破局—快消品垂直供應鏈盈利困惑

引言

快消2B垂直供應鏈電商這麼久為什麼還沒盈利？

中國的快消品B2B（以下簡稱2B）自2014年下半年至2015年初開始行業模式探索，到2016達到“井噴式”的發展，體現出互聯網商業模式驚人的速度。在這場地盤爭奪戰中，2000+家2B公司在瓜分市場，城市布點8000+個（含直營、加盟和聯營），像北上廣深一線城市有幾百個甚至上千個大大小小的2B項目同時在運營，N家做生鮮的、N家做酒水的、N家做城配、有自營模式的有撮合模式的數不勝數。受盡資本寒冬和行業變革的2B供應鏈能堅持到2019年的寥寥無幾。。。

之所以如此火爆，是站在了商品經營模式變革的風口，2014-2015年創業者僅憑一個《項目說明書》的PPT就可以拿到種子輪、天使輪的投資，與此同時幾乎全國所有的快消品經銷商都看到互聯網的強勁都蠢蠢欲動，滲透到自己的傳統領域只是時間的問題甚至有些經銷商已經感到了陣陣寒意，受互聯網衝擊、經濟下行、經營成本逐年攀升、產品同質化、企業間無序競爭等大環境因素的劇烈影響快消品經銷商幾乎都有轉型的緊迫感，其中已有一部分經銷商已經或正在轉型，有轉型為自建工廠的生產商，有轉型為授權代工的品牌運營商，有自建互聯網做起了電商的，還有已經加盟2B電商大軍的。。。

互聯網的崛起電商的衝擊，商品流和資金流一定會根據消費者消費習慣的改變而改變流向。時至今日，早餐攤點上可以掃描支付，小商店裡也可以掃碼支付就連小區門口賣水果的流動攤販也可以掃二維碼支付，這個場景2014年前你見過嗎？我們已經記不清從哪一天小商小販開始接受掃碼支付的，但我們一定要看清商品經營模式已經開啟了新時代！傳統的商業模式轉型變革迫在眉睫。就是在這種背景下，受互聯網衝擊最嚴重的百貨和快消品經銷商帶著對互聯網的膜拜和憧憬走向互聯網。

還沒有“金剛鑽”，你真敢接2B這瓷器活？

前面已經提到，全國有8000+個城市運營主體其中90%以上是快消品經銷商加盟合作的，快消經銷商加盟2B後運營情況如何？現在盈利情況如何？

因工作需要，編者有幸實地走訪了全國各地的80多家正在奮鬥2B項目的加盟商，走訪中對B端電商的發展及運營中存在的問題深有感觸。樂觀的覺得正在大步走在通往盈利的康莊大道上，雖暫未盈利但信心滿滿；悲觀的感覺盈利遠在天涯，開始懷疑“人生”。編者則認為採、供、銷的市場需求一直真實的存在，還在逐年攀升，B端電商只是把線下采、供、銷遷徙至線上，充分發揮互聯網帶來的經濟、便捷、降低成本、抓牢客戶痛點，既然需求存在這說明2B基本模式並不是偽需求。不論樂觀還是悲觀，這只是僅憑自己的主觀判斷。回到現實，加盟合作2B的朋友全國有幾個真正盈利的呢？答案是：很少很少。。。絕大多數甚至虧的一塌糊塗。

是不是缺了“金剛鑽”？

編者走訪後做了一個總結，加盟合作2B項目的給出一大堆的理由，如：總部支持不夠、終端客戶不配合、供應商不配合、利潤太低、需要慢慢去培養市場等等，編者認為這些理由不是導致2B加盟合作商沒有盈利的因素，反而更是掩飾運營不力的藉口。 我們可以試想一下，總部派出人力拿出財力支持你，那總部直營未嘗不可，還有必要你合作嗎？終端客戶和供應商不配合是有顧慮的要根據原因對症下藥。努力不一定有結果不努力一定沒有好結果！利潤低？2B就是因降低渠道成本而生的，2B的核心利潤本來就不是產品加價！需要慢慢培養市場？等你慢慢培養起來這個市場已經和你沒關係了！

換個角度看問題，如果滿足你這些理由，你就真的一定能把市場做起來做到盈利嗎？未必！我覺得不盈利的主要原因是你沒有內心沒有轉型。經銷商轉型做2B不是用嘴巴說說那麼簡單，即便你在傳統行業可以叱吒風雲、可以稱霸一方、一二線品牌壟斷在手這都不能說明你未來不需要互聯網，也不能說明你能抵禦互聯網的衝擊、更不能說明你操作2B不需要“金剛鑽”！

講到這裡不得不提一下很有小眾代表性的一部分轉型電商的快消品經銷商，通過自己開發微信商城、小程序或手機APP線上銷售，還沒弄明白怎麼回事就擼袖子上陣了。殊不知，初心是因為電商而做電商還是刻意模仿時代潮流？但這一部分人要麼虧的很慘，要麼受打擊很大也許兩者皆有，甚至還沒有正式開張就開始邁向關張的大門，到最後都沒弄明白敗在哪裡。用互聯網銷售就是電商嗎？電商全稱叫電子商務，電子商務不是一個銷售工具而是一種商業模式，承載商業模式的互聯網平臺才是工具。只有工具沒有模式、沒有思想、沒有靈魂能走的下去嗎？舉個簡單的例子來講：給你一部貨車，你沒有貨源你能盈利嗎？給你貨源你不懂得經營你能盈利嗎？2B平臺就是這部貨車！

“金剛鑽”在哪裡？

既然說經銷商轉型做2B不是用嘴巴說說那麼簡單，那該怎麼做？也許你的傳統生意迫切需要加盟2B抵禦外來衝擊，或者無論你已經加盟了哪一家2B平臺且深陷虧損的泥潭，又或者你自己外包開發的微信商城或者手機APP持續投入盈利遙遙無期。。。只有扭虧為盈才是生存下去的唯一選項。編者經過親身體驗總結出了九個需要突破的門檻，只有邁過九道門檻後才能拿到屬於你的金剛鑽，有了金剛鑽你還怕幹不了攬瓷器活嗎？

第一道門檻：全品類擴張

商品齊全 一站購齊

隨著工業化進程推進，消費市場異常火爆，品類豐富的商品湧入消費品市場，尤其是花花綠綠的快消品把零售終端的貨架擺放的琳琅滿目擁擠不堪。新品的上市狂轟濫炸，老品換個馬甲也湊個熱鬧，快消品的銷售市場競爭由服務競爭轉戰到價格競爭，經過幾輪的價格戰後渠道利潤被重新定義，促銷費用持續走高，經銷商不得不拿出自己微薄利潤中的一部分補貼促銷，一輪又一輪促銷下來，銷量是提升了但是利潤也被吃掉了不少，到頭來把市場“培養”成不促不銷的惡習，行業整體利潤率越來越低，不由得經銷商們感嘆銷售額增長利潤不增反降。利潤不增長預示著虧損風險，用工成本、社保基金、CPI等支出年年看漲,銷量越大財務成本相對越高。

快消品經銷商迫於競爭壓力開始嘗試轉換思路，從開始代理一個工廠的產品到代理多個工廠的產品，從單一品類到多品類發展這是一個良性跨越。代理副食品的經銷商開始代理酒水，代理休閒食品的同時代理洗化產品等等。這個跨越是成功的，在相同的渠道銷售更多品類的產品不僅會增加客戶的關注和粘性更重要的是攤平配送成本並增加你的利潤，而不會增加你額外的經營性成本。

這個跨越思路用在今天的B端電商身上也很有必要。2B平臺品類越豐富就越有關注量和登錄量就越有購買機會。2B平臺就是要做成互聯網大型綜合批發市場，滿足各層級各渠道終端客戶需求讓客戶有的比較有的選擇，讓客戶一站購齊、一站夠足解決終端採購痛點！

2B供應鏈區分專業供應鏈和綜合供應鏈，但無論哪種形式都必須具備經營服務的專業性，專業供應鏈強化專業內產品的規格全而精，綜合性2B供應鏈強調的是品類廣而全。如酒類專業2B供應鏈會根據地域消費差異按白酒的香型、酒精度、價位、品牌、規格做細分且滿足酒類終端的採購需求，同時也會銷售與本專業產品相關的周邊產品。綜合性2B供應鏈則需強化多品類、多規格、多品牌。如綜合性2B供應鏈品類分佈：休食、奶品、糖果、飲料、酒水、糧油、副食、肉製品、生鮮、調味品、洗化日化、生活用紙、文具、家居用品、百貨等等涵蓋生活的方方面面的消費品。

雖然傳統經銷商產品品類擴充已經開始，但遠遠不夠。我們試想一下，如果你去逛超市採購商品你會選擇產品大而全的大賣場呢還是普通的便利店呢？答案一定是前者吧？

2B領域的品類廣、規格全、品牌多是提高平臺競爭力的一個核心重點。傳統經銷商轉型2B都是以自己代理的產品為主或全部為自己代理的產品，代理再多品牌的經銷商都不能滿足客戶一站式採購需求。

豐富的SKU是2B平臺提高平臺訪問率、下單率的一個最基本的也是繞不開的基本條件。

第二道門檻：組織保障

僅有一個品類豐富的2B平臺顯然是不夠的，還需要一個專職的團隊來精心經營。

現在的經銷商雖然由個體工商戶躍升到商貿公司的高度，但公司化進程並沒有因為進入公司行列而提高，還是以個體戶的思維和體制存在。公司體量變大了，但並沒有在團隊建設方面提高到相應的高度，部門設立、人員配置幾乎還是原地踏步，還在繼承個體戶時代只配備內勤、財務、銷售等幾個基礎部門，完全聽從老闆或老闆娘的隨口號令。整個公司除了考勤制度和扣罰制度外沒其他的公司規章制度，部門規章制度和標準的工作流程更無從談起。人員沒有定位，崗位也沒職責，一人多職，權責不分何談效率。

在現代企業管理裡，有完善的一套企業管理體系，這套體系就是由前幾年的崗位目標責任制演變過來的。電商企業在沿用這套企業管理體系的基礎上重新做了升級和定位。目標數字化，責任追究制，定職、定責、定崗、定薪，KBI和KPI雙考的薪資制，在注重業績提升的同時兼顧員工的心理和行為的成長。這樣既能發揮制度管人的公平法則又能預防部門間崗位間扯皮推諉現象，從而有效提高公司運營效率。

2B電子商務企業是一個精細分工、標準化、專業化操作的行業，部門設立和傳統的商貿公司完全不一樣。各個部門數字化銜接，每個部門掌管公司的一塊獨立業務模塊，每個業務模塊又是整個工作流程中不可缺少的組成部分。

2B發展中必設的部門（或崗位）：

地推拓展部負責客戶端地面的推廣、終端維護及銷售策略落地執行的業務部門；

客服部是客戶與公司溝通的通道解決客訴答疑的業務部門；

採銷部是貨源保障、商品定價和策劃宏觀營銷策略的制定與執行的業務部門；

運營部是微觀的營銷策略的制定與監督落實的業務部門；

還有人事、行政和財務等基礎部門協調工作在此不直接參與業務的部門不再贅述。

專屬團隊的組建，標準的部門設置是提高2B電商的專業運營和服務水平保障，這道門檻也是傳統經銷商因受傳統思維和傳統模式的影響在運營2B項目時難以跨過的門檻，如果這道門檻跨不過去，後面的路越走越難最後把自己逼進死角，甚至夭折在前進的路上。

第三道門檻：閃電推進

快速佈局 爭搶時間

先說傳統模式，快消品經銷商在開發、推廣時為了節省人力成本壓縮業務員編制，寧願市場慢慢開發也要以成本為導向，美其名曰：慢工出細活，市場慢慢推慢慢培養。

卻不知，因為這個慢對市場的擴張是傷害的，能用一天完成的市場開發推廣為什麼要用兩天時間？推廣週期越長你的資金流轉、商品流轉和盈利週期就會隨之延長，如果這個時間有競爭者殺入，打你個措手不及，失敗的必定是你。推廣期時間長同樣還會扼殺推廣人員的積極性，打擊投資者的信心。

再來看互聯網模式，互聯電商網模式的速度快是因為看中的是時間比而不是傳統經銷商倡導的投入產出比。這也是傳統經銷商和電商的本質差別，同樣實現某個區域的推廣傳統經銷商會用3個月到6個月時間完成但是電商卻用1個月甚至不到1個月。

為什麼會這麼快？我們做個簡單的算術題：相同的一個區域傳統模式用5個業務員利用3個月時間開發完成，共計耗費15個/人/月；電商呢，就用15個人利用1個月時間完成開發同樣也是15個/人/月。在成本方面是一樣的，在結果效益方面可能就不太一樣了。

如果一個月開發完成這個區域，從次月開始這個區域全部進入正式運營和維護階段；傳統模式的1到6個月保持在開發階段，傳統模式的業務員持續在開發客戶沒有更多精力顧及先開發的客戶，這樣導致這部分客戶長時間接受不到日常的維護和服務造成流失或變成殭屍客戶的可能性非常大，這樣不僅造成了開發成本的浪費還給客戶非常不好的體驗。

肯定有人要算這筆賬，傳統模式用的是5個人，電商用的是15個人，人力資本投入比傳統模式多兩倍。其實不然，傳統商用5個人開發基本還用這5個人維護；電商用15個人開發後因電商平臺獨有的客戶自主下單自主選商品的特性，僅用3個人維護就能滿足編制，剩餘的人員分配到其他部門去，因為電商團隊組建開始就該有這個規劃，前期幾乎出動全部人員到一線去開發市場，這樣既能加快市場開發佈局，第二能讓非業務部門人員體驗地推業務部門的流程，能更好的協同服務終端客戶。

電商之所以發展速度快並不是電商有過人之處，而是比傳統經銷商更注重效率、服務和時間意識！這也是傳統商轉型B2B後必須要拋棄的傳統思維。

第四道門檻：採銷為王

以採定銷 以銷定採

我在全國市場的走訪中，與十幾個2B平臺加盟商的溝通時，他們詢問我最多的問題就是商品佈局。需要採購什麼商品？什麼產品能讓我的平臺發展壯大起來？怎麼能夠提高平臺的競爭力？什麼商品能利潤最大化？採購多了擠壓庫存怎麼辦？

那麼，我現在就告訴你，首先要有一個採銷部門，何為採銷？從字面上也能看出來就是“採購+銷售”，既能採購的來也能銷售的出去的部門。採銷部門的採銷經理根據2B項目的規模大小，細分到品類採銷經理，這個品類採銷經理要熟悉該品類的產品屬性、用途、價格走向、目標客戶群體、並具有采購談判和制定營銷策略的經驗。如果你把採購、營銷、定價這三個權限歸集到採銷經理身上，執行以銷定採，以採定銷，採銷經理自主採購商品和引進新品，根據產品的銷售狀況制定合理的銷售策略並執行落地，要求在品類豐富度逐步提高的前提下合理安排庫存，以該品類SKU數、銷售額、利潤和庫存佔比（資金佔比）等多維度績效考核，你說，能不能有效的達到品類豐富、銷售額提高、利潤回報率增長、庫存積壓率（資金佔用）低的目標？

為什麼要這樣做？

因為以往的採購經理以採購為主責雖然與銷售掛鉤，但採購經理對產品的銷售執行無權限過問，採購經理憑以往經驗採購的暢銷商品卻出現庫存積壓的情況經常發生，銷售權、銷售政策、定價權限在銷售部門手中，銷售部門的銷售策略與運營思路不可能完全一致於採購經理的採購意願。銷售部門期望採購的商品採購部門未必能達到銷售部門的意願，即便是銷售部門下發給採購部門的採購計劃，採購部門按計劃採購也因價格、日期、規格、產地、採購時效等因素制約導致信息不暢通，採、銷不對稱，最終的擠壓庫存和臨期商品成為採購部門和銷售部門扯皮的焦點。

按照採銷一體化，就是賦予採銷部門最高的經營權，採銷部門的運營效率和經營質量關係者整個項目的盈虧和發展，稱作採銷為王一點不為過！

物流配送能省則省

無論傳統經銷商還是轉型後的2B電商，配送服務都是完成銷售和服務的末端環節，但居高不下的配送費用卻是2B電商最為難跨過的門檻。現代城市物流配送行業內將末端配送(城市配送簡稱城配)的費用定義在3%作為基準。

傳統經銷商用自有車輛和人員配送，費用佔比大約在營業額的6%-7%甚至更高，僅有少數的大型經銷商的配送費用低於6%。

2B電商的宗旨是降低渠道費用、提高商品流轉速度。如果B端電商受傳統模式的影響，採用傳統經銷商的配送方式，配送費用佔比將成為整個供應鏈鏈條中的成本支出大戶。

解決這個問題辦法是：

如果B端電商因2B項目自建物流配送體系，需要固定資產的投入，如車輛、場地等，還需要投入人員如司機、維修工等，以及其他費用：車輛保險、正常保養維護費等，還有車輛磨損、燃油、違章等等一系列的管理成本和運營成本。這些成本必須以穩定且足夠高的營業利潤支撐。這也是為什麼B端電商難以盈利的一個重要因素！雖然你有營業額，但利潤隨著市場競爭越來越激烈變得越來越低，如果又被物流成本吃掉一塊，最後的淨利潤所剩無幾甚至進入負利時代。

採用眾包物流模式，不需要自己購置車輛、不需要場地、車輛養護、人員、管理費、車輛磨損、燃油費、違章等成本，幾乎就是拿來就用，並可以根據每日訂單量選用眾包車輛的用車數量、車型、甚至可以選擇司機等，配送費用可以按商品數量、噸位、里程等選擇付費方式。

眾包模式可以採用三種方式：第一種是與城配物流公司合作，簽署相關合作協議，這種合作大家都比較清楚在此就不再贅述；第二種是整合社會資源掛靠到自己的公司，因為現在社會上有許多有車無資源的司機，完全可以通過招聘帶車司機簽署《配送服務協議》列明服務標準，並將配送服務整體打包給配送司機，配送司機配送完畢後即可收工。在招聘帶車司機時，根據訂單量招聘司機數量和適用的車輛，也可以根據訂單量的變化臨時增減配送司機。這種方式可以簡單的理解為每個帶車司機是一個獨立的個體小物流公司也可以看作是長期的兼職配送司機。B端電商僅需根據配送量付配送費，其他的費用如：燃油、車輛磨損、違章等全部由配送司機承擔。

當然，並不是在每個城市都有成熟的第三方城配物流公司和具備整合社會閒散物流資源的條件。那麼B端電商完全可以自建第三方城配物流公司，填補區內第三方城配物流的空白。這裡講的自建第三方城配物流與傳統經銷商的自有物流（送貨車輛）、2B電商自建物流不是一個概念，經銷商的自有物流和2B電商的自建物流是因為滿足自己的配送需求而存在。自建第三方物流從名稱上就能看出來，是以第三方的名義出現，獨立於2B項目運作，不僅要滿足自己2B公司的配送需求還要承攬社會配送業務，自建第三方城配物流是因滿足自己而建立，向公眾開放而存在。

配送的暢通準時，是服務的提升，是客戶最具感知的服務。

第六道門檻：倉儲換位

以分揀為核心的倉儲

做商品就離不開倉儲，倉儲是商品存儲基地也是中轉基地，同時是整個供應鏈條持續供應的保障基地。

打開傳統的經銷商倉庫的大門，裡面被商品塞地滿滿當當。原因要麼是因為獲得工廠的更大促銷，要麼是追趕銷售進度導致高庫存，高庫存帶來的副作用就是高風險，比如商品臨期、水災、火災等風險，還有佔用資金等。

互聯網電商講求進銷存平衡，合理安排庫存量做到商品不積壓，如：3日庫存、7日庫存最大15日庫存，輕裝上陣。電商不會為了拿到區區一點促銷而增加庫存。第一個原因是，電商看中的是資金貢獻率，雖然壓庫存而拿到大促銷，但增加財務成本，降低資金流動性從側面拉高成本；第二個原因是，電商設置的倉庫的核心目的不是用來儲存貨物而是用來商品分撥和分揀的。

以分揀為核心的電商倉庫，弱化倉庫的倉儲功能，庫存量不會太大，這就不難理解3日庫存、7日庫存，這些對傳統經銷商來說是不可思議的事情。3日庫存、7日庫存還有15日庫存是根據不同產品的屬性而區分，但無論幾日庫存都具有現採現銷的特性徵，保證低庫存、週轉快、資金利用率高、商品日期新、分揀速度快等特點。

第七道門檻：遠交近聯

遠處的要交往 近處的也要聯繫

2B經過兩年多的洗禮，從一開始到現在每個加盟2B平臺的經銷商都還在焦慮怎麼整合採購商品，採購商品一直制約著加盟商的發展，2B平臺的發展需要豐富的商品品類，商品品類豐富決定平臺的吸引力和競爭力，但是加盟的經銷商自己代理的商品品類有限，項目如果繼續做下去，那就必須要組織整合更多品類的商品放到平臺上。

做2B項目，要具備商品整合能力，積極與周邊城市的經銷商建立人脈關係並保持合作態勢，只有具備足夠多的貨源人脈保障，才能應對平臺未來的發展。

現在加盟商只所以焦慮，因為本地同行業間調貨難以啟齒，往往更大的阻力則是遭到拒絕。編者分析了一下，遭到拒絕的原因主要以下兩點：第一，受電商行業的影響，擔心平臺低價銷售擾亂價格體系；第二，擔心搶佔自己的市場份額。關於這兩點，你需要和經銷商洽談的時候必須把自己的經營理念講透，B端電商也需要盈利，低價銷售不會有希望，願與經銷商共同維護好價格體系，讓對方打消擾亂價格體系的擔憂；如果經銷商擔心搶佔自己的市場，你可以邀約對方加入自己的團隊，同時也要和他傳遞電商行業的發展信息，讓經銷商清楚認識到即便我不搶佔你的市場不代表別人不搶佔你的市場動你的存量，你可以拒絕我但你阻止不了電商行業的發展和滲透，如果經銷商不合作那就與外地經銷商進行合作，本地經銷商更是一份利益也得不到。

為了保證商品的採購供應，無論本地經銷商是否與你合作，你都要保持與外地經銷商經常聯繫，建立一個多區域多品牌的經銷商朋友圈，為貨源充足提供強有力的保障。

第八道門檻：重小輕大

側重小客戶不忘大客戶

在經濟理論中的二八原則我們都清楚，在快消品領域也可以用二八原則來定義。

在快消品營銷場景中二成的大客戶，八成的中小客戶。傳統的經銷模式中經銷商更看中大客戶因為這些大客戶佔有的銷量比重非常高，把大客戶客情做透就基本OK，但是在大客戶的客情上經銷商投入的會更多，因為幾乎所有的經銷商都在虎視眈眈的盯著他們，他們對你的可選擇性更強，經過經銷商們的特別“呵護”這些大客戶漸漸的變成了難啃的硬骨頭，所以經銷商回過頭來就在抱怨這些大客戶難“伺候”。

二八原則同樣適應2B行業，2B模式在發展終端客戶方面是更側重有效覆蓋面積、商品流、數據流、註冊客戶數等，因為只要符合前面特性在相同的條件下交易量必然會大幅爬升。不難看出，2B在前期推廣的時候就必須把這八成的中小客戶放在首位，中小型終端客戶覆蓋區域遍佈大街小巷、深入社區和村莊面對的消費群體大、地域廣，購買需求也多樣化，雖然平均客單價不高，但購買頻率非常高。中小型客戶客情相對大客戶容易建立和培養，能夠快速形成商品流、數據流從而帶來豐厚的利潤。由此可見2B的商品流和數據流主要來源於眾多的中小型客戶。在這裡必須要聲明一點：不是強調放棄大客型戶，是先做容易切入的中小客戶，再來爭取大客戶。這也是利用的先易後難的道理。

但是，現在有些轉型B端電商的經銷商，利用原有的傳統思維把大客戶作為第一突破點，並信誓旦旦的一定要拿下大客戶先做點後做面，到頭來碰了一鼻子灰還浪費了最寶貴的推廣時間給了競爭的平臺一個發展期，到頭來把自己的激情和信心全部耗盡，漸漸對B端項目失去信心，最終導致項目夭折。

第九道門檻：三大紀律

基本原則不可逾越

傳統經銷商轉型電商要耐得住“寂寞”，轉型不僅是自己轉型也讓終端在你的引導“教育”下一起轉型，必須從你自己的堅持原則和不懈努力做起。根據這兩年隨訪的2B客戶身上總結出三條紀律，這是2B電商通向盈利的最後一道門檻。

紀律一：保證100%的線上訂單

B端電商要經得起終端打電話訂貨的誘惑，堅決執行從平臺下單，從第一次就要做到杜絕客戶打電話下訂單，必須保證所有訂單均來自線上平臺，敢於和終端說也敢於做到不從平臺下單決不送貨！你如果這時候考慮到終端客情關係不錯、客戶銷量很大、是大客戶不敢得罪而接受電話訂單，這樣你就開始犯致命的錯誤，這也證明你的電商平臺很難做起來。從你配送的第一個電話訂單時你就開始走到兩難的境地。第一，電話訂單你送了貨，客戶雖然高興但客戶會認為你是一個沒有原則的人；第二，如果客戶再打電話要貨你還送嗎？如果送你就別玩平臺了，因為客戶鐵定以後一直用電話下訂單，這樣你的就剎不住車！如果你不送這你真的得罪了客戶，因為你曾送過，這次客戶認為你是故意不送！你還有迴旋餘地嗎？這個口子你越堵越大直到潰堤！

紀律二：保證100%履約

網絡訂單就是合同，客戶下單後合同正式生效。不得以任何理由拒絕送貨或不按承諾或超出規定的時間送貨。如果想做到履約就必須保證自己的公司軟件和硬件都要過硬，有穩定的庫存或緊急採購的能力，有備用的配送車輛和可替補的分揀人員，這些因素在日常運營中是最容易出現爽約環節。

紀律三：保證100%標準化服務

怎麼才能堅持不懈的保證客戶線上訂單、保證履約、保證服務質量，需要一套標準化流程來規範和約束。建立健全每個工作崗位流程的標準化，採銷標準化流程、地推業務標準化流程、倉儲標準化流程、分揀標準化流程、配送標準化流程、客訴處理標準化流程等等採銷部門保證採購的商品有庫存不滯銷；地推業務部門統一話術統一開發流程標準統一著裝形象；倉儲部門合理預警、保質期管理庫存防範水火及四害；分揀部門根據訂單量多少合理安排分揀時間；配送部門裝車時二次核驗商品數量、規格、等級等不讓有差錯的商品出庫；客服部門實行首問制等等甚至要保證公司每個崗位上的員工的言行都要做到標準化！

尾言

跨過了這九道門檻，才能順風順水！無須以身為棋，亦能勝天半子！

2B電商快步走向盈利，你準備好了嗎？

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