2月6日，線下IT培訓機構兄弟連教育的創始人李超，公開發表《致兄弟連全體學員、員工、股東的一封信》。信中稱：“我特別難過告訴大家，因公司現金流問題，即日起兄弟連北京校區停止招生，同時員工全部遣散。“ 兄弟連成立於2007年，是易第優（北京）科技股份有限公司旗下品牌，是國內最大的PHP培訓學校。2016年5月獲得華圖1.25億元投資，同年 9月掛牌新三板，曾營業額過億。
另一家“高光”企業---北京“K歌之王”發佈《總經理致全體員工的一封信》，稱受疫情影響，k歌之王持續閉店，讓公司現有的財務承受巨大的壓力，2月9日將與全體200多名員工解除勞動合同，如果有30%員
工不同意這個方案，公司將進行破產清算。根據大眾點評顯示，北京“K歌之王”在北京娛樂會所熱門榜中排名第一的。
有人評論說：冰凍非一尺之寒，企業破產這鍋，疫情不背。
企業破產和缺錢有關嗎？
據有關數據，在美國，創立第 1 年20% 的企業倒閉，創業 5 年內50%
的公司倒閉，創業10內年倒閉的公司佔到70%。
在美國紐約的風險投資數據公司CB Insights，在調查、訪談及研究101家失敗的創業公司案例後，總結了十幾大敗因。
其中第一大敗因：沒有市場需求（42%），第二大敗因為：錢花光了（佔比29%），第三大敗因：團隊不給力（23%），第四大敗因：輸給競爭對手（19%），第五大敗因：成本控制不行（18%）等。
可見，創業失敗中缺錢佔比29%，並不是最主要的原因。
換句話說，不缺錢，企業也會倒閉；
甚至有的初創企業，沒有錢，也成功了。
那麼對於企業來說，生存並發展的關鍵因素有哪些呢？
1987年的時候，創始人任正非已經43歲，在深圳創建了華為公司。如今華為是國際化中中國企業的一面標誌性的旗幟，華為的成功在很大程度上改變了世界“made in china”的看法。
華為從一家名不經傳小企業快速發展成國際性大企業，2019年收入達8523億元,手機出貨量為2.4億部。華為的成功靠的是什麼呢？
01領導-戰略眼光
現代管理學之父彼得·德魯克早在1946年的著作中就指出：生存，是企業的第一法則；企業能否生存和成功運行，首要關鍵就是領導問題。
十幾年前，任正非決定建造華為數據中心，而且數據中心的建設要最高級別，“數據中心防護很安全，據說防核武器、防8級地震，一般人不能進入，幾個半圓形狀百餘人的數據中心貌似電影裡五角大樓數據支持中心，非常震感。這裡作為公司的信息管理中心和神經中樞，全面支撐著華為全球的IT業務運作和客戶服務運作，”，
當時，許多人不理解雖然數據中心很重要，但也不需要這麼大、這麼高級。
現在看來，數據中心作為公司的神經中樞，全面支撐華為全球業務的運行，在信息化發展日新月異的的時代，任正非當時的決策是非常有戰略高度的。
02專注
《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”
華為的專注使它不斷壯大地。
任正非說：“華為最基本的使命就是活下去。技術開發的動力是為了生存。”
專注是一種強大的力量。許多公司垮下去，不是因為機會太少，而是因為機會太多，總是不能心沉。
而有些機會太過“泡沫”，讓企業無法健康持續發展。
有個集團企業，一直從事工業研發和生產，在名氣資源積累過程中，接觸到了房地廠行業，通過房地廠公司快速積累了資金。在準備再一次大力進軍房產行業時，董事長明確要放棄，他說：“房地產讓研發人員無心研發，與公司百年基業的願景不符，我們還是要踏踏實實的創新和生產”。
03以人為本
任正非先生有一句名言：在華為改變命運的途徑只有兩個，一是奮鬥，二是貢獻。公司在人力資源方面不是“以人為本”，而是“以奮鬥者為本”。
華為正是堅持“以人為本”的原則，併發布各項機制和考核，凝聚了15萬員工。
比如：華為幹部任職資格制度：
1、經歷：沒有經過相關崗位的歷練，就是經歷缺失，需要及時補課。華為認為，“骨幹是折騰出來的，幹部是經歷輪換出來的”。
2、專業：專業不是學歷，而是你所從事崗位要求的必備知識和能力。在華為，他們看中的是實際操作的能力，這與集團的“身體、心態、能力、知識”的用人標準十分吻合。
3、接班人：華為規定，每個幹部每年必須培養兩個接班人；每個幹部每年必須學習60節課，回來要講4節課；每個部門每年必須優化一個流程。高級幹部要當講師，自己備課、授課。接班人要具備“組織性很強、關注客戶、關注指標、學習能力、成就導向、誠實正直、團隊領導”的特質。
4、宣誓：每個管理幹部任職前都要在團隊面前宣誓，包括不拉幫結派、收入不能來源於正當工資激勵之外的、不能有與公司的關聯交易等內容。
5、三權分立：提拔幹部的建議權、評議權、一票否決權分別屬於不同的部門，管理幹部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，這三條，王書平董事長做的非常好，值得我們高管好好學習。(任正非推薦華為管理人員必須看的電視劇：《身份的證明》)
04變革
當今時代，不變的就是“變化”。據有關數據，存活5年以上企業不到20%。能否在變化中抓住機會，或是校對發展方向，對於企業發展至關重要。
華為有3個有關變革的指導：
1、聚焦主業務流；
2、七個反對原則：反對完美主義(30%)、反對煩瑣哲學(歐洲、巴西市場)、反對盲目創新(已經成熟、業界使用的，拿來主義，學習優化。)、反對沒有全局效益提升的局部優化(部門、團體)、反對沒有全局觀的幹部主導變革(培養人才)、反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革(業務、貼近實際需求)、反對沒有充分論證的流程進入實用(以客戶為中心)；
3、僵化、固化、優化。
05學習
據相關統計，華為為了讓員工更得上企業發展的步伐。每年在培訓費用投入大量資金，且每年投入額成上升趨勢。逼著員工學習，設有華為大學，師資規格很高，聘請國內各行業專家和教授，為不同級別的員工開通各種課程。
同時，華為也在不斷“國際化學習”。
從1997年起，華為先後與IBMConsulting、GE、摩托羅拉、西門子、豐田等公司合作，進行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質量管理等管理諮詢的變革。期間，長達10多年地執行，“僵化、固化、優化”，任正非的“穿美國鞋”的理論，為華為發展拓展了國際視野，成就了華為國際化的管理水平。
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