2011年3月，幹嘉偉說了一句話：“一直認為我可以在阿里巴巴裡面待一輩子。 ”
像幹嘉偉這樣，十餘年的阿里工作經歷，從初出茅廬到最後構建起了價值觀、人生觀，而且登到了一定的社會層級，輝煌、有錢、有社會地位，突然說要離開一家公司，也不是一個容易的抉擇。
用他的話說：“大家一無所有的時候在一起，公司很普通，你也很平凡，慢慢地公司牛起來，你也跟著成長起來。公司發展得很好，你也得到了回報。”
離開阿里的時候，幹嘉偉已經著手準備辦理移民手續了。真正打動他去美團的是在2011年9月，當時美團正在杭州開一個區域交流會，他去看了一下，感覺美團跟十年前的阿里很像，這群人做事的方式、基本價值觀跟他很搭調。
幹嘉偉在邊上看，萌生了一種想要加入的衝動，加上王興鍥而不捨地邀請了他六次，幹嘉偉最後決定在2011年11月16日這一天正式加入了美團。
去之前，幹嘉偉就知道美團不懂地推，來到美團之後，才知道竟然不懂到如此地步。從2011年11月到2012年6月，在這場關於團購的市場份額和時間的爭奪戰中，我們來複盤看下幹嘉偉一手用了哪些策略和戰術，帶領美團從5500多個競爭對手中大獲全勝的。
第一，市場策略：優先佔領二三線城市
團購是一個本地化的生意，即便把某幾個核心城市全部吃透，也不代表就在全國擁有了優勢，就像即便把上海的商家全拿下，到了杭州也沒用。
可全國有350多個地級市（州），2800多個縣（區），但公司資源有限，美團要怎麼籌劃開站？開站的策略是什麼？
首先美團把350多個地級市及以上的城市分成SABCD五級。S是北上廣深這樣的超級城市。AB級是各省省會，加上寧波、蘇州這樣的副省級。C和D是三四五線城市。
S級城市是兵家必爭之地，絕大多數競爭對手都在這裡投入了最多的資金和資源，當時5000多家團購公司沒有任何一家能取得絕對勝利。而哪家做不下去了，也一定到最後才關停這些城市的業務。所以，這個市場需要經歷相當長的競爭週期。
在這些城市，美團的策略是咬住前三名，而不去砸錢爭第一名。一直到2012年中時，美團雖然在全國的市場份額穩居第一，但在S級城市還不是第一名，甚至到2013年都還不是。美團的策略是保證有一口氣挺在那裡。
幹嘉偉的策略是，做一個北京市場的錢，可能能把西安、成都、重慶三個城市都做好。
美團把資源集中在AB級城市，用了半年時間，在所有的AB城市都取得了毫無質疑的領先優勢。這些AB級城市又恰好能支撐著美團在北上廣深打持久戰和消耗戰，直到把人家耗死。
而對大量CD級城市，美團的判斷是，這5000多家團購公司絕大部分會在一年之內出現問題，並最終死掉。他們出問題時，肯定會先從這些市場退出。
綜合思考業務特點與自身能力之後，美團作出了一個非常重要的判斷：在省會城市、計劃單列市以及經濟發達地區重點城市開站。
2011年11月，幹嘉偉剛到美團時已經開了77個站，後來關了4個站，持續一年半都是73個站。反觀2011年前後的競爭對手，拉手開了300多城，窩窩200多城，大眾點評開了20多城。
而只有美團活了下來，有的是一口氣開了兩三百個站把自己拖垮了，有的是開站數量太少缺乏競爭策略。
這是幹嘉偉在市場競爭策略上的關鍵判斷，讓美團在市場佔有率上遙遙領先。
第二，團隊管理的標準化：管500人和50000人沒有太大區別
管理就是看你有沒有掌握基本方法，掌握了，管500人和50000人本質上沒有太大的區別；沒掌握，管三五個人也雞飛狗跳。
幹嘉偉去了美團之後，發現公司的組織架構極其不過關：一個銷售副總裁下面管著兩個大區經理，但兩個大區經理卻管理著70多個城市，明顯管不過來。所以美團又在大區經理和城市經理中間設置了一個渠道經理的崗位。
理論上，渠道經理承擔著上傳下達的工作內容，但如果城市經理不執行上層的指令，渠道經理也覺得無所謂。
在這種背景下，幹嘉偉大刀闊斧地做了五個管理動作：
第一步：把美團的管理架構改為大區制，把全國分為8個大區，其中競爭激烈的4個大區由大區經理直管當地大城市，另外4個大區則下設區域經理分管。
第二步：細化管理，從管好過程開始，管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然後告訴大家，你要怎麼做才能把這幾樣都做好，才能拿到結果。這個叫做標準作業流程(SOP)，在工業企業裡面已經做得不能再熟了。
幹嘉偉決定先抓拜訪量，然後再抓有效拜訪量，先有量再有質。每天早上拿出半個小時開晨會，然後晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題跟主管、經理一個一個過，解決第二天的問題，叫“日進30公里”。這些東西很多公司都在做，只不過做的質量和堅持的程度有差異。
第三步：找到能規模化複製的路徑：為了找到銷售冠軍之所以能成為銷售冠軍的方法，並批量複製，幹嘉偉當時的做法很簡單，全公司有1000多個銷售，先把其中最好的銷售挑出來，看看他為什麼能做好，他的方式能不能複製。
後來就發現了銷售冠軍的簽單方法論：勤奮、願意跑、有一定學習能力，可以標準化地上很多產品套餐，並且上單數量與業績高低的相關係數最高。
所以在2012年，幹嘉偉為銷售團隊制定的簽單策略是增加供給，其口號是：狂拜訪、狂上單。他把激勵制度和拜訪量、上單量掛鉤，業務量上升後，幹嘉偉又多次調低提成比例以控制成本。
為了提高效率，幹嘉偉還大刀闊斧地砍掉了一些崗位，把從籤合同、到供給上線的一系列流程，從一開始的7天，縮短到10分鐘。
第四步：甄別出組織中的“271”：幹嘉偉相信任何一個組織都存在正太分佈分佈：有明星，也有很糟糕的，大部分是在中間的位置。
和阿里巴巴早期一樣，美團的管理層大多也屬於低位高用，他們面對超過自己直接管理半徑的團隊時顯得手忙腳亂，幹嘉偉告訴他們：很多時候只需關注團隊中最好和最差的這兩批人。
美團的管理層經常被幹嘉偉詢問團隊中的“271”名單，如果管理層答得上來，幹嘉偉會繼續提問：你對“2”和“1”，都做了什麼針對性的輔導。幹嘉偉希望得出的答案是：“2”何時能成為接班人？還應花多少精力？“1”得到了哪些其急需的幫助？
接下來的問題是，那個被判定為“1”的員工是否在第一時間就知道自己屬於即將被淘汰的位置，如果他自己不知道的話，這就是很大的管理漏洞。只有他知道，並且知道為什麼，他才有動力和方法去改善，否則他該怎麼辦呢？
某一天主管直接說請他走，他就會恨公司、恨上級，這給公司造成了很多問題，也對他不公平，他連改善自己的機會都沒有，你不是害他嗎？
當然，最糟糕的是管理層回答不上來第一個問題，在幹嘉偉看來，這種管理人員基本不合格：
想了半天沒想出來，覺得都差不多......連你下屬誰最好、誰不好都不知道，說明你壓根兒是個糊塗蛋，管理也肯定大大實效。
管理就是告訴下屬什麼是對的，什麼是不對的，然後讓大家去做對的，不要去做不對的。你肯定沒有明確的價值導向，所以說不出誰好、誰不好。那你就在管理層中就是那個“1”。
王興當年向幹嘉偉求教窩窩團何解時，後者曾表示窩窩團不足為懼：如果我來的話，兩家公司第一年可能旗鼓相當，有可能窩窩跑得略微快一點，但從第二年開始，肯定是美團越跑越快。
“為什麼我說第二年開始美團會越跑越快，就是因為我知道我做事情跟別人不一樣，我是圍繞著人的培養來做的，借假修真。我做的是更有積累的事情，而且我在阿里巴巴廣東省實踐過這些經驗，別人可能是借假修假。”
這是一個阿里“空降兵”在美團創造的商業奇蹟，現在企業普遍遇到的問題是“空降兵”在企業的存活率低，即便他頭上有再多的光環，也沒人信。
幹嘉偉的經驗是讓別人快速地感受到你身上真實的一面，跟團隊大量地交互，某種程度上也是一種領導力的體現。
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