遠洋進入「反思」時刻。
幾天前，遠洋集團開了一個高級別會議，持續整整兩天。最精彩的，莫過於董事會主席李明的發言。
這場會議檢討了過去六年遠洋的戰略問題，承認了一件業內公開的秘密：遠洋的地產開發業務、多元化業務和市值，均表現不佳。
會議第一次提出，遠洋要迴歸地產主業，淡化五元業務概念，並且調整組織架構。我們單從時間上看，遠洋的反射弧比鬱亮的萬科慢了18個月。
更有意思的是，過去幾年的不足及戰略的失誤，一定程度上被歸咎於某股東。在總結問題時，有兩處都指向股東歷史問題。
比如，遠洋內部認為，制定多元化戰略是基於股東協同的訴求，而遠洋的股東協同一直做得不太好。
李明在會上說，股東的調整，影響了戰略的判斷。
真的如此嗎？
董小姐獨家瞭解到會上乾貨，在此，為大家做一個脫水版。
回顧過去六年，遠洋的戰略問題很突出。李明相當於做了一場長版本的「批評與自我批評」。
1、遠洋對市場研判過於保守，又基於股東協同訴求，才制定了業務多元化戰略。這導致了三個後果：開發主業投資不足，非開發業務不及預期，而且，市值管理關注不足。
究竟有多保守呢？
董小姐打聽到，在過去的戰略計劃裡，2019年，遠洋的協議銷售額目標是715億，實際上銷售額1300億，接近一倍。再往前一年，2018年銷售目標是640億，而實際完成1095億。
看起來是件好事。但這並不是超額完成的問題，而是目標本身設置和市場脫軌非常嚴重的問題。
銷售額超額完成，但是，弔詭的是，從2016年開始，遠洋歷年營業收入均沒有達到目標規劃。
2、在執行層面，為了推動規模增長，2016—2018年，遠洋增加了土儲資源的獲取，帶動了2017—2019年協議銷售額的規模提升。
但是，遠洋的主業開發能力，依然沒有得到「有效積累」和「系統性改善」。
李明的這兩個措辭，不知道遠洋的小夥伴與消費者服氣不服氣？
3、從核心能力看，遠洋的整體操盤能力不足，導致住宅開發項目實際經營指標與可研投決指標相比普遍不達標，淨利潤率離散度偏大。
董小姐覺得，營業收入目標不達標，自然淨利潤數字不會如意。遠洋的自我剖析還是有誠意的。
4、意識思想層面，遠洋團隊企業經營意識比較弱，報表意識導向又不足，還需要強化提高。
5、統籌協同層面，遠洋的股東協同、業務協同、職能協同都不充分。
放眼未來六年，遠洋又推出了一個「五期戰略」。
從內容看，總的原則是要保留彈性，跟隨追趕。
1、要回歸投資開發主業。住宅和綜合開發業務，要作為核心基石業務。聚焦主力市場，主力產品，打造主力團隊。非開發業務資源要服務於開發主業的投資，原則上除了重大戰略項目外，不再新增非開發業務的集團淨投資。
迴歸、聚焦開發主業，就是要讓住宅開發主業成為營業收入和利潤的核心貢獻單元。
於是，遠洋在數據上也做了目標的量化。
營業收入指標，遠洋的開發業務2019年佔總營收85%，到2025年至少要佔到九成以上；淨利潤指標，2019年，遠洋開發業務的淨利潤佔到總的一半，到2025年要接近2/3。
董小姐插一句，這或許跟資本市場對遠洋講新業務故事，越來越不感冒有關。
2、到2025年，遠洋總體的可並表銷售額目標是超過1500億。其中，住宅開發的可並表銷售額要在1300億—1500億之間。
也就是說，住宅開發，未來依然是王牌中的王牌。公開數據顯示，2019年，遠洋全口徑的銷售額是1300億元，權益銷售額和可並表銷售額未知。
我們假設按照行業平均60%計算，權益銷售額是780億元左右，顯然，可並表銷售額會更低。那麼，未來六年，可並表銷售目標才增長800億元左右？
依遠洋的股東資源，這個目標不算太高，說明管理層對未來還是有點悲觀。
3、投資重點要變化。遠洋要「出城」，多投有利於資金週轉和業績改善的中小體量可並表項目。
投資重點適度南移西拓。
存量項目要加速換倉，增量項目要以「小快」為主。
過去幾年，遠洋的主要資源都投放到了京津地區，結果，華東、華南等等經濟活躍的地區，反而有點忽略，資源佈局不夠，這可能是此次南移西拓的大背景。
4、要建立戰略投資委員會，建立戰略定期回顧和調整制度。
開發主業要圍繞「選好項目」，構建面向深耕主力市場的投拓和投研能力，構建基於項目全生命週期操盤的決策和執行能力。
可以理解成，遠洋集團未來要在投資領域更加算細賬，管控好每一筆花出去的錢。
這又是什麼信號呢？董小姐認為，遠洋歷史上多次有「拿錯地」的事件，給業績造成很大幹擾，管理層心理陰影面積很大，這首先是一個「不犯錯」的信號。
5、要讓能力差異化。
把不動產開發運營，作為戰略佈局業務，儘量減少重資產持有比例 。
把產業合作與客戶服務，作為相關多元業務，去協同開發主業，形成能力護城河。
這個表態，可能意味著遠洋要減少對持有型物業的佈局。說句老實話，一直覺得遠洋的資產包裡，重資產太多了，這導致它的淨資產回報率一直不在線。太重的資產包，也不是一個過冬跨週期的姿勢。
6、要以提升ROE為核心目標，改善資產負債結構。
總的來說，遠洋不是不明白它的問題所在。
只是，說了那麼多問題，也設置了諸多改善目標，但是從未公開大聲喊一嗓門：如果做不到，有什麼懲罰措施？
別急，遠洋還真有：調結構，換人馬。
7、總部職能中心做了微小的拆分重組，但實質性變化不多。
目前遠洋總部長這樣：
分為經營發展中心、產品營造中心、投融業務中心、財務資金中心、人力資源中心、風險管理中心、總裁事務中心、以及正在發展中的遠洋研究院。
8、將原來4個住宅開發事業部，合併、擴展到6個事業部，分別是，北京事業部、環渤海事業部，華南事業部，華中事業部，華東事業部，華西事業部。
但是，從2020年可釋放貨值上看，重點是北京事業部和環渤海事業部，貨值預期分別達到500億以上和300億以上，今年，遠洋在北京還是可以期待一下。
可供貨值是地產商的糧草，我們也可以從中看到遠洋未來全國的業績籃子。
遠洋又要重新遠航，你對遠洋這些反思與變化，抱有期待嗎？
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