股權融資並非是簡單的資金問題，而是關乎企業命運的綜合性問題，企業與資本雙方既有可能皆大歡喜，也有可能兩敗俱傷。成功的股權融資雙方應該懂得相互成全、優勢結合，為彼此爭取利益最大化，從而產生1+1大於2的效應。
一、成功的股權融資需要“戰略先行”：根據發展方向制定融資戰略
企業股權融資首先需要制定長期的融資戰略，在解決短期資金問題的基礎上為企業的長期發展注入資源。因此，企業在融資之前一定要清晰自身的發展目標，再去尋找適合自己的投資人。
1、找準賽道：學會順勢而為
縱觀中國近二十年來的股權投資市場發展，時代機遇衍生行業機會。對企業而言，成功的股權融資一定是站在正確的賽道上，所謂正確賽道的核心評判指標便是成長性。對於一些已經完全成熟甚至過度競爭的賽道，再試圖進入，與已經成熟的行業巨頭競爭並不現實，只有通過戰略轉型實現“換道超車”。逆勢而為是很痛苦的，即便是騰訊，在互聯網寒冬的時候也岌岌可危。早年，騰訊在IDG資本和盈科資本進行A輪融資前賬面上只有一萬元，馬化騰甚至考慮以六十萬將QQ（那時還叫QICQ）賣掉，B輪融資前，騰訊更是因為現金流問題尋求被收購而屢遭拒絕，直到南非的MIH出手，這一筆融資支撐騰訊走過2001年的互聯網寒冬，也支持騰訊進行了痛苦的轉型，才使其有機會在移動互聯網時代到來的時候打造出微信這樣的現象級產品，實現換道超車。
2、不動如山：保持企業定力與控制權
企業在找準賽道後要在戰略上保持方向感和定力，同時保持對企業的控制權。一般而言，控制權要在創始團隊手中，股權設計既不影響靈魂人物對公司的控制權，又能夠激勵團隊的其他成員。這既需要制度規範，也需要團隊默契。成功的股權融資不是沒有“中國合夥人”和“夫妻店”，但雙方作為關聯利益方要一致行動，否則就會出問題。比如土豆就是因為夫妻反目影響股權融資從而影響企業發展的著名案例。在和資本博弈的同時企業要把自己的長期目標擺在首位。以阿里為例，阿里有著名的“十八羅漢”和制度建設，馬雲團隊為了確保控制權費盡心思。阿里2008年的時候曾在港股上市，後因港股不允許進行“同股不同權”的設計，無法確保企業的控制權停留在創始人手中而從港股退市，而後馬雲選擇了在2014年重新在紐交所上市。更關鍵的是，馬雲在2010年將支付寶從阿里巴巴拆分出來實現了個人百分百控股，在2014年又正式成立了螞蟻金服作為支付寶的母公司。這一招“暗度陳倉”在當時飽受詬病，但從企業利益最大化的角度無疑是正確的決策。
3、小步快跑：持續迭代的融資發展
不僅是戰略上要在大體穩定的情形下進行不斷迭代，股權融資也要如此。宏觀來看，股權融資雖具備從天使輪、A輪到B輪、C輪的階段特徵，但實際上卻不必一定拘泥於這些特徵，而應該根據公司的發展情況靈活地進行決策。以美團為例，王興是持續創業者，“小步快跑，持續迭代”不僅是他發展企業的原則，也是美團進行股權融資的原則。成立8年來，美團一直從天使輪融到H輪，總融資金額約84億美元。美團已於9月20日在港股掛牌交易，希望達到的估值目標是600億美元；不過，美團在O2O行業的競爭對手滴滴的融資步伐更加“快速”。迄今為止滴滴已完成了大大小小18輪的融資，最新的一輪是在2017年12月，交通銀行、招商銀行、軟銀和銀湖資本參投，參投金額超過了40億美元，估值目標在700億美元到800億美元。小步快跑的好處是便於及時適應市場變化，隨時對公司的融資及發展戰略進行校準。
4、虛心實腹：合理為企業估值
企業股權融資的估值應適中，不要貪多，否則會影響後續輪次的融資。VC是會發現機會的，但機會的另一面有可能是泡沫，A輪融資的估值不宜過高，應更關注對企業長期發展的影響，有些能給企業注入長期核心資源的投資人即便對估值持較低態度也應引進來。企業有時需要在短期資金和長期發展之間做取捨，短期資金過多反而會成為負擔。而對於長期發展的資源，在不會動搖目前企業生存的生命線前提之下，應儘可能優先考慮。
二、股權融資失敗的教訓
事實上，創業公司失敗的股權融資是“沉默的大多數”，成功只是“喧囂的少數”。除以上原則外，在實際的股權融資中存在著許多容易被踩的“坑”，若不小心掉入其中往往就會導致股權融資失敗的發生，而這對創業企業而言就意味著“彈盡糧絕”。
1、模式失敗
創業公司從A輪到C輪是一個淘汰率很高的過程，存活率只有近12%。創業公司股權融資失敗原因大都是由於商業模式沒有確立，經營模式出了問題。情況主要有兩種。
第一種是“彈盡糧絕”。後續的融資還沒有談攏，模式還沒有形成，就在粗放的經營和過長的戰線中燒完了前期融資。2016年初，創業公司“一起唱”在C輪融資後倒閉。這家公司從天使輪到B輪都是IDG資本領投，C輪融資的機構和具體數額雖未公佈，但估值規模約在幾千萬美元。C+輪融資前，在該公司的資金迴流還存在一定問題的情況下，CEO就購置了大量的硬件設備，燒光了賬目上的資金。但企業的CEO和CFO實際上應分工算賬，互相監督，做好未來一兩年間的現金計劃。只有嚴格控制賬面現金，注意平衡成本與預期盈利才能維持企業長久發展。此外，企業要明確自身主業，不應多線程粗放經營。以早年的億唐網為例，這是一家在阿里之前便涉足電商的企業，融資額一度超過了5000萬美元，但因企業缺乏整體的規劃和方向，核心業務極不明確，電商、門戶網站、郵箱皆有涉足，還投資了遊戲和文娛行業，終究沒能撐過2001年的互聯網寒冬。實際上，這樣的商業故事還在持續上演。如今互聯網行業的多線程經營有了固定的名稱“生態”，樂視有自己的生態圈，小米也有。前者書寫了創業板的高峰後經歷了轟轟烈烈的失敗，後者則在鮮花錦簇也不乏質疑聲中上市。區別就在足不足夠穩紮穩打，產品的留存率和轉化率夠不夠踏實。
第二種是前期融資時對項目估值過高。前期融資估值過高，使得後續VC對投資項目的熱度減退後找不到新的融資作為“接盤俠”，這種情況下，企業後續想要融資也只能“流血融資”。這一部分一方面是由於企業面臨巨頭的彎道超車，市場空間縮小。比如主打視頻圖片社交的snapchat（又名“閱後即焚”）被老牌軟件Instagram以視頻功能彎道超車，目前雖未上市，但估值已跌至巔峰時期的一半；另一方面是由於企業最開始對自身市場定位思考的不充分，後續發現市場沒有足夠的增長空間或者成熟度時為時已晚。比如2017年10月進行A輪融資的猩便利，這家公司主打無人貨架的概念，領投機構包括紅杉、光速等,累計融資額達到4.8億元。但由於攤子鋪得過大，後續產生了一系列大幅度撤站、裁員、拖欠供應商貨款等的負面反應。目前猩便利已經接受了螞蟻金服的戰略投資，投資金額未公佈。雖然談不上“失敗”，但假若猩便利團隊在開始時就把精細化管理放在更重要的位置，把握好節奏而不是求快，對長遠發展可能更有利。
2、股權架構失敗
股權架構失敗是指後續輪次的融資稀釋了初始投資人的股權，引發合夥人糾紛及控制權紛爭的現象。在創業過程中，股權稀釋是難免的，因此從一開始就要做好預案、開誠佈公、尊重專業意見，做好最壞的打算。最值得注意的是，股權架構紛爭的主要矛盾是創始人之間的分配矛盾，創始人之間要根據核心能力、團隊分工進行股權分配，切忌因平均分配導致企業決策的混亂，有必要可以採取“一言堂”，以穩定企業核心人物的絕對控制權。這方面比較典型的失敗案例是家庭店“真功夫”，餐飲後廚和標準化被分別負責，在引進外部投資後因權責認定觀點的不同而產生爭議，導致企業發展受阻，甚至還造成了一方的牢獄之災。
3、對賭失敗
對賭失敗即指企業未能達到預期目標而觸發對賭條款的情形。一個典型的對賭失敗案例就是俏江南和鼎暉的合作。餐飲企業俏江南在2008年接受了私募公司鼎暉2億人民幣的股權投資並簽署了上市對賭協議。但之後的發展出乎了當事雙方的預想。由於餐飲業本身回報率的限制、雙方預期的分歧、監管環境的變化（“10號文”使俏江南不能實現海外上市）還有“八項規定”之後餐飲業大環境的變化，導致俏江南營收下滑，一直未能如願上市。按照對賭協議，俏江南在2012年底之前必須上市，否則鼎暉有權通過回購方式退出俏江南。在2014年，對賭協議被執行，創始人張蘭無錢回購導致鼎暉啟動協議中的領售權條款，公司的出售作為清算事件又觸發了協議中的清算優先權條款。事件的結果就是張蘭“淨身出戶”，俏江南的控制權被轉移給了收購方CVC。因對賭失敗而產生糾紛的案例並不鮮見，如建銀文化訴小馬奔騰案、太子奶李途純出走案等等，在最開始都是由於觸發對賭協議條款，而引發了一系列失控的連鎖效應。企業在融資前應首先理解資本的“雙刃劍”屬性，切忌不要急功近利。
4、觸犯政策紅線
這一點是必須重點考慮的因素。美團的王興在2007年創辦了一個類似於今天微博的網絡社區—“飯否”，目標是做中國版“推特”，發展勢頭也很好，用戶數在很短時間就突破了百萬。但就在簽訂融資框架協議前，飯否由於討論敏感事件，被視為無法控制的輿情平臺並被強制下線了一年多。而在這一年裡，新浪微博通過邀請明星入駐以吸引用戶量，通過嚴格自查以滿足監管要求，最終實現了彎道超車。這其實有點類似於現在一些頭部產品所處的境況，比如如火如荼的短視頻平臺抖音、快手等，直播平臺熊貓TV、鬥魚等，融資勢頭都很好並不存在資金問題，但離監管要求仍存在一定差距。企業若想成功創業，投資人若想獲得收益，政策風向應是考慮因素中的重中之重。
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