曾看過這樣一個故事：

彌勒佛與韋陀最初各自管理一個寺廟，彌勒佛快樂喜慶，喜歡他的人很多，每天都香客盈門。但是彌勒佛不擅長處理廟裡俗務，導致廟裡經常入不敷出。而韋陀恰恰相反，他擅長管理廟裡事務，但是因為長得黑麵黑口，不苟言笑，人們來得越來越少，香火難繼。

看到這樣的情況，佛祖就將他們兩人放在一個廟裡，彌勒佛笑迎八方來客，韋陀則負責廟中事務，從此寺廟便香火不斷。

運營一個團隊亦是同理。一個好的管理者，不僅善於識人用人，還能讓一個團隊的價值實現最大化。這大概也是許多團隊主管，在坐上這個位置時的初心和目標。但現實是，團隊領導者並不好當。

隨著90後、95後進入職場，越來越多的管理者開始感嘆：這屆年輕人太難帶了！

不知道你也遇到過下面這些窘境：

團隊目標清晰，下屬們卻毫無幹勁；

自己與下屬打成一片，偏偏業績總是上不去；

下屬總是頂撞你，讓你下不來臺；

體恤下屬自己加班，依然有人對你不滿；

下屬特立獨行，脫離團隊，不服從管理。

……

如果你也有這些困惑，不妨讀一下堀之內克彥的這本《10人以下小團隊管理手冊》。

堀之內克彥先生從事企業人事諮詢二十多年，深入接觸了許多企業的管理者和經營者，幫助他們解決了種種人事難題。在用人和團隊管理這方面，堀之內克彥可謂經驗老到。

在這本《10人以下小團隊管理手冊》中，堀之內克彥針總結了團隊管理中經常出現的問題，並提出了針對性的建議和方法。從這本書中，你還可以進一步認識到團隊主管應該扮演什麼樣的角色，如何激發下屬幹勁，如何獲得下屬的認同和擁戴等等，非常適合新手主管拿來參考。

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一、團隊主管是一個什麼樣的角色？

為什麼帶團隊這麼難？有人也許能找出一堆問題：下屬能力不足、公司產品不行、老闆不重視、員工不服管等等。

那麼，這些是真正的原因嗎？不妨先聽聽下屬們的心聲：

“天天就知道開會，又沒什麼重要的事情！”

“老闆面前說漂亮話，活兒都丟給我們幹！”

“太情緒化，一點小事就發火！”

“每次要求不說清楚，做完了又各種挑刺！”

“請示工作上的難題，就讓我們自己想辦法”

……

從這些抱怨和批評中不難看出，有的主管可能連團隊Leader的職責都沒做到位，又怎能得到下屬的尊敬和追隨呢？

俗話說，兵熊熊一個，將熊熊一窩。堀之內克彥也一再強調，公司和團隊內部出現的問題，大部分都是因為主管的管理方式不當。

想要解決這些問題，團隊主管們首先要清楚自己的角色定位和職責。在《10人以下小團隊管理手冊》中，堀之內克彥總結道：團隊領導者，是那個“帶領團隊完成經營者的經營目標”的人。

具體來說，團隊領導者有兩項主要工作：團隊管理和業績管理。

團隊管理，包含團隊能力、成員態度以及團隊關係三個方面。一個優秀的主管應該瞭解每一個下屬的性格與能力特點，善於調動員工的工作積極性，營造一個互信互助的工作關係，讓團隊在愉悅的氛圍中完成工作目標。

業績管理，則要求主管們瞭解經營者的經營理念和經營目標，能夠將目標拆解成具體可執行的方案，並根據每個下屬的能力分配工作，活躍在現場，帶領團隊實現目標。

一個主管如果只關注KPI結果，把大部分時間都放在開會和具體業務上，而沒有在團隊建設上用心盡力，他就不是一個合格的主管。

同樣的，一個主管如果與下屬們打成一片，團隊關係融洽，卻無法完成公司的業績目標，他也不是一個合格的主管。

那麼，在業務和團隊管理上的時間應該如何分配呢？

堀之內克彥認為，一個優秀的團隊主管，應該將精力更多地放在團隊管理上。同時，主管也要基於業務現狀做戰略性的思考與規劃，而只用30%左右的時間用於具體的業務。這也是世界第一CEO傑克·韋爾奇的做法。

所以，下次在抱怨團隊難帶之前，主管們不妨先反問一下自己：我是否盡到了一個主管的職責？解決問題的關鍵，其實就是先改變自己。

二、主管就是要將團隊力發揮到極致。

在一個團隊裡面，通常有各種各樣的人。成員的年齡、性格、能力，以及價值觀念都各不相同，這既為創造一個有活力的團隊提供了前提，也為管理帶來了難度。

那麼，怎樣才能激發每個團隊成員的潛力，將團隊的力量發揮到最大呢？

現實中，許多主管不約而同地選擇了“績效主義”，即一切讓業績說話。用一個硬性指標，來要求和考核下屬，完成者給予獎勵，完不成則給以懲罰。

不過，績效主義往往流於形式，過於嚴苛，極其容易引起下屬的不滿。而且團隊成員各自為戰，相互競爭，對團隊凝聚力也非常有害。

我們知道，主管的職責，就是帶領團隊實現經營者的經營目標。而組建團隊的初衷，就是為了把每個人的能力綜合起來，揚長避短，將團隊的力量發揮到極致。如果1+1不能大於2，甚至小於2，那麼，團隊主管必然是失職的。

那麼，什麼情況下才能將團隊力發揮到極致呢？

根據FFS理論的一項實驗表明，在一個由性格各異、隨機組成的團隊中，10個人只能夠產出相當於6個人的成果。

而在團隊成員性格能力各不相同，卻能取長補短的互補型團隊中，8個人就能產出相當於12個人的成果。

因此，想要最大限度地發揮團隊的力量，主管首先要善於識人、用人，瞭解每一個下屬的性格能力特點，並根據他們的強項合理地安排工作，實現優勢互補。而FFS理論，就是專門為此而生的。

FFS(Five Factors & Stress)理論，是一套關於性格分析和組織人員編排的方法論，由日本著名的組織心理學家小林惠智先生首創。

FFS理論通過五種要素，讓我們迅速掌握各種人才的性格類型和工作強項，以及相對應的壓力管理要點和培養方法。

這五個要素分別是: A 凝聚性、B 接納性、C 辨別性、D 擴展性、E 保全性。根據這5個要素，FFS理論將人才分為了4種類型，分別:是拖船型、領導型、管理型和船錨型。

每種類型的人才個性不同，擅長的領域也不同，因此調動其工作積極性、給予其指導和培養的方式也不盡相同。這就需要主管們拿出時間和精力，認真地瞭解自己的下屬，探索最適合當前團隊的用人之道。

三、一個優秀主管的自我修煉

在《影響力》一書中，羅伯特·西奧迪尼提到，一個人的影響力分為職務影響力和非職務影響力。

職務影響力，是指別人因為你的職務或身份而服從你。

非職務影響力，則是即便沒有身份地位的加持，別人依然會因為你的品行和個人魅力而尊敬你、追隨你。

比如三國時期的劉備，在創業之初生活艱苦、顛沛流離，但是他禮賢下士，心胸寬廣，不僅深得人心，還籠絡了諸如諸葛亮、關羽，張飛等一眾人才，從一開始的劣勢地位，搖身一變，成了三國鼎立的霸主之一。

可以說，劉備的成功逆襲，非職務影響力起到了關鍵性的作用。

同樣的道理。一個優秀的團隊主管，想要在他的職業生涯中越走越遠，就不僅需要有帶領團隊做出業績的能力，還應具備作為一個值得追隨的leader所應具備的人格魅力。具體應該怎麼做呢？

在《10以下小團隊管理手冊》中，堀之內克彥提供了不少具體的思路:

• 首先，要發自內心的為下屬著想。

主管首先要走心，下屬才會認同你。如果你把下屬當作實現團隊目標的工具，或是隨時可以更換的替代品，下屬一定會感知到。即使你表面功夫做得再到位，會再多的管理方法和技巧都無濟於事。

發自內心地為下屬著想，意味著讓他能夠從這份工作中收穫更多成長和發展，即將下屬培養成才。

• 其次，教會下屬做“工作能人”而非公司人。

想要培養下屬，就需要先讓他明白“工作能人”和“公司人”的區別。工作能人是具備強大的工作能力，無論去哪個公司都能一展鴻圖。在他們的人生規劃中，公司只是他人生中的一部分。而公司人，只聽指示工作，是公司的一顆螺絲釘。

有格局的主管，不會否定任何與公司目標不一致的下屬，而是會找出個人目標與公司目標重合的部分，教會下屬如何做一個工作能人。下屬為個人目標努力提升的過程，同樣也會讓公司受益。

• 再者，主管要有胸襟和氣魄。

主管要有自己的信念和擔當，並且在下屬面前毫不動搖。在外人面前，提供支持下屬的肩膀；團隊發生失誤，要能夠一肩扛起責任。

主管最忌諱說，“這是上頭的指示，不是我決定的。”、“這是你們的問題，不要來問我。”團隊的領頭羊，必須時刻都有“責任我來擔”的覺悟。

另外，堀之內克彥該提到了一個有魅力的主管要注意的諸多細節，比如: 對下屬要主動問好、不要發火要批評、多講為什麼少講做什麼、多談夢想和願景等等。

管理學大師彼得·德魯克曾說過，管理是一門綜合的藝術。管理者既要具備基本原理、自我認知、智慧和領導力，還要實踐和應用。所以，團隊管理從來就不是一件一蹴而就的事情，而必須是一個長期、持續的自我修煉的過程。

修己、達人，與團隊實現共贏，才是最好的職場進階之路。

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