字節跳動內部的管理機制，建立在預設“人性本善”基礎之上。

一定程度上，字節跳動的管理成分裡，除了谷歌開放坦誠的工作方式和Netflix強賦權的用人觀，還有阿里的模式集權主義。它像一座巴別塔，以張一鳴為代表的公司高層，負責做出理性戰略決策，公司其他組織快速進入執行軌道。

字節跳動內部的管理機制，建立在預設“人性本善”基礎之上。字節跳動內網叫頭條圈（也叫字節圈），字節跳動的員工叫 ByteDancer。頭條圈是ByteDancer最活躍的地方。每天1千多條消息，5萬多個帖子，30多萬個點贊數，近20萬條評論回覆……是它上線以來拿到的成績。全球230多個辦公室之間可以同時跨時區、跨地域溝通。

“他們經常在裡面‘吵架’。”多位字節跳動前員工向刺蝟公社表達了相同的看法，各種聊，吐槽工作、說八卦、侃職業生涯、教新人職場道理，“急眼了還各種講大道理”……要是找到興趣相同的人，還會建群嘮嗑。

字節跳動內部鮮少把員工的吐槽看成無理取鬧。從傳播學角度來看，它確實在“發佈—反饋”機制中做到了信息多線流通，但他們內部更願意把這一邏輯上升到踐行公司價值觀上——“ego小但格局大”

在字節跳動全球30多個國家的辦公室牆上都掛著同一組海報，其中一張海報的內容就叫“ego creates blind spots 自負製造盲點”。它脫胎於谷歌文化，ego代表自我，knowledge是知識，自我越小，知識越多，格局才越大。簡單來說就是，別把自己看得太重，別搞辦公室政治，多花點心思在能力提升和業務拓展上。

預設信任產生了放權文化

字節跳動需要這樣的文化作為底層土壤，去培育一大批懷揣擁躉之心的員工野蠻生長。字節跳動正在用這一方法論培養Google推崇的“創意精英”人才——他們對自己的想法充滿信心和激情，既能保持謙遜態度，願意在事實面前改變自己的觀點，又能堅持自己獨有的人格自由。但這幫人並非是不著塵埃的“怪物”，他們會發洩情緒，也會給出犀利的建議。想知道他們的行蹤？你可以去飛書查。

“工作中涉及合作的時候，尤其是跨部門合作的時候，個人理解有兩個原則可以遵守。 ”一個員工在頭條圈匿名“倒苦水”。

第一點，“（Full context）給出足夠多的上下文，讓對方明白系統是如何work的，從而能夠根據上下文自己分析具體問題。”

第二點，“（Full control）給出一份明確的文檔，儘可能多的包涵可能遇到的問題，對方只需要顧著文檔做，能夠基本解決問題。 ”

他給出建議的原因是，他對接某個業務部門，涉及到多個系統，每個系統的對接人“都只是做好了自己手裡的工作，需要反覆向對方確認細節”，很消耗成本。 他希望對方能給出一個全語境的信息，不要讓他去“猜”。“無意指摘某個同學，大家都對接很多事情，業務都很忙。但是希望每個人除了做好自己手頭工作，能主動獲取更多context。”他說，“這樣不僅能顯著提高大家的效率，對個人成長幫助也很多。 ”

字節跳動一直提倡“Context—not Control”原則。

對此，字節跳動高層有過思考。公司變大後，Control 容易導致部門間不配合，部門冗餘，專業度變差，效率低下，與 Day1（每天都要像創業第一天那樣運營公司）理念相悖。不僅如此，還可能讓決策層陷入理性自負狀態，在戰略上帶來問題，因追求控制感而導致企業反應遲鈍。相反，Context 強調集體智慧，能讓充分的外部信息輸入到決策層內部，做出最終決策，把指令傳遞給執行層，快速落實，遇到項目需求，不需要層層報批。

一位字節跳動員工說，“在飛書裡找到能夠幫忙解決問題的人直接溝通就行，不用那個人的領導批准。 ”他之前在一家互聯網大廠，剛到這家公司時，這種工作機制讓他感到倍感不適，以前跨部門合作都需要兩個部門領導批准核對才能開展工作，現在怎麼自己擁有那麼大的權力了？

放權文化其實是一系列文化基礎設施促成的一個信任產物。它會幫助企業進行更深入的思考，做出各種嘗試。 在推崇谷歌文化的公司裡，只有成熟坦誠的職場人才能擁有這一“特權”，他們通常在扁平的溝通渠道交流，篤信“事實大於真實”原則。

招厲害的人，讓信息高效流通起來

字節跳動招人的原則，是找到最合適的人，學歷、相關經歷、title不那麼重要。但世界範圍內重點高校學歷背景的員工，在公司內部一抓一大把。 實際上，他們想招一群擁有超強學習能力、視野開闊、心智成熟的成年人，一起打天下。這種人也許暫時做不到最好，但張一鳴希望他要一直保持從根本上解決問題的心態。 這一判斷來自“我相信你是願意去改變的”，他會預設對方向善。人性是一種趨向，是開放的、動態的，是等待被實現的潛能。

這種善不是公益善，而是要帶有個人效率價值的善，也就是說，你得為這家公司創造某種助推公司前進的價值。如果不行，你很可能會被替換掉，即便你是業界大佬也沒用，在效率面前，資歷很可能會成為你的絆腳石。

一位曾出自某大廠地方業務線的重要角色，在字節跳動一重要業務線做高管，工作了小半年，由於個人節奏比較佛系與字節跳動不符，被直接辭退。這些年，字節跳動採取“購併招”方式籠絡人才，橫向延伸了自己的業務，也橫向選擇了資本收購的集權模式。這招曾被 Facebook 運用得爐火純青。

2013年，瞄準“屌絲用戶”的讀圖應用“圖吧”誕生，但很快，創始人張楠攜帶“圖吧”進入張一鳴麾下，負責內涵段子，現任抖音總裁。2017年今日頭條入股石墨文檔，它與飛書很像，一年後，被全資收購，兩個重慶小夥也成了 ByteDancer。

同年，對牆內開花牆外香的海外短視頻 musical.ly 平臺進行收購，二把手朱儁進入字節系。 字節跳動在2018年完成對Faceu（臉萌）的收購案，明星創始人郭列加入字節跳動。2019年全資收購效率工具“幕布”，創始人任王旭繼續擔任CEO，負責“幕布”業務； 同年完成對遊戲公司上海墨鵾和英國音樂 AI 初創公司 Jukedeck 的收購，深度佈局遊戲研發和音樂版權領域。

這些公司不算老成，創始人們年輕，但都是成年人，都有自己的市場代表作品。 他們往往要比一般人不拘泥於現狀，更具創業精神，也更加獨立和叛逆。 這對於一家處於急速奔跑的創業公司來說，無異於天降英才，用外部資源填補自己的短板，“得之我幸，失之我命”。但厲害的人卻很難屈服於某一個人，不少創業公司被收購後，創始人都轉身進入投資圈，另開門路。 如果還留在原來公司，他們通常會被某個人的個人魅力所吸引，進入一家公司，在機制文化和情感牽絆的雙重因素疊加之下，高效運轉。

張一鳴還很擅長用“邀請制”給字節跳動輸血，掌管字節跳動商業體系的張利東、技術副總裁楊震原、負責國際化業務的柳甄……包括前央視主播、現任字節跳動副總裁張羽，他和張一鳴見了三面後，覺得這個人靠譜，可信賴，也受邀加入字節跳動。現在，這裡透明高效的信息環境讓他嘖嘖稱讚。

很多字節跳動離職員工，至今都把字節跳動快速成長的原因之一歸結於“內部信息創造價值”。 這不是某一個人的個人功勞，它好像在說，你看，不是人在管理，而是某種環境文化在指導人們的行為舉止。

上述一位員工剛去一個多月時，發現做完手裡頭的活兒，就閒下來了，其他人都在忙手裡頭的事情。 剛開始還沒覺得什麼，但持續了幾天，他去找領導說，“再讓我這麼沒事兒幹，我可要走了”。在那種人人都有活兒乾的環境裡，如果他沒活兒，會很焦慮。他已經在字節跳動工作快一年了，適應得很好，“有需求，上飛書”。飛書和頭條圈成了字節跳動“群聊文化”的根據地。這一文化反對單點溝通，鼓勵所有人能在群裡溝通，引入足夠的信息，給出更多 Context。

此外，Context原則還衍生出了同步協作行為，在飛書協同文檔中，大家可以一起編輯文檔、一起開設兩百多個興趣生活學習群，實現“everyone on the same page”。但在遇到緊急事件、重點項目、創新業務、新部門早期等情況時，字節跳動還是會採用Control 模式，需要一個人對團隊進行強幹預，集中力量往一個方向上釋放。

飛書文化是在 Context 原則下誕生的產物，在裡面，培育和塑造了字節跳動最為堅實、開放、自由、平等、信任的土壤。放大 Context 的善，抑制 Control 的惡。

幾百個ByteDancer看到上述匿名員工提出的建議後點了贊，也有人覺得那條內容質量很高，匿名發佈可惜了，應該公佈自己的名字讓大家知道發佈者是誰。頭條圈確實是一個可以自由發言的場域，不過，如今它這麼和諧，得需歸功於一個小小的爭論和產品改進。

2017年，字節跳動員工在內網發動態吐槽公司產品，後來有人擔心自己會因為指出問題被責難，建議公司採用匿名方式發言，才能更好地坦誠布公；但有些人不同意，他們覺得采用匿名發言違背了公司倡導的透明原則。兩個立場陣營的人吵得不可開交。 管理層注意到這件事，一百多人用一個小時專門討論這件事，最後得出一個折中的處理方法——每個員工每個月有三次匿名發言的機會，可自由選擇匿名或公開。

字節跳動內部為了讓信息高效流動起來，花了很多心思。在線下，每兩個月還有 CEO 見面會，張一鳴要回答來自員工的各種提問，有的員工可直接到現場參加會議，有的可以通過直播視頻觀看會議內容。不對任何員工限制。

字節跳動這麼做確實有了高回報，但也時刻面臨著高風險。7月24日，字節跳動辭退三名因洩露內部信息給商業媒體的員工。一位字節跳動員工對此類現象評價說，洩露信息者損害了公司內部的信任感，阻礙了信息流通；信任感一旦被削弱，很可能產生的一個負面影響是，大家都不敢說話了，更不敢說真話了。即便要說話，也會陷入自我審查狀態。他們對背叛者毫不留情。也有另一種辦法，內部道德委員會和反腐部門的員工要加大力度，監管惡意行為，給內部善意兜底。

模式集權，而非個人集權

上述所有原則並非字節跳動首創，但字節跳動在借鑑他山之玉後，總能將不同的管理理念和方法，融合在一起，相互借力，創造出了張一鳴口中“務實的浪漫主義”——同理心是地基，想象力是天空，介於中間的是邏輯和工具。

在互聯網公司江山圖中，人們喜歡把騰訊系比作聯邦制，把阿里系比作共和制。前者鬆散自我發育，後者嚴謹強控制。 久而久之，騰訊成了生態林，阿里成了經濟體。

一定程度上，字節跳動的管理成分裡，除了谷歌開放坦誠的工作方式和Netflix強賦權的用人觀，還有阿里的模式集權主義。它像一座巴別塔，以張一鳴為代表的公司高層，負責做出理性戰略決策，公司其他組織快速進入執行軌道。

字節跳動內部文化運轉機制結構研究圖，只做研究。刺蝟公社自制研究圖片

但字節跳動的集權不是個人專斷，而是模式集權。 制定一套嚴絲合縫的渠道體系，把流量緊緊握在自己手裡。 時下日活超3億的抖音最能體現這一思路，從內容供給方式、用戶內容消費習慣，到內容運營方法論、商業模式，它也更接近於靠運營吃飯的微博，“抖音是視頻化的微博”。

在微博生態裡，流量話語權都在微博自己手裡。如果企業和用戶想要獲取微博流量特權，或者是投放廣告，也要經過微博的內部營銷渠道。抖音也是如此。但抖音與微博有一個最大的區別在於，前者對數據信息的運用程度達到了極致狀態。 抖音上的廣告有個專業名詞，叫程序化廣告，投放此類廣告，要建立在數據打通的基礎之上，孤立的數據沒有意義。

考慮到抖音有很多親兄弟，字節跳動想把所有子產品都囊括到一個廣告營銷體系下，於是，誕生了穿山甲聯盟、雲圖數據管理平臺、客戶關係管理軟件飛魚、廣告優化工具頭條動態產品廣告、用戶行為分析產品“數說”……

字節跳動構建一個密不透風的商業營銷渠道，統統放在巨量引擎旗下運轉，讓旗下所有子產品的廣告信息在這些渠道里高速流通。這裡最關鍵的一環是雲圖數據管理平臺。字節跳動商業產品副總裁劉思齊給它貼上的一個標籤叫“閉環平臺”，如果不能為客戶構建起完整的營銷閉環，巨量引擎的存在就如同雞肋。對於字節跳動而言，構建營銷閉環或許是其整合資源戰略中最重要的一步。

現在，他們已經走完這一步了。很多人對字節跳動某些子品牌又愛又恨，他們說得最多的話是，“流量特別大，但就是不賺錢。”實際上，他們想從字節跳動那裡拿到更多主動權，但從這家公司的表現來看，它一開始就越過了平臺與商家的談和階段，直接進入平臺霸權時代，把入行門檻抬到力所能及的最高程度，一切都是我說了算。

字節跳動在構建內部共識，也在構建外部共識。讓字節跳動成長得這麼快的底層要理，其實也是共識。追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創業被內部列為最重要的五條大類價值觀。它們塑造了字節跳動的內部意念力軍團，保持相同的思考方式和做事風格，排除雜念，一心向前。但共識是一個集合體，除了價值觀，大家還得認同同理心是底線，認同全球創作與交流平臺是字節跳動的願景，認同全員每雙月制定一次的OKR工作法。 先相信，再去執行，最後達到知行合一的狀態。

這一切都基於人天生都不止追求金錢和物質，人還追求那些能夠實現自我價值的虛幻情分。共識不被摧毀，也正因為人心是肉長的，ByteDancer因“優秀”凝結在了一起。即便現在不優秀，未來也有機會變優秀——這是張一鳴在講話中傳遞給人們的一個動態信號——不要輕易給自己設置邊界。

但並不是所有人都適合字節跳動，被這套機制產生的副作用所殃及的人，與這套共識體系相悖的人，覺得這套價值觀和方法論是“黑洞”的人，或多或少都會被內部機制淘汰或者自我主動出局。想要與它同步向前，起碼一點，你得有很強的自我驅動力，而不是迫於上級指示才開展工作和學習。

字節跳動一直都保持招人狀態，大量人員進入公司，很難保證誰才是最合適的。 在內部，有大小週休息制，它能靈活地保證員工安排自己的休息時間，調整自己的狀態。另外，它還有一個篩選人員的功能，不適應公司的人會自動退出，把那些更適合公司的人留住。

適者生存，不適者淘汰。張一鳴倡導“與優秀的人一起做有挑戰的事”。

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