筆者與不少企業內控工作歸口管理部門的同仁交流，有一個普遍的觀點，即企業建立有效的內部控制體系併發揮效果必須得到一把手的支持，成為所謂“一把手工程”。 然而，在內控方面，一把手究竟需要做什麼呢？我認為，“譜調子、定戰略、找支撐、用法子”四個層面八件事情，必須由一把手親力親為，切不可當甩手掌櫃。這八件事情如不到位，企業內控體系要麼缺乏整體支撐，要麼導致內控體系關鍵要素缺失，最終造成內控體系“如牆上蘆葦，頭重腳輕根底淺”，對企業產生嚴重負面影響。
第1件事：認同內控理念
在企業正式推動內控建設前，一把手首先必須在管理理念上進行必要的調整，理解並接受一系列企業內控的核心觀點。
內控核心觀點可以概括為企業應基於風險評價結果，通過規範組織架構、職責體系、流程設置等手段對風險進行控制，以實現企業戰略目標。與之相對應，我國企業一把手需要調整的典型管理觀念包括：
1）主要基於“信任”進行管理。在缺乏制衡、監督的管理環境下，一把手的管理過程主要建立在信任基礎上，這種信任既包括對特定人員能力的信任，也包括對特定人員誠信度的信任，但管理效果往往比較尷尬。一家企業，一工人未嚴格遵循安全操作規程，致其高空墜落重傷，董事長卻將原因歸結為工人“人不夠機靈，身體不夠強壯”等個人能力因素。而在很多企業普遍存在的不相容職務未分離的現象（如會計兼任出納、倉管兼任記賬、審核審批兼任執行等），則可以理解為一把手對人誠信度的信任。某企業一工程總監未嚴格遵循採購規程，通過手段指定某家供應商實施企業裝修工程後離職，後審計發現採用該供應商比市場同級別供應商多花費兩百餘萬，報告至董事長後，董事長說當初我不該那麼信任他啊！
2）主要基於“事事請示”進行管理。事實上，這體現了一種“用人管人、用人管事”的觀點。客觀上講，“法制”和“人治”各有利弊，前者可能導致僵化缺乏變通性、後者則受制於管理人員的能力和視野。在企業的管理實踐中，兩者間應有一個平衡。一般而言，對於常規的、成熟的業務事項，採取規範化制度管理的方式，會顯著提升效率並有效控制風險。
內控是一項長期的工作，一把手若僅對內控理念“表面接受”，往往也只能帶來短期化、形式化的效果；長期內，企業因內控缺陷形成的“疼痛頑疾”一定會出現反覆。
第2件事：設定企業內控整體基調
任何企業內控的運行，都必須建立在一定的內控環境基礎之上。而內控環境的建設，要求一把手必須為企業內控設定清晰的管理基調，並且用有效的方式在企業進行宣貫。一般而言，內控關鍵基調包括職業道德、誠信、合規、職業化等內容。
一把手可通過演講、正式郵件、視頻講話、接受媒體採訪等多渠道宣貫方式闡述基調。京東創始人劉強東曾在內部培訓會上放出“狠話”，“如果公司懷疑你貪了10萬塊錢，就算花1000萬調查取證，也要把你給查出來。雖然貪汙腐敗的員工是鳳毛麟角，但我哪怕一年只抓一個人，我就要投入3個人的力量。別說幾萬塊錢，幾千塊錢，就是你敢拿一分錢我也一定把你開掉，我不會跟你講任何感情，我不會有一絲一毫的猶豫”。在華為引入IBM諮詢服務的過程中，任正非強調“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年後，允許有適當的改進。”
基調本身並不形成具體的內控措施，但基調奠定了企業制定各類政策、流程的原則基礎，更會潛移默化地影響員工的日常行為。這既是一把手的軟實力，也是企業的核心競爭力之一。
第3件事：確認內控體系所需的戰略輸出
企業戰略的制定是“自上而下”的過程，關鍵是明確戰略目標 （WHAT TO DO?即企業希望做到什麼）和實施策略（HOW TO DO?即企業準備以怎樣的方式或路徑來實現這些目標），通常以《戰略規劃》、《中長期規劃》以及《年度工作計劃》等形式作為戰略輸出。戰略輸出只有經過了企業一把手的主導和確認，才能確保其有效性和可執行性，方可以作為解決兩類內控核心問題的前提：
1）需要建立哪些關鍵制度流程？企業的戰略若涵蓋大規模的市場拓展，則企業就需要建立與市場拓展工作相關的組織架構及配套制度流程；
2）需要管理哪些重大風險？即有哪些重大威脅因素會影響戰略目標實現或有礙於具體實施策略的執行？如企業的戰略中涵蓋境外市場拓展，則企業就需要重點關注海外市場風險、國外法律風險、外幣風險等風險因素。
很多企業，由於一把手自身的原因，戰略輸出往往存在不明確、不穩定的問題，導致內控體系缺乏方向和目的，這將實質性影響企業整體運營效果。
第4件事：確認關鍵風險評估結果
有效的風險評估是制定內控措施的邏輯前提。在風險評估過程中，基礎準備工作（如形成初步風險評估結論）可由執行層來承擔，但對風險評估結果的最終定調，必須由一把手親自來完成。一把手不僅需要確認重大風險的評價結果，還必須就針對這些的風險的基本態度及策略給出意見——否則會出現如下兩類常見的情況：
1）執行層所識別的風險，並未得到一把手的確認，導致在後續風險管理過程中難以得到一把手的支持，甚至被一把手直接否定。一家企業財務負責人基於歷史銷售回款情況判定企業銷售信用風險太高，進而從財務角度制定了信用管理制度。然而，在具體執行過程中，企業一把手認為這些管理制度束縛了銷售部門的手腳，且財務負責人經過與一把手的幾次交流，瞭解到一把手又認為該風險完全可控，便不再嚴格執行該制度，最終該制度走上了“形同虛設”的老路。
2）一把手所意識到的重大風險，在企業執行層面未得到有效、完整的識別和管理。 我曾經與一位董事長交流，他坦承，儘管他個人已經意識到了強監管環境下企業所面臨的稅務、勞動糾紛等風險，但自己企業各個相關部門平時有沒有充分關注並制定相關風險應對措施，他心中無數。
一把手需基於執行層面的風險評估工作，明確風險評估結論，推動企業形成一致的風險應對策略，才可能在企業運行過程中對風險實現高效管理。
內控體系中的一個關鍵構成要素是授權體系，而企業授權體系的關鍵邊界，在於一把手對下、即對執行層的整體授權。
一把手含糊、口頭的授權，可能導致各級下屬無所適從，使得企業進入“事事請示”軌道，降低整體系統運行效率。例如：有一家企業所形成的各類合同，一把手時而表示“不需要看了”，時而表示“要看一看”。久而久之，企業各部門所形成的合同都會給一把手，一把手錶示不勝其煩，合同經辦部門也不知道一把手會不會看、什麼時候會反饋。
另一方面，一把手必須理解“授權不是放權”，對下放的權力事項，需要建立相應的監督與反饋機制，否則可能導致風險失控。 又例如：一家企業在沒有任何制約機制的前提下，將與銷售有關的主要關鍵權限（包括接單權、賒銷權、發貨權、客戶管理權等）全部賦予銷售部，最終導致企業信用失控、飛單嚴重。
第6件事：進行必要的內控技術決策
在內控體系建設過程中，很多問題通過部門層面的討論是能夠得到基本結論的。但對於一些關鍵決策（例如兩個部門間長期模糊職責的最終界定，在存在爭議的多項控制措施中進行最終選擇等），必須要一把手“一錘定音”，才能保障內控體系權責清晰、有效運轉。
一家企業在組織架構調整過程中，管理層對倉儲部門的設置方式產生了爭議（是歸屬於採購部門、還是生產部門或單獨設置）。在一把手猶豫不決的這段時間裡，倉儲物流過程中扯皮不斷，經營效率顯著下降。事實上，前述每一種設置方式其實都有利有弊，這個時候，需要一把手儘快做出清晰的決策，並且對後續配套措施設計情況進行跟蹤。
第7件事：落實內控監督獎懲
如果缺乏監督獎懲機制，將導致內控措施難以落地。在監督獎懲機制運行過程中，一把手需要充分參與如下兩方面的工作：
1）企業監督機制的基本設計和運作思路，需要一把手進行決策。常見的決策事項包括：是否建立審計部、是否建立反舞弊機構以及監督部門向誰彙報等。以萬達為例，其內審部門直接向王健林彙報工作，以保證其具備突出的獨立性和權威性。
2）針對中高層的獎懲，特別是重大事件，往往也需要一把手親自操刀。例如，在2011年阿里B2B企業CEO衛哲、COO李旭暉引咎辭職案中，馬雲親自以內部郵件方式向集團全員通報。
所謂“慈不掌兵”，在大是大非面前，一把手必須落實監督獎懲，毫不含糊。
第8件事：以身作則
有一家企業，一把手習慣跳過企業制度程序進行決策，還不忘提醒一句“就這樣辦吧，相關部門回頭記得在OA上走一下流程”。經過一段時間，執行層對企業一些重大決策基本上不再發表意見，形成了一把手“一言堂”的局面。
另在一家企業，一把手針對企業普遍存在的午間飲酒現象提出了禁令。有一次，一把手因宴請重要客人，喝了一口紅酒，宴請之後直接到財務部給自己開了一張7000元罰單用做員工福利。消息傳開，企業午間飲酒現象基本絕跡。
所謂“上行下效”，一把手絕不能帶頭違反企業內控要求，否則必定影響企業內控執行效果。相反，如果一把手帶頭遵守內控要求，則會讓內控要求深入人心。
結語
企業內控建設不僅僅需要一把手口頭上的支持，更需要一把手實實在在的參與。企業內控健全，運營高效，最大的受益者是一把手自己。從這個角度出發，企業一把手認真做好以上這八件事，想必也是值得的吧！
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