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對話嘉賓：
高偉：十八年萬科地產從業經驗，經歷了地產客服“三大變革”（客服部門從營銷體系獨立的“變革”；客戶服務向客戶關係升級的“變革” ；萬科集團客戶關係體系“6+2步法”的創建到試點實施的“變革”）。2015年到鴻坤就職，再次經歷客服體系的獨立和重建，帶領鴻坤從滿意度70分位到85分位的躍升，實現客服崗位的迭代和價值升級。人稱“高姐”。
趙太宇：中國批量驗房第一人，驗房教材主編，“啄木鳥驗房”及“滴滴房修4S+”公司創始人，《地產客戶官》系列教材出版發起人，人稱“鳥叔”，十四年專注地產用戶親密度研究與實踐。
採訪時間：2019年12月24日 星期二
“地產客服”，在大多數房地產開發企業內部叫“客戶關係中心”，這是基於對客層面的考慮而逐漸轉變的，從最早的微笑服務，處理投訴報修到後來的客戶關係維護，客戶價值研究，客服部門的業務開展在開發鏈條上逐步趨於兩端，當然，當前的狀況重點還是在於風險控制和前期介入等方面，至於後端的客研輸出和客戶價值提升，大家各自階段不同，還在摸索中。這是從開發鏈條上看客服的演變和發展。
隨著中國房地產行業進入成熟期，行業價值鏈重心將由前端開發逐漸向後端運營轉移，產生新的價值增長點。
增量房時代
增量房時代即是“空間時代”，房企的使命是通過空間建造來賺取產品價差，代表客戶視角的地產客服人的作用主要偏重於對內的影響和管理。
對內的影響和管理包括產品的持續優化，與項目風險全盤把控，以及對客端口的服務標準化建設。可以說客服的工作職能幾乎貫穿了一個項目的整體開發流程，甚至當項目團隊大部分人馬撤場時，客服人員還留在項目收尾。基於此，客服的工作進度、工作流程、工作職責，也就貫穿了房企公司的整體流程體系，從最早的投拓部門開始，有業務關聯，到後續的設計、前期部門，有業務關聯，營銷、工程自不用說，交付前驗收也有業務關聯，物業部門，也基本上通過客服聯通與地產的工作界面。這麼一看，大家會發現，客服其實始終與是運營並列前行的，表面上客服和運營沒有直接的交叉關聯，但做的工作始終是同步的。以節點式管理為主要管理模式的運營部門來說，幾乎每節點的管理觸點上，涉及部門中總有一個會是客服，包括停止節點、啟動節點、會議節點。有人把客服比喻成“運營的爪牙”，也有人把運營比作“客服的槍”。這兩種比喻，我都接受，也都樂於認同。以下圖為證：
上面是客服在項目全週期的業務管理觸點，下面是運營的管理節點。從這張圖上其實我們很難分辯到底客服是爪牙，還是運營是槍。我只想說明一點，在項目的節點管理上，客服是深入最一線，體驗和建立業務邏輯的核心部門，也是最能體現客戶導向和結果導向，甚至經營導向的核心部門。沒有一線執行層面的體驗、沒有客戶的體驗，集團總部的業務標準和管理賦能就成了空炮，所謂的流程體系也無法實現良性的持續優化。當然這些是管理層面的討論，基於專業層面的討論，那就是如果沒有客服的風險排查，沒有客服人員對現場驗收情況的實際瞭解，如期交付也就成了運營最擔心的問題。節點式管理，往往是要被逼宮的，當項目臨進一個半月時告訴運營，由於某項驗收問題無法突破，導致必須要延期交付。這時候的運營，也就只能狠狠的給上三顆黑星！說到這，也許有人會說，客服也不直管啊，項目上的客服終歸還要聽項目總的，聽片區負責人的，所以，這就看客服的條線管理能力了，我只能說靠獎罰來管理是小兒科。管理客服人員，特別是項目客服，兩點最重要：一是“旁車之鑑”，想掩蓋風險？隔牆項目的血淚你可以再嘗一次；二是教育他們與“世人為敵”，家最溫暖，就算所有人都認為沒有風險，你不認可就可以上升到集團層面，由集團協調其它部門綜合考慮決策。自己品，細品。否則，就讓自己做個快樂的“背鍋俠”，從此名揚天下也是不亦樂乎，但永無翻身之日，別抱怨。
所以，真正聰明的客服，往往先做運營的爪牙，殺人不見血；再把運營當槍，子彈自己備好。
下面我們再說說客服在大運營體系裡的角色定位。成熟的房企把客服列入大運營體系裡的核心部門，發展中的房企把客服列入服務後勤保障部門。這兩種地位，一個臺前指揮家，一個幕後掃地僧 。一個別人拉著你審圖，給意見；一個朝你丟垃圾讓你趕緊掃。當然，地位是自己爭取來的，跟同行人交流，好多人說沒辦法呀，公司不重視，老闆不重視；一堆事沒人解決，只能客服去處理。我覺得地位靠自己，自己把自己定位在哪裡，很重要，首先能不能發現問題，發現問題能不能找到業務邏輯提出解決問題的方案，方案執行後的結果評估是否有效，問題解決後的流程及業務標準是否得到了改善，有沒有創建新的工作機制，來避免類似問題的二次發生；相關聯部門的業務是否需要調整，執行結果有沒有得到客服的客觀評價和客戶體驗輸出。我覺得這一系列工作都能做全，公司自然會給你前臺指揮家的地位。
千萬別說客服與經營無關，與利潤無關。大多房企在經營指標中關於客服的指標只有一項：客戶滿意度。但這個指標其實很難跟經營業績掛上鉤，在鴻坤，對城市公司的經營指標中也有滿意度權利，但我們當成業務工具，因為我認為它並不能直接產生經營利潤，或者說無法直接量化在經營利潤中的佔比，品牌是無形資產；客戶滿意也是無形資產。那麼，接下來，客服就要考慮在公司的大運營體系中，關於經營，關於利潤，我們能做貢獻什麼，才能坐穩“大運營體系核心部門”的地位。特別是小規模房企，特別是市場不好的情況下，更要清楚理解客服人的核心工作。
NO1.交付保障。對常規工期有科學認識；對進度風險有敏銳感知；對政府停工有策略應對；對驗收風險心裡有數；最後才是質量觀感。這是客服“行活”，不多說大家都很清楚。還有，在特殊時間的“資金保障”，客服在公司層面該發言要勇於發言。在業務條線上成為：
客戶需求的洞察者！
客戶導向的踐行者！
NO2.風險預控。項目的風險和損失控制，從而導致的費用控制。這裡重點說顯性風險的處理，能不能交付延期免責不賠償，產權逾期怎麼做也可以不按合同約定賠償，客戶還賣帳。常規賠付標準、常規維修標準方案、活動標準、交付標準如何與項目利潤情況掛鉤，而不是千篇一律每戶400元。標準不是恆定的，根據市場情況、公司經營情況，及時的做調整，年初的預算不是必須都花掉，而是實施動態管理。成為：
客戶風險的預判者！
客戶事件的直面者！
NO3.體驗管理。做好以上兩點，才是滿意度，這是長效管理機制。佔經營指標10-15%的權重。
當客服做到這些，我想在公司決策層面，作為大運營體系的核心部門發言時，還是腰桿很硬的。
也許你會覺得我所言這個“客服”做的很累，雖說站到臺前做指揮家，不還是個操心的命。說到底，客服，你到底是幹什麼的？客戶利益又放在哪了呢？客戶利益放在了我的手心上，正是為了客戶的利益，我們要先爭取至高的地位。這些僅限於內部管理建設層面，真面的業務層面，為客戶服務，為客戶利益奮鬥的層面，無需多言，那是我們真正的戰場。
為客戶服務才是客服人為之奮鬥和不斷探索前進的“桃花源”！真正成為：
客戶體驗的營造者！
客戶價值的發現者！
存量房時代
存量房時代即是“內容時代”，房企的生存之道在於如何給有限的存量空間裝“內容”，將有限流量進行二次變現。
增量時代客服的管控觸點已基本貫穿房子全週期的發展，有經驗的客服都知道：關於風險我們儘可能往前端跑，越早介入越好，客戶利益得以保障越及時。但是我又發現，由於定位、角色以及工作重點和工作難度的改變，我們逐漸變成了“虎頭蛇尾”，大部分的客服視交付如歸期，項目一旦交付，彷彿盼到了集結號，於是簡單休整後又投入下一個待建項目。交付後端的維修、服務、磨合、逐步過渡到物業為主要執行、地產指導的工作模式。其實，關於後端服務，客服仍然有非常廣闊的後臺領域值得我們研發，包括客戶價值挖掘、輸出。
對於“客戶”，我們越來越“懂”還是越來越“陌生”？
市場營銷研究的是潛在客戶的需求及特性，而實際購買和居住業主的客戶研究，可以更加精準的校驗我們的市場研判和產品研發標準，包括定製服務標準。我們也許從來沒有人關注過市場研究人員眼中的“客戶” 和營銷人員接待的“客戶”，以及地產客服實際面對的收房“客戶”，和未來居住在園區接受物業服務的“客戶”，是不是同一個“客戶”，如果不是，原因出在哪個環節，客群又發生了怎麼的變化，我們為此研發的產品，合不合居住者的胃口，體驗感輸出的價值點是不可估量的。同樣我們的服務標準和範圍是否也需要根據變化而調整。這些都是通過服務產生的後端數據，值得我們客服人員深入研究並應用在我們的產品鏈條和服務鏈條上。
再往後，我們不妨接著探尋“桃花源”的深處。其實做地產客服的優勢正在於此，市場在變，行業在變，我們也在變，但不同於營銷、工程、設計等專業職能來說，他們變的多是方式和工藝，而客服可以變的卻是思維和軌道。
地產客服看似被動，實則廣袤，廣袤源於心中的客戶，和放眼中的市場。
當今的房地產市場，增量時代向存量時代的過渡已經非常明顯，存量地產和的流通率也還有很高的空間。那麼對於客戶價值提升，客戶資產升值，我們不妨也往後想一想，除了房屋維修等權責服務，我們能不能創建房地產金融等增值服務，助力客戶實現投資兌現？從住宅硬件、物業管理水平、到社區精神文明等不同程度，滲透地產客服的專業性和服務的多元性，從而提升客戶的資產價值。
“泛社區經濟”由基礎物業、增值及資產管理、業主衍生業務組成，市場空間大有可為。
我1998年開始賣房子，到今天為止我幹了17年的客服，我伴隨了從50後到90後的這麼大跨度的客戶群體，我發現追趕他們的腳步，順應市場的變化，其實會讓客服的“路”越走越寬，越走越深，
未來已來， “追趕對手”已是枉然，唯有“追趕用戶”才是王道。
【學習筆記】
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