每個企業都面臨著一個重大的機會：如何用互聯網的方式去滿足客戶的需求。每一家時代的企業都要通過招募合夥人的方式，讓自己成為一家流量公司。
分 享 | 姜汝祥 北京大學社會學博士 北京錫恩諮詢集團董事長
整 理 | 曹惺璧
人類每一次重大的歷史進步都是危機創造的。比如說互聯網並不是因為要滿足線上授課或購物的需求才產生的，而是因為戰爭需要通過網絡來傳輸信息，所以互聯網其實是戰爭的產物。
關於疫情之下企業的應對，我送給大家一句俗話“只要思想不滑坡，方法總比困難多”！
01 再不復工，企業就扛不住了
疫情期間受到衝擊最大的是兩個行業。
第一是服務業。服務業最大的價值是人工服務。西方發達國家的電商不容易做起來，就是因為人工成本太高了。而現在疫情帶來的最大問題是，人都被封閉在小區裡了。
第二是製造業。製造業面臨的最大問題是復工不復產。任何一個製造業企業都屬於一個產業鏈的某一環，例如手機生產企業需要和電池及半導體企業合作，其中任何一個環節出了問題都會影響整個產業鏈，所以製造業的問題主要是產業鏈的問題。
但在疫情下，人工智能、遊戲、軟件開發等高科技產業，以及抖音、快手等短視頻領域的平臺，就會獲得比較大的發展。
企業面臨的最大困難就是現金流問題。中國人均GDP已經達到了8000美金，差不多相當於80年代的美國， 90年代的加拿大。但是疫情出現後，85%的企業都面臨現金流的問題，賬上資金只能維持三個月。大家都知道，疫情會持續兩三個月的，現在已經過去了一個半月，企業如果在接下來的一個半月不能夠迅速恢復生產，員工不能迅速復工的話，可能很多企業就扛不住了。
02 從體系入手，解決現金流問題
解決現金流短缺的問題，貸款、停產歇業、減員降薪三種方式都很好。企業和員工是利益共同體、命運共同體，面對疫情大家應該共度難關，這是一個理性的選擇。
疫情期間能夠成功應對的企業，主要是因為做好了兩件事，“內部體系麥當勞化“和”外部體系網絡化”。所有企業都有能力做好這兩件事，而且做好這兩件事可以迅速改變企業面貌。
內部體系麥當勞化
在疫情中被摧毀的企業，主要都是管理體系出了問題，運營體系不過硬，所以遇到危機就暴露出問題了。
“內部體系麥當勞化“，就是把企業內部的管理體系，升級成麥當勞式的優質的管理體系，讓客戶放心。
舉一家乾鍋餐飲企業六月雪的案例。
大家都知道，麥當勞店面非常乾淨，消費者用餐時很放心。六月雪向麥當勞學習，對各個門店進行了整體消毒，並且向會員免費贈送酒精等消毒清潔工具。乾鍋很難做成一人套餐。但是六月雪在疫情發生後卻專門推出了一人套餐，把餐廳的廚師、打包員、配送員的姓名、體溫都公佈給顧客。這樣顧客就會覺得用餐很放心。
我去豐田考察過很多次，特別感動豐田的看板管理。這種管理嚴厲到什麼程度？一個車間出問題，整個生產線都會停下來，所有的人一起來分析問題，把問題寫下來，然後攻關小組再覆盤，尋找解決之道。看板管理背後的邏輯就是“機會”，問題是幫助企業做出改進的機會。
外部體系網絡化
“外部體系網絡化”，就是通過互聯網來獲得客戶。“網絡化”也可以稱為“社群化”。
先給大家分享一個社區超市在小區利用“社群營銷”的案例。疫情期間，每一個小區都採取了封閉式管理，外賣、快遞都不能進小區，但是一些零售超市本身就是開在小區裡的。
這家小超市就採用了“社區電商”的方法：第一是在每棟樓下安裝了一個貨櫃，建立了一套無接觸的免配系統；第二，是改變產品結構，每天在社群中推用戶需要的商品，比如口罩、消毒液等清潔用品，以及娛樂用品等；第三是與小區物業形成戰略合作，集中採購。這樣，由於完全可以由小區物業和超市來幫助居民集體採購，每家每戶就不需要出小區單獨採購，小區封閉式管理的效果也很好。最終，這家小超市的營業額不僅沒有下降，反而大大提升。所以，疫情中，消費者的需求並沒有萎縮，反而增加了。
此次疫情中，完全停工歇業的企業佔到了68.8%。對比國外企業，過去幾年中國企業日子還是比較好過的，只要稍微努力一下就能賺到錢。日子好過的結果是，一遇到危機企業就會選擇完全停工，這不是一件好事。疫情之下，每個企業都要重新思考一個問題：如何用今天互聯網的方式去做客戶，去滿足客戶的需求。
03 企業經營模式將發生重大變化
疫情結束後會發生兩個大的變化：第一是運動和健康產業會高速發展，第二是短視頻行業會出現井噴。這兩個變化加在一起會使企業的經營模式越來越向品牌化的方向發展。因為健康產業本質上是一個品牌化的產業，消費者要去健身，第一件事就是要去買好的健身服和跑鞋。而短視頻電商的井噴會使得企業的用工制度和體制發生變化，短視頻不是通過僱傭就能解決問題的，它是合作的體系，合夥化是它未來的方向。
在今天，短視頻已經成為消費者聚集最多的地方，人在哪生意就在哪。所以未來企業競爭的戰場就在短視頻。
要打好這場戰役，第一就是要設計一個好的利益分配模式，要把分錢機制設置好。因為錢分好了，才能留住人。企業要把80%的利潤分給合夥人，企業只留20%。
第二則是建立內、外部合夥人機制。每一家企業都要做兩種合夥人，內部合夥人和外部合夥人。內部合夥人機制就是要把員工發展成自己的合夥人，要多分錢給他們，否則就留不住人。現在很多企業中有能力的員工最終會出去創業，也是因為企業內部不願意分錢給合夥人，是企業一把手分錢意識出了問題。外部合夥人就是外部那些有能力的關鍵人，包括有流量的網紅、有能量的代理商、有影響的社群領袖等。
現在，抖音的日活量達到了4億，快手是3億左右。這個數量還在不斷增長。企業要想把這些數以億計的互聯網潛在消費者變成自己的客戶，就要通過網紅來聚集流量。
在疫情面前，要改變企業的營銷模式，最重要的也是企業家要在利益機制上舍得把錢給到今天在互聯網上聚人氣的網紅，把他們發展成合夥人。
比如最典型的，李佳琦就是化妝品行業的網紅。中國任何一家上市的化妝品公司如果能夠把李佳琦做成合夥人的話，它的股價立馬就上去了，因為它的銷售問題60-70%都可以解決了。李佳琦一個人一年的銷售額是30億。他和他的團隊一年的收入應該是1億。但如果讓企業每年把1億分給合夥人，企業家會很難受。所以，我認為今天企業營銷的問題就出在分錢模式上，企業家不願意把錢分給網紅。李佳琦這樣的網紅在中國大概有兩三百萬，但是這些人並沒有成為一家企業最重要的人，而是變成了草根和利潤工具。
但也有一些企業做得比較好。例如軟裝企業尚品宅配。當年阿里巴巴就把它樹立為C2B定製的典型，在今天移動互聯網的短視頻時代，這家公司又走到了前列。我們一起來看看，它是如何在疫情期間通過互聯網的方式做了銷售額達幾億量級的訂單的。
尚品宅配一開始做了兩個公司抖音號，“尚品宅配家居”和“維意定製家居”。這兩個號加起來已經有超過800萬的龐大粉絲量了。但它不僅有公司號，還做了一批網紅抖音號，例如“設計師阿爽”抖音號有1860萬粉絲，“wuli的設計姐”有780萬粉絲，“設計幫幫忙”有 800萬粉絲……現在尚品宅配公司號和網紅號全部的粉絲量加起來有7000多萬的粉絲，它搭建了一個完整的粉絲矩陣。
現在短視頻就相當於電視臺，尚品宅配每個設計師都擁有自己的電視臺。一個設計師直播5個小時可成交1.3萬單，按照平均每單幾萬元計算，1.3萬單差不多就是5、6億元。然後還有9000單是免費設計的，從社會學的角度看，免費設計的轉化率至少會達到30~50%，所以最終大概會成交4000多單。加起來就將近2萬單，會實現近10億元的銷售額。
為了實現線上門店與線下門店的匹配，尚品宅配把很多設計師變成了一個營銷公司，變成一個行業的流量入口。設計師阿爽有一句著名的slogan就是“愛設計，勝過愛男人”，這就很容易讓粉絲對阿爽產生人格認同，從而為企業帶來更大的商業價值。
所以在短視頻的舞臺上，最牛的企業不是華為、小米、奔馳、麥當勞，而是尚品宅配這樣的公司。
04 成為一家流量公司
太多曾經成功的企業喜歡躺在過去的功勞簿上，固守舊有的經營方式，不瞭解互聯網消費者已經成為中國的主流消費群體，這一代人正在改變中國的整個商業格局。所以，最終摧毀企業的不是疫情，而是時代。
企業光有產品是沒有價值的，消費者才能帶來真正的價值。消費者的需求就是流量。每一家時代的企業都要讓自己成為耐克、阿迪達斯、麥當勞、肯德基、尚品宅配這樣的流量公司。
當一個公司成為流量公司的時候，它推出什麼新品，消費者都會願意嘗試。而今天的互聯網流量已經被網紅壟斷了，粉絲喜歡追隨人格化的網紅，那些把網紅變成合夥人的公司更有機會成為真正的流量公司。
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