甲乙丙是某公司的三位部門主管，直屬職能系統一樣，但是負責業務板塊不同。
論年齡：
甲：80後，38歲；乙：90後，29歲；丙：85後，32歲。
論入職時間：
甲：6個月；乙：5個月；丙：36個月。
論工作年限：
甲：16年；乙：12年；丙：5年。
論學歷：
甲：中專，自學電大本科；乙：大專；丙：中專。
論工作經驗：
甲：本行業工作16年；乙：相關行業11年，本行業5個月；丙：其它行業2年，本行業3年。
論管理人數：
甲：100人；乙：200人；丙：60人。
論工作經歷：
甲：在原單位從一線一步步幹起來，最後幹到組長的位置，跳槽到現在的公司當主管，目前已有6個月；
乙：在原單位做技術工作，跳槽到現在單位先是做技術組長，後晉升到主管，目前已有3個月；
丙：在原單位是技術工人，後來到本單位從一線工人做起，拉長、組長、主管。新晉升主管1個月。
最後定工資，上級領導和人力資源部協商結果是：
甲：6000元/月；乙：5500元/月；丙：5000元/月。
從上述結果和7個維度看，甲相對乙和丙似乎略勝一籌。
事實上，職場中制定員工的工資並不像很多人想象的那麼簡單。現在我們站在不同角度看看這個事情。
如果是甲乙丙三人中的一個
作為當事人，肯定希望自己的工資越高越好。甚至有人想既能少幹活又能掙大錢，那才好呢。但實際上這隻能是痴人說夢。因為老闆也有老闆的考慮。老闆可不想養閒人。想獲得高工資就得創造更高的價值。當然這個價值的評定有各種標準。但對於個人來說，經常給自己充電是肯定沒錯的，比如甲，自學一個電大本科，雖然不是很過硬的學歷，卻也是有異於其他兩個人的。更重要的是，這說明甲是有一定上進心和小謀略的。人在江湖，怎麼能不多點謀略呢？
如果是人力資源部
人力資源部掌管整個公司的人力資源。在某種方面是老闆的監察部門。定崗、定工資，人力資源部有著很大的權利，特別是一些私企。
人力資源部面對的是整個公司的人，上對老闆、高層、下對每一個員工。所有人的關係都需要平衡。工資，包括各種福利是一個公司最敏感的話題。所以一些公司都會有兩個秘笈：
1、要求員工工資保密，不能私下議論工資；
2、搞崗位級別或績效級別，施行工資差異化。
兩個秘笈各有優劣，也都在用，但都沒有規避掉工資這個敏感的話題。所以，人力資源部總會找出一些理由來平衡不同部門、不同人員的工資。相同職位、不同人員的工資出現差異也就有情可原了。
如果是上級領導
上級領導更愁。要面對3名不同業務部門的主管，還要面對人力資源部。上級領導總想權衡利弊，想著儘可能大家都滿意。於是他有3個策略：
1、三個人員工資不動，都維持原工資：這種做法的好處是都不動，就都沒有意見。如果原來三人工資差異不大還好，一旦比較大那就麻煩了。如上例，丙是新晉升的，難免會有不滿意的情緒。並且這樣做還有一個隱患就是打擊了員工積極上進的積極性，未來可能就沒有人願意晉升了。
2、部分漲：比如只給丙漲。這樣丙不一定高興，甲乙肯定不高興。為什麼呢？因為不公平啊！漲多了丙高興，漲少了丙不但不高興，還會抱怨，甚至是認為多漲是理所應該的事。
3、三個人都漲：當然這裡面還可以有不同的策略：1）漲幅一樣；2）漲的數額一樣；3）按照一個統一的目標拉平；4）按照每個人的情況漲不同的數量，拉開一定的差距。四個策略會收到不一樣的結果，三名主管基本都會滿意。但不滿意的換成人力資源部了，一下子漲這麼多工資，人力資源部得找老闆要錢啊。這可是頭疼的事。聰明的領導和人力資源部都會在這過程中一遍遍的權衡。
從上面來看，是不是三位主管的上級領導是最難的！那麼如何解決這種情況呢？
1、上級領導策略3的第4條是個不錯的選擇。
2、事情做在平時，給員工傳達正確的工作理念。
3、制定相關晉升和工資調整標準，最好能夠量化，並能一貫的執行。
4、做到再說，不要開空頭支票。
針對漲工資這個敏感話題，相信職場中人都會遇到，並且很多時候我們會同時扮演幾個角色。我們可能是被漲的人員，同時又是給其他人制定工資的人。這個時候儘量換位思考一下，很多事就都能解決了。
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