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過完今天就進入3月份了，誰說上半年不會很快就過去呢。
暫停下來的機器，要啟動，要運轉，要產出，要交換，才能有收入，這一個小循環沒有幾個月怎麼可能實現呢。除了防疫物資在超負荷開足馬力生產銷售以外，可以收取預付款以外，還有哪幾個行業可以做到？
當我們還在等待觀望時，開發商在玩誠意金、定金的遊戲，我更多理解為這是自救措施之一。
當我們還在研究推敲律所屬不屬於復工復產優惠政策的適用對象時，天同早在春節前就在線販賣知識。與其說是蔣勇抓住了機遇，不如說三年前他的佈局開花結果了。
當我們還在為自己能買到幾個口罩而四處求人時，韓紅通宵達旦在向武漢運送成批防疫物資。我們只看到了公益愛心，偏偏資本看到了頭部形成的歷史機遇。
當我們還在為幾個小案件糾結時，卓凡偉倫已經為多個政府部門審核起草了大量的防疫制度，並把宣傳自上而下推到了企業老闆的手中。
疫情就是戰情，防控就是戰鬥。但歷史上從來沒有純粹消耗資源的戰爭，從來沒有隻戰鬥不生產的戰爭。也從來沒有坐等上帝就能度過危機的企業。
即使我們不能在一線戰鬥，但我們可以深入基層做動員，做宣傳，為企業復工復產與工人就業生存、為群眾消費權益與商家利益、為買家賣家、為房東與租客等等這些互為依存互相沖突的糾紛理順關係，儘可能使得社會經濟的秩序以最小的代價恢復到動態平衡持續向前的狀態。
疫情之下，一定不是所有的企業都能堅持得下來，一定不是所有的項目都還能繼續實施，這些爛尾項目、名存實亡的實體都急需要儘快清理。我們還可以為項目停頓下馬的企業清算、為企業轉產轉型、項目交易做點務實的事情。
視疫情如虎狼不敢動彈與盲目樂觀大幹快上一樣不可取，實際上，絕難找出這麼極端的人和組織；是戰鬥就一定有犧牲。12個月已經過去了2個月，應該快速投入到生產自救中來了。但，誰也不能這麼自信，即使誰都知道疫情一定會結束。作為企業，從暫停模式切換到復工復產模式，顯然是兩種不同的經營狀態；疫情如果反覆呢？國際上正在愈演愈烈，不是沒有可能。那麼企業應該如何重新架構組織結構？如何修改運營流程？如何簽訂商業合同？如何用工？如何考核？如何既抓機遇又控制風險？如何在法律框架內，保持合法性與自由，保持生存與發展，這是對很多企業的挑戰。有限合夥平臺還能不能大放異彩？有限公司還能不能把認籌資本做到十個億？經營者還能不能做八套帳？等等，這些問題，不僅僅中小微企業要面對，即使既往制度完善的大企業，同樣要面對。因為，沒有疫情干擾的原有外部環境不存在了。只有儘快調整，但如何調整？
如果說在疫情之前，依靠既往的熟練技巧和經驗，還能，還行，在疫情導致整個社會經濟和思想都發生變化的現在，且預期並不穩定的情況下，靠舊的經驗一定會走彎路。這是歷史反覆驗證的結論。
疫情在發展，人和企業也在發展，這世界從來沒有停止過限制與反限制的鬥爭。每一次都有活下來的企業，有清算的企業，有順勢而為異軍突起的企業。做，不一定成功屬於你，但不做成功一定與你無緣!
不知道有沒有人注意過，在新冠疫情下，什麼樣的勞動用工制度受到的影響最小？有哪幾種？有哪些代表性企業？
不知道有沒有人注意過，在新冠疫情下，什麼樣的企業真正獲得了全社會的幫助？有哪幾類？有哪些代表企業？
不知道有沒有人注意過，在新冠疫情下，什麼樣的企業獲得了塑造頭部的機會?有哪幾類？有哪些代表企業？
不知道有沒有人注意過，在新冠疫情下，什麼行業並沒有受到影響，反而逆勢而上？發展的更快？
疫情是來要命的，但更是來逼迫我們思考改變的。
2020-02-29
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