曾幾何時，職場上存在著這樣一種“怪現象”：
幹工作越快、越多的人，領導往往會安排更多的工作；而那些不願幹事或者工作效率低的人，卻一直工作量比較少。
你越是在工作中想方設法去克服困難，往往領導交給你的都是那些非常棘手而又艱鉅的任務。
這不，今天一上班，法務部的小劉就來到我的辦公室，訴說心中的委屈。
小劉是前幾年應聘到我們公司的研究生，給人的印象是比較老實也能幹。法務部主要負責公司經濟糾紛的法律訴訟以及經濟合同審核等法務工作，除部門經理外，連小劉在內一共有4人，其他幾個人都是公司的老人員。
小劉說，每次一有工作，部門經理總是安排給他，目前部門的大多數事情都壓在他的身上，自己只有經常加班加點來完成。即使這樣，部門經理還經常批評他工作效率不高。自己感到很委屈，而且也不堪重負。不得已，才到我這個總經理這兒訴苦。
事後，我找來法務部經理瞭解情況。沒想到他也是一臉的委屈，說：部門裡其餘幾個人，誰也不願意多做事，小劉年輕而且又能幹，工作不多安排給他，又能怎麼辦？能者多勞吧。
這實際上就是職場上較為常見的“鞭打快牛”現象。
《每日心理學》指出：“社會中的各種關係很容易停留在共生關係中。在共生關係中，我們常會看到一種現象叫做‘鞭打快牛’，就是那些能幹的人，不斷被加上各種責任，同時又會被剝削被驅使，而拿到的好處又有限，甚至還不如那些不好好幹活的人。”
說到底，“鞭打快牛”折射的是職場上的一種不公平現象。很多人習慣於用能者多勞來掩飾這種不公平。但實際上，能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
事實也是如此，你能幹，那你就多幹；而不願乾的，反而樂得悠閒自在。乾的越多事情越多，往往受批評和責備也多。難怪小劉直言：我真的不想再做“快牛”了。
針對這一職場現象，我們今天就從以下3個方面進行探討：
首先，“鞭打快牛”現象的具體表現有哪些；
其次，“鞭打快牛”現象產生的原因是什麼；
最後，如何才能改變“鞭打快牛”狀況。
01由一則寓言衍生的職場現象
古時，有一位農夫拉著兩頭牛犁田，他先給黃牛套上犁枷，但黃牛任憑他怎麼吆喝就是不走，折騰半天也沒犁多少田。
沒辦法，農夫換上水牛。水牛不用吆喝就主動往前走，但農夫為了加快進度，仍是不停地用鞭子抽打。
水牛問農夫：“我已經盡心盡力地幫你拉犁了，為什麼還要打我？”
農夫答道：“黃牛不拉，只有你拉。不打你跑快些，什麼時候才能犁完田？”
捱了鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的機會也越多。而黃牛卻在旁邊悠哉悠哉地吃草。
水牛感到極度不公平，最終掙脫犁枷跑了。
這則寓言，後來逐漸就演變成了這種極為常見的職場現象：鞭打快牛。
“鞭打快牛”現象在職場中的具體表現形式，主要有：
- 乾的越多，事情越多。職場上往往是，工作做得越多的人，領導則會安排更多的工作任務；而那些不願幹又不能幹的人，反而輕鬆自在，領導也不會經常去安排給他們工作任務。
- 乾的越多，壓力越大。完成工作越高效，那麼對你的要求也越高，分配給你的工作難度也越大，承載的壓力自然也越大。比如，你今年完成的業績較好，那麼在下達下一年任務時，則會給你更高的指標；而那些完成差的，下達的指標也會相應較低。
- 乾的越多，批評越多。人們常說，乾的越多錯誤越多，錯誤多則意味著被批評的也越多，會令人備受委屈。
- 乾的越多，回報不多。雖然工作付出了那麼多，但所得到的回報往往與那些少幹事甚至不幹事的人差不多。
馬雲說過：員工離職，只有兩個原因：1、心裡委屈了；2、錢掙的太少。
而職場上的“鞭打快牛”現象正是印證了這一點。這種工作中的不公平不合理現象，不僅使人心裡感到委屈，而且付出也沒有得到應有的回報，從而導致了許多“快牛”，或者逐漸失去了動力，變成了“慢牛”，或者直接奮蹄而去。
02職場中“鞭打快牛”現象產生的原因
馬斯洛說過：“組織存在的基本理由是為其成員提供自我實現的機會，簡單地講，就是最大限度地發揮他們個人的內在潛力。”
很多優秀的管理者，就是利用員工這種發揮個人潛能、實現個人價值的心理需求，來獲得非凡的管理效益。
而“鞭打快牛”現象恰恰相反，則是管理者通過不合理的人性規則，客觀上助長了“懶人效應”，不僅容易形成反向作用，使團隊管理缺乏標杆，難以形成合力，而且也不利於團隊成員個人潛能的發揮和價值的實現。
職場中為什麼會出現“鞭打快牛”的現象？
- 管理者的思維偏差
很多管理者認為，“快牛”不僅貢獻大，而且好管理。這些“快牛”不但善於創造高績效，而且大都任勞任怨，所以這些“快牛”往往成了管理者為爭取更好的績效而經常鞭打的對象。
然而，長期或過分地“鞭打快牛”，不但起不到提高團隊績效的作用，反而會降低團隊績效和影響團隊士氣。
- 缺乏科學的績效考核機制
團隊中“慢牛”之所以能有安身之處和滋生的土壤，往往是因為團隊缺乏科學的績效考核制度，從而使這些“慢牛”有機可乘。
而同時，“快牛”也因為團隊缺乏科學的績效考核，而得不到自己應該得到的回報，久而久之也就失去了動力。
- 缺乏合理的競爭和優勝劣汰機制
沒有建立能上能下的優勝劣汰機制，來讓員工在相互競爭中你追我趕、創先爭優。相反，“快牛”得不到更多的競爭獲利，“慢牛”也缺乏相應的處罰，反而使團隊成為了滋生懶散現象的土壤。
03如何改變“鞭打快牛”的狀況？
美國氣象學家愛德華.羅倫茲曾經通過數據模型，論證了這樣一個不可思議的現象：一隻身在南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，不經意地扇動了幾下翅膀，兩週以後就足可以在美國德克薩斯州引起一場龍捲風。這就是“蝴蝶效應”。
小小的蝴蝶，扇動幾下翅膀，怎麼能引起破壞力驚人的龍捲風呢？
這是因為蝴蝶扇動翅膀的運動，導致周邊的空氣系統發生變化，產生一股微弱的氣流，而微弱的氣流又會引起四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致龍捲風的產生。
同樣，在管理中，對一些看似小問題不以為然或聽之任之，往往會象多米諾骨牌那樣，導致滿盤皆輸。
如果任由職場中的這種“鞭打快牛”現象存在，必然導致“快牛”不快、“慢牛”更慢，最終影響的是整個團隊效能的發揮。
那麼，如何才能改變這種狀況？應該從管理者和作為“快牛”的個人2個方面採取措施。
一、從管理者角度：
1、及時洞察團隊成員的需求和情緒，克服“螃蟹效應”。
“螃蟹效應”說的是，當把一隻螃蟹放在不高的水池裡時，很快就能爬出來。但當把幾隻螃蟹放在裡面時，就會一個在上面，而其餘在下面的就會拼命拉上面螃蟹的腿，結果誰也爬不上來。
作為領導，應該及時洞察團隊每一個成員需求心理和情緒反應，做好工作分配過程的控制和優化，注重整個團隊的效能輸出，防止出現“螃蟹效應”。
2、建立員工價值與企業利益趨同的績效薪酬模式。
人性都是趨利的，只有將員工的價值與薪酬掛鉤，才能從根本上激發員工的工作積極性。
國內人力資源管理專家李太林老師提出KSF薪酬模式，就是給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更多的業績，同時也獲取更多的報酬。
什麼是KSF？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別。
KSF在設計和操作上，主要分為6個步驟：
- 崗位價值分析
分析崗位的核心工作，能夠直接為企業帶來效益的價值點。
- 提取指標
比如銷售額、銷售量、利潤率、成本利潤率等可量化的急需改善的指標。
- 設置權重與激勵方式，將指標與薪酬融合
每一個指標，都配置對應的績效工資。特別是對重點指標，激勵的權重要相對大。
- 分析歷史數據
對上一期間，各項指標的完成情況進行分析和比對。
- 選定平衡點
以歷史數據為參考，選定企業和員工最能接受的平衡點。
- 工資測算
依據歷史數據和選取的平衡點，根據指標完成情況，分配不同比例的工資額。
KSF績效薪酬模式，通過員工利益與企業利益的高度趨同，可以充分激發出員工的能力和潛質，實現自動自發的工作。
3、建立優勝劣汰的競爭機制。
人性的本質是主動的，不僅能消極選擇反應，更能主動創造有利於自身發展的環境。
戴爾卡耐基說：每個人的心中都隱藏著一頭雄獅，每個人的生命中都有成功的潛力和機會。一件事情能不能做好，並不取決於你的能力，而是取決於你是否釋放自己。
這裡的釋放，就是一種潛意識地自動自發，激發自我的積極主動，從而把“不可能”變為“可能”。
建立優勝劣汰的競爭機制，就是要通過競爭使“快牛”變得更快，讓“慢牛”儘快成長為“快牛”。
在一個團隊中，不能任由“慢牛”長期無改善的存在，勇於把鞭子打在“慢牛”的身上，放手把他們推上前臺，迫使他們主動工作，以達到既促進“快牛”又拉動“慢牛”的目的。
正如美國哲學家梭羅所說的：“最令人鼓舞的事實，莫過於人類確實能主動努力以提升生命價值。”
二、從個人角度：
1、學會向上管理。
瑞士洛桑管理學院（IMD）的Jacques Horvitz教授提出：向上管理，是指為了給公司、給上級及自己取得最好的結果，而有意識地配合上級一起工作的過程。
可以說，向上管理的過程，就是讓上級改變的過程。
通過向上管理，讓領導瞭解自己的工作狀況，為領導呈現工作中的問題，並提出解決的方案，幫助他們做出正確的決策。
2、調整工作節奏。
《Google工作整理術》中提出：每天你都在錯誤地做事，而你甚至可能都沒有認識到這一點。這不是你出了故障，是我們如何對世界做出反應的方式需要調整。
一般來說，“快牛”能力強，效率高，自我要求嚴格，領導覺得使用放心順手，所以安排工作時總是首先想到他們，長期以往則形成了思維定勢。
作為個人，要想改變這種工作分配不均衡的狀況，應該調整自己的工作節奏，把握工作完成進度的均衡，不能給人造成能者多勞的印象，從而影響領導在分配工作時，充分考慮到均衡性。
3、善於抓大放小。
《高效能人士的七個習慣》中的“要事第一”原則提出：有效管理是掌握重點式的管理，它把最重要的事放在第一位。決定什麼是重點後，再靠自制力來掌握重點，時刻把它們放在第一位，以免被感覺、情緒或衝動所左右。
抓大放小，就是要求突出重點工作，完成工作任務時應主次分明，優先完成關鍵性的重點工作，對一些時間節點不緊的或者不是很重要的工作，可以暫時先緩一緩。這樣既能保證工作質量，也能保證工作高效。
這就正如德國詩人歌德所說：“重要之事決不可受芝麻綠豆小事牽絆。”
4、適當地拖延。
我們知道，在談判中經常會採取拖延的方法，可以起到以靜制動、少留破綻的作用，這也成為了談判中常用的一直戰術手段。而運用於其他工作中，也同樣如此。
美國暢銷書作家羅希特.巴爾加瓦在《刻意選擇》書中說：“有些事情很緊迫，但並不是你要做的所有事都如此。很多時候，我們會有計劃地往後拖一拖。高效率人士總是知道如何規劃好自己的時間，以及在什麼事情上可以適當地拖延，這也叫戰略性拖延。”
正常情況下，拖延雖然是一種很不好的工作習慣，但當面對繁多的工作任務時，如果一味地追求快速完成，往往欲速則不達，不僅保證不了完成的質量，還會進一步地助長“鞭打快牛”現象的蔓延。
適當地拖延，可以有效地控制工作節奏，同時也可以起到拉動“慢牛”的作用。
當然，遇到特殊任務，時間節點要求明確，只能按時完成目標，不能拖延。
結語：
由一則寓言衍生的一種職場現象，真實反映了職場中的不公平狀況。
在任何團隊中，如果任由“鞭打快牛”的現象存在，最終必然導致“快牛”愈發缺乏動力，“慢牛”樂得其所，形成反向作用力，使整個團隊缺乏合力，也大大降低工作效率。
如何改變這一狀況？應該從管理者和個人兩個方面，雙管齊下采取對策措施。
首先是從管理者的角度，要及時洞察團隊成員的需求和情緒，克服“螃蟹效應”；建立員工價值與企業利益趨同的績效薪酬模式；建立優勝劣汰的競爭機制。
其次從個人角度，學會向上管理；調整工作節奏；善於抓大放小；適當地拖延。
只有從兩個方面雙管齊下，才能促使“快牛”變得更快、“慢牛”成為“快牛”，從根本上改變“鞭打快牛”的狀況。
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