的人又不得不用”是很多老闆的心理寫照！

老闆要找到心儀的員工，取決於你的用人心態和人才儲備戰略的重視程度！

二、為什麼很多老闆時常陷入無人可用，總感覺被中低端人才“牽著鼻子走”的困局呢？因為人才儲備缺乏規劃。

1、 公司快速擴張期，老闆用人原則是：只要能力強，人品差也要用！

公司想要生存、快速擴張就必須“仰仗”業務能力強的員工！

這時老闆處於弱勢，隱忍些也正常。

但是，這個階段老闆會犯一個很容易忽視的致命錯誤：

只顧進錢，沒有人才儲備佈局概念！

此時，你手下的人才勢必會呈現兩極分化的狀態：

第一種是：業務非常強但人品差些，你要用他賺快錢，就要容他當“蛀蟲”！

第二種是：業務差人品好的員工，價值存在感極低。即便老闆重用這種人管理業務強的員工，也是一副“弱雞”架勢根本管不了事！

公司長期不善於通過持續招聘和培養、挖掘有潛力的新人，老闆肯定無法繼續選擇出業務強人品好的員工！老闆會有很長時間都要看“業務強人品差”的員工臉色！

比如：大疆貪汙10億的員工！他們都是跑馬圈地時期的傑作！你以為大疆創始人汪滔和高管們不知道從研發到供應鏈員工貪汙的貓膩嗎？

誰都知道！只是當時“形勢比人強”！

有快速擴張野心的大疆必須“縱容”下屬“撈好處”才能達到版圖擴張的戰略目標！

但汪滔在初創期犯了縱容下屬的“硬傷”：不積極佈局人才儲備，挖掘和培養更多能與業務強的員工抗衡的新勢力，導致一群功高蓋主的員工無法進一步得到控制！

給大疆帶來長久的管理隱患，這次鉅額貪腐就是給汪滔上了一堂“肉疼”的管理課！

2、公司進入高速增長或轉型期時，再不及時調整人才儲備佈局，還會重蹈覆轍！

公司只要熬過初創期，有一定原始積累後，在人才招聘挖掘上就會有底氣！

特別是飛速上升期，人才佈局有很大選擇性。

就像大疆一樣，汪滔是忍了很久才決定和這群貪腐的人算總賬的！

市場、渠道、人才佈局都成型了，原來這群猖狂的人可以接受應有的懲罰了！

但，如果這個階段的老闆還是過分仰仗自己心儀的“人品好實力強”的員工，仍然在人才儲備上保持“青黃不接”、缺乏培養和留用機制的話！

一旦好人才有各種原因離職，你還是隻能在“人品差能力強或人品好能力差”這兩類員工中轉圈圈！

【總結】人才儲備戰略應該引起更多老闆的深思和重視！一直無人可用，說到底也是老闆自己的思維、格局和眼界造成的！

三、睿智老闆應該如何做人才儲備佈局呢？以下3點建議值得朋友們參考收藏！

“職入龍門”結合這四種員工價值，重新為老闆設計人才儲備佈局中的排兵佈陣，僅供參考（第三層為最高層）：

1、第一層—朽木者（隨時可以換掉）

朽木型員工，就是對團隊毫無價值的人！

包括：能力差人品好、也包括能力強人品差的員工！

為什麼？

首先：能力差的人，不管人品好壞都是任何公司不能留存的人！

他的存在會拉低團隊整體戰鬥力！

其次：能力強人品差的人，不能重用、更不能久留！

人一旦人品差，就會從價值觀和行為上影響團隊整體對企業文化和主流價值觀的融入，這對於團隊凝聚力和協作戰鬥力是致命隱患！

老闆可以因為公司跑馬圈地的需求啟用一些人品差能力強的人，但你一定不能給他太大的權限，錢和人事任命權必須在你手裡，你才能有制約他的籌碼！

在恰當的時候要換掉這種不符合組織發展的人！

2、第二層--敷衍者和守望者

敷衍型員工：是工作中的普羅大眾。他們的能力有限，達到不被裁即可；

守望型員工：因職業目標暫時沒有規劃，或沒看到公司明朗化動態，而不願發揮更大價值，觀望形勢擇機作出判斷，是他們的常態！

只要這兩類員工的人品說得過去，願意積極迎合公司團隊文化和價值觀是可以留作第二層人才儲備的。

如果老闆想要從這些人中挖掘人才，那麼就要挖掘想要與公司共贏合作、想要有清晰職業目標規劃的人，這些都是可以激發內在動力的“良苗”！

關鍵看，老闆是否有讓對方知道你共贏合作的誠意！（包括量身打造的職業晉升通道和切實可行的激勵政策）

3、第三層—破局者

破局型員工具備清晰職業目標，即便是初入職場也會展現出強大學習和適應能力！

他們一直注重自我提升、不找藉口、積極在團隊協作中發揮重要作用！

老闆應該注重挖掘這類型優質“潛力股”！一旦發現就要大膽啟用、破格提拔！

（注意）這類型人才儲備策略是多多優選、優中選優！

在破局者中再形成培養梯隊！防止因為一個優秀的人才離開，造成公司元氣大傷！

（建議）老闆應該心胸寬廣，決不可因嫉賢妒能或“討好”其他派系而打壓這類型優質人才！

這類難得的人才，你能夠用共贏合作的真誠打動他，他就是你事業拓展的強大臂膀！

如果你失去了他，當他成為你對手的臂膀時，你會尷尬又無力招架的！

【“職入龍門”最後總結一下】

老闆用人不可能只有兩類人選擇，關鍵還看老闆如何持續完善和升級人才儲備的佈局（特別是挖掘和培養）！

（建議）老闆們借鑑戴夫·安德森《勢不可擋》一書中，對人才價值的劃分進行的人才儲備佈局。

當團隊中出現破局型員工時，你一定要保持最大的誠意與他建立合作關係，這才是你能建立核心臂膀團隊的良性開始！也是擺脫人才兩難選擇的正確方向！

大家如何看待這個問題呢？歡迎在評論區留言分享！

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職入龍門

人品不行，能力再強我也不會用。

我是公司的部門經理，說一件發生在我們公司的真實案例。

我們是做外貿的，當時我們部門有一個女孩，很聰明，伶牙俐齒，非常能幹，業績也是數一數二的。後來莫名其妙離職了，我問她做得挺好的，為什麼突然離職，她說她要回老家發展，回到父母身邊。我當時也沒多想，認為這是情理之中，雖然有點不捨，可這個沒法強求，於是跟老闆彙報後就同意了。

兩個月後，我們公司收到一封來自德國某公司的郵件，意思是他們下給我們一個訂單，數額60萬美金，2個月前已經將20萬美金打入我司賬戶，至此未收到我司關於出貨的任何消息，希望我們確認。一開始我以為是一封司空見慣的垃圾郵件，不過當我看到Tina（離職女同事英文名）時候，我突然有種不祥的預感。隨後我回復德國郵件說明情況，並要求他們提供匯款水單和合同。看到合同後，確實是我們公司蓋章的合同，但是收款賬戶並不是我們公司，而是香港的離岸賬戶。於是我馬上電話打到德國那邊，總算把事情瞭解清楚了。原來Tina是利用我們公司名義和客人私下籤單，並編造理由說我司公戶暫不能用，要求客人把錢打到她自己的離岸賬戶（她自己在香港註冊的離岸公司），隨後卷錢跑路了。

我真的難以置信，平時大大咧咧，看起來很開朗的一個女孩，怎麼會做出這種傷天害理的事。

後來經過我們公司司法部門處理，追回了贓款，我們老闆心軟，放過了她。

通過這件事，我們公司進行了大規模整頓，這裡就不多說了。總之我想說的是，一個人，能力不行不是大事，可以培養，可以鍛鍊。但是一個人品質不行，那永遠改不了本性。

所以，人品不行，能力再強的人，我們都一律拒之門外。

橋好吃

我相信，任何一個有頭腦的老闆都會用品德好的人，能力差點都沒關係，絕不會用那些能力強但是人品差的人。

馬雲曾經說過:“一個人，能力不行，可以培養，但是如果一個人價值觀有問題，是培養不出來的”。所以，這樣的人必須開掉。不僅僅是馬雲這樣認為，通用電氣總裁傑克·韋爾奇也持同樣的觀點:“不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，這樣的人，要堅決辭退！”

作為一個老闆，最重要的就是三件事，用好人，做好事，分好錢。用好人是第一位的，人要是用不好，事業肯定做不好。古往今來因為用人不當，造成身敗名裂的教訓太多了。齊桓公作為春秋五霸之一，多麼英明神武，因為錯用了豎刁、易牙、開方三個小人，最後竟然被活活餓死。唐玄宗因為錯用了安祿山，差點把大唐江山給丟了。所以說，人品不好的人，越有能力，越不能用！這樣的人，能力越強，危險程度越高，就好比在公司埋下了一顆定時炸彈，遲早有爆炸的那一天。

正確的用人原則是:有德有才，提拔重用;有德無才，培養使用;有才無德，限制使用;無才無德，堅決不用。這種有才無德的人，就是老闆們所說的“野狗型”員工。只要是健康發展的公司，對野狗型員工都是殺無赦的。因為他們破壞了公司的價值觀體系，留下的話，絕對是弊大於利。有的小公司老闆喜歡用這樣的員工，因為他能帶來短期的利益，但是這樣做無異於飲鴆止渴，從長遠來看，是得不償失的。馬雲曾經說:“很多小公司喜歡用野狗型員工，這正是公司做不大的原因！”

1.閱後如果喜歡，不妨點贊和評論一下。

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管理那點事

老闆要明白世上不全是“德才兼備”的人，只有做到“用人要疑，疑人要用”，把不同性格的人用在合適的崗位上，才能創造出雙贏的共事環境。

說說那年在一家時裝公司上班，發生的一起兩部門主管對調的事情。

當時我們部門的跟單主管就是屬於那種管理能力很強，但人品絕對有點問題的那種。本身他也是技術出身，在基層做了很多年，只要他去一趟車間，看到工人做的成衣，不用很仔細的去看，就很容易找出品質問題來。很多時候拿到樣衣他就能很清楚這件衣服會出現些什麼問題。他管理著100多名品檢人員，每天把所有人的工作計劃都排得清清楚楚。說他人品問題，就是因為幾次跟他出差，發現他對外發工廠的迎送宴請基本都是來者不拒，而且經常會找外發老闆索要衣服，再加上他很貪酒，經常會在外發工廠那邊出洋相。

公司自屬工廠的那位車間主任就是屬於那種人品非常不錯，但管理能力有點欠缺的那種。車間主任也是做服裝工藝出身的，技術能力不差。只是當時在車間管理過程中，經常會出問題，搞得自己工廠生產的進度和品質還不如外發工廠的。這個車間主任都被老闆找去談了好幾次話。不過這個人人品非常好，不只是體現在他對待員工的關懷上面。當時因為工作關係，車間主任也經常派去外發工廠指導工藝，他那個做事的原則讓外發工廠都翹大拇指。中午本來外發工廠提供工作餐，有的老闆還會請他們出去吃一頓，但他每天自己帶一份盒飯，從不吃外發工廠的。至於外發工廠老闆送他的東西，他從來就是一概不收。好幾個外發老闆都對他辦事的原則性佩服得五體投地。

我記得好像是我進公司的第二年，老闆把兩個人的崗位互調了一下。情況就發生了很大的變化，外發跟單部門在新人的領導下，部門的風氣端正了很多，也很少有人嘀咕誰誰在外發工廠吃喝拿卡；工廠車間那邊也管理得井井有條，品質和生產進度也有很大的提升。雖然當時老闆並不直接參與生產中來，估計也是老闆聽到了些風聲，瞭解了兩人的性格，才做出那個互換崗位的決定。

通過這個實例可以證明，不同性格的人放到合適的崗位才是正確的選擇。我們總希望招到德才兼備的人才，但這樣的人並不多。還有很多人會說，一個人如果人品不行，千萬不能用。實際上公司需要不拘一格選人才，老闆也別指望制定某一個制度就能杜絕人的不良和違規行為。只有把“用人當用長”當成用人準則，做到人盡其才。

我是裁縫方師傅，希望我的分享能給您帶來幫助！也歡迎同各位老闆多多交流用人之策！

裁縫方師傅

如果我是老闆，我會特別注重人才的培養，用人所長，避人所短，關心他們的工作，制定目標，在屬下之間有不好協調的事出現，我會出面協調，賞罰分明。

我會培養出比“兩個”還要多的人才，您說的那兩個缺點很明顯的人，放在我培養出來的“很多人才”當中，他們就會慢慢變得老實了。老實以後，缺點也不怎麼明顯了。

所以，我的回答是，我兩個都要，兩個同志都要挽救。

祝您愉快！

夢裡瀾濤

如果我是老闆，當然更樂意聘用人品不錯但是能力不行的人。

主要有三個原因：

能力可以後天培養，人品很難再塑

在咱們職場中，一個人有能力，確實能夠幫助公司更好的發展。一個人的能力也是可以通過後天培養的，舉個我自己的例子：我初入職場的時候，說實話，確實能力比不上一些名校出來的同期實習生，那會兒自己其實蠻困擾的，幸好我有個同事是我校友，我叫他峰哥，跟我是同崗位的，只不過他的職級比我高，峰哥一直很照顧我，他基本上算是手把手教我怎麼熟悉業務，怎麼開會，還推薦了很多他看過的書，我也因此變得更加有信息，在年會上還得了個年度優秀實習生的獎呢。我只想說一個人的能力完全可以通過後天培養，只不過比別人可能起步晚一些，但是隻要肯努力了，大家就又是同一起跑線了。但是人品不一樣，人品受很多方面的因素的影響，比如家庭因素、學習環境、朋友等，一旦形成了就很難改正過來，不然社會怎麼會有那麼多屢教不改的慣犯呢。

人品好的人更利於團隊協作

任何公司都是團隊去完成項目的，很難說由一個能力特別出眾的人獨立完成一個項目的，畢竟術業有專攻嘛。在團隊中，人和人的關係顯得尤為重要，但是人品不好的就很容易影響團隊的氛圍，像我們團隊之前有個產品經理，是個女孩子，長得很漂亮，穿著也時尚，能力也不錯，我們團隊中的程序員們都眼熱地很，但是程序員普遍比較老實，除了工作都不敢怎麼跟那個女孩子說話，後來發生了一件事讓我們好不容易建立起來的團隊毀於一旦，原來就是這個女孩子下班之後，經常去聊騷程序員，同時跟三個程序員確立了男女朋友關係，後來在一次團建中玩真心話大冒險的時候，一個程序員不小心說了他的女朋友是那個女生的時候，另外兩個男生也就跟他吵起來，最後還動了手，那個女孩子看到他們打架，一副事不關己高高掛起的樣子。後來，女孩子被辭退，另外三個程序員也因為無法再面對，相繼辭職了。

在職場中，無論什麼時候都應該保持專業的形象，要對事不對人，但是人品不好的人的存在會讓團隊中的人產生隔閡，變得對人不對事，這樣子的話團隊談什麼協作呢。

人品不好容易給公司造成影響

事實上，人品不好的人大多在職場中比較喜歡佔公司的便宜，甚至會出現挪用公款、私下洩露公司的行為。一旦出現這樣子的情況，稍微小一點的公司基本上是承受不來的。

以上就是我對這個問題的看法，歡迎大家一起討論。

職者從耳

那當然我要用能力很強的人了。

為什麼呢？

因為我是老闆，為了使我公司不會倒閉或者賺得更多利潤，當然要用很有技術的人材。

如果找一些沒有能力的人來，人品再不錯，把公司幹垮掉，我這個老闆不就成了"光桿司令"了嗎？

對於能力很強，人品不怎麼樣的人招進我公司後，我每天用馬列主義、毛澤東思想去武裝他們的頭腦，經過一段時間的培訓後考核合格才上崗。因為我的品行就是從小貫輸了馬列主義、毛澤東思想，常言道“近墨者黑、近朱者赤”嘛，他們有什麼惡習會改不掉的呢？

如今光是人品好無用——不值錢！

用戶包月榮

如果你真的當了老闆的話，你就會發現，這個問題其實不是選擇題。

先來說說我身邊的兩個熟人吧：

朋友小A，30歲出頭，在一家電信國企，平時幹活非常賣力，經常加班加點的跑單位、陪客戶喝酒、甚至為了催繳欠費連續十幾天給客戶單位的領導擦桌子，取得了不錯的業績。但有一次不知怎麼了，出差時竟拿公司的加油卡給自己的車加了300元錢的油，自以為無人知曉，卻被人舉報，最終被單位開除。

朋友老C，40多歲，是在公司初期創業時就加入的老人手。其人能力平平，幹了十多年也沒什麼特殊貢獻。平時上班就是喝喝茶、在各個工位間竄來竄去的聊天，偶爾象徵性的開開會但說不出任何有價值的意見，但卻拿著較高的工資。年輕的同事頗有些不平，尤其看到他經常跟老闆勾肩搭背、聊的熱火就更是惱火。

為什麼說“才”與“德”之間無需選擇、只需權衡呢？

首先，是否人才不會寫在臉上，而需要經過一段時間的觀察。人品如何？更得經過比較長期的觀察才能下結論。

其次，老闆不是法官，無需做選擇題，老闆唯一的評判的標準就是：這個人是否對公司有用？能帶來什麼價值？能帶來多大的價值？

最後，既然是老闆，是要以遠大的價值觀帶動團隊去奮鬥，“人無完人”，每個人都有其自身的優勢和缺陷，所以最重要的是老闆有“識人之慧”並“量才使用”。

那麼該如何解決識人用人的問題呢？

一、如何識別不同的人才？

每個人都是多面體，都具複雜性。作為老闆，重要的是瞭解每個員工的特點和秉性，並根據不同的特點用人。

曹操可以說是用人的高手了，他的手下謀士如雲、猛將如虎，但他都能根據其的特點很好的使用。比如荀彧忠厚但並非自己的嫡系，就給他高職位“尚書令”但無實權；郭嘉多智且有辯才，就言聽計從、委以重任；許攸貪財虛榮但熟悉對手袁紹的底細，就熱情迎接給足其面子，等官渡之戰勝利了再慢慢“處理”他。。。。。。

二、怎樣使用不同的人才？

這是一門很大的學問，有無數的經典書籍可以借鑑學習，需要管理者很大的智慧。

我就來拋磚引玉吧：

• 人品好但是能力一般的人，你可以讓他去做財務、內部流程監控、產品質量稽核、人力考勤等需要高度責任感的崗位。

• 人品一般但是能力很強的人，一定要謹慎使用。可以讓他去做市場拓展、外聯公關、等，但是不要讓他管錢、管人、管採購，不要聽信他說的話，保持一定距離。

• 人品好能力也很強的人，這種人才，一般的公司還是別想了！

• 人品差能力更差的
  ，這種人其實最多，識別出來了，就趕緊送走這尊神吧！

綜上，其實到底用什麼樣的人，完全取決於老闆想要在何種場景下，要幹什麼樣的事情。安全需求場景下用可靠的人，出業績場景下用能力突出的人。看清人性、量才使用，才是正道。

悅讀視界者

我的答案是非常肯定的，用人品不錯但是能力不行的人。下面我來說說自己的原因：

一、人品差能力強的人的危害

1、影響團隊協作

一個人品差的人，往往是團隊的不和諧因素。即使他的能力再強，也會招致大家的厭惡。

我曾在一家企業上班，裡面有位老師傅人品極差，領導看他有幾分能力沒有辭退。他教徒弟時總是趾高氣揚，甚至看不起的樣子。新來員工實在受不了這氣，沒幾天都走了。

2、麻煩製造者

這樣的人往往會給同事製造麻煩。

我有個朋友在一家公司上班，離家較遠，經常開車回家。他一個同事離他比較近，想搭他車回家，一次兩次朋友都同意了。後來朋友同事加班，竟然要求朋友等他回家，完全把朋友當做私人免費司機。看清他的人品後，他再搭車，朋友果斷回絕。

3、影響公司名譽

人品差的人缺乏集體榮譽感，往往會影響公司名譽。

假如公司招人品差的人。往往給人的印象是：看看這家公司招個人品極差的人，說明公司也不咋滴。

公司招個人品差能力強的人，危害遠不止如此。所以果斷拒絕錄用這種人，對公司有百利而無一害。

下面我說說公司招人品好，但能力欠缺的人好處。

二、人品好的好處

1、有利於團隊健康發展

人品好給團隊各方面都有正面影響。比如同事情緒失落時，往往會得到安慰。同事工作沒激情時，會得到積極力量。

2、有利於公司樹立正面形象

試想這樣一個場景：

你代表公司外出參加培訓，會議結束後，你把現場遺留的垃圾清理走，而別的公司卻是人走了，垃圾也不管。

這個時候是不是無形中給公司樹立了正面形象？

老闆在用人時，德才需要都考慮，但德要放在第一位。能力大小可以培養，但一個人人品有問題，對公司是致命的。

以上就是我的看法。希望對題主有所幫助。

阿伽陀藥

世上的事就是矛盾和複雜的，有些能力強的人，人品又不好；有些人品好的人，能力又平平，十全十美的人是沒有的。正因為是這樣，這個世界才充滿魅力和誘惑！就像很多男人一樣，想娶漂亮的女人做老婆又擔心她水性楊花，娶個相貌平平的心裡安穩了又擔心沒有激情，一直在矛盾中糾結，最後看到的就是“別人的老婆總是漂亮的”！

當你給我要做出一個選擇的時候，我肯定會選一個人品好，能力一般的人！

我來講一個真實的故事，就是發生在我的決策之中的一個事情。

當時我是副總跟老總之間產生一個矛盾，就是公司準備成立一個“服務公司”，由我負責籌備和後期管理，人事安排基本也是我安排，但是在一個“財務”主管人選上就產生了分歧。

兩個“人選”都是來自公司的財務科，一男一女的工齡差不多，男的性格內向，外向的是女的。我的意見是用男的，男的做事細心，業務能力一般，不喜歡拍馬屁，勤快聽話，執行力強；而老總的意見是安排女的，女的漂亮活潑，性格開朗，業務能力強，但是做事有點“飄”，不夠穩重吧。

最後的結果，肯定是安排女的去服務公司當財務主管，原因，因為大家都知道的嘛！

服務公司運轉3年後，出事了。女的挪用公款60萬去賭博，另有90萬去向不明，服務公司差點關門大吉了。而我作為分管領導也受到影響！

如果剛開始時，老總聽我的意見就不存在這個事件的發生，因為那個男的一直做的很好很讓人放心。

經過這個事件後，你要問我，一個能力強，但是人品差的人和一個人品好，但是能力一般的人，你用哪個？我會毫不猶豫的選擇“人品”，而不是“能力”！因為能力差可以培訓，可以鍛鍊提高，而人品差是沒有辦法改變的，就是江山易改本性難移吧！

人品差的人在公司需要的時候，可以臨時重用一下，但是絕對不能長期重用！一旦長期重用，風險肯定大過收益，而且是致命的風險，這樣的賭博不值得嘗試！

人品好的人能力一般，不會有很大的作為，但是辦事穩重踏實，風險小，就是出錯也不至於給公司造成致命的打擊。

當然，世界上的事物總是在變化狀態中，有時你認為他很穩重，卻偏偏做出意想不到的事情來，就是我們平常說的：看走眼！畢竟這樣的事例是極少數，絕大多數的情況下，穩重的人還是給人放心的。

當我們在做出選擇的時候，我們的選擇肯定是以大概率為參考值，而不會以少概率，這是人們的習慣性思維，而不會用劍走偏鋒的逆向思維。

關鍵字: 職場 老闆 人才