轉自科技日報記者 王延斌 通訊員 馬桂路
一次突如其來的疫情，改變了許多企業的生存方式：一邊是傳統生產模式下，人財物跟不上，供應鏈難掌控，復工之路挑戰重重；另一邊是新型企業通過大數據洞察到市場變化，加速佈局併成為新增長點。這裡面的核心問題：“後疫情”時代，企業轉型該何去何從？
“面對疫情的衝擊，數字化是企業轉型最關鍵的選擇。”在接受科技日報記者採訪時，財政部管理會計諮詢專家、浪潮集團執行總裁王興山認為，疫情期間，部分企業對數字化工具產生的使用習慣、工作模式和數字化覺醒，之後將繼續深化；而疫情導致的企業收入驟減和現金流困境，亦可通過數字化手段“轉危為機”。
企業抗疫復產的關鍵之處在哪裡？
“現在疫情防控這麼嚴峻，政府能批覆工嗎？沒法按時交付訂單，海外客戶咋看我們？復工後工人們能按時來上班嗎？”
這是一週多前，科技日報記者在山東調研，部分企業的憂慮。對每個企業來說，疫情是一場“大考”，困擾著創業者的是：當業務停頓，費用照常發生，現金流怎麼辦？當產業鏈出現問題，“多米諾骨牌”效應下，個體企業如何自保？
深耕軟件與IT服務行業超過30年的王興山向企業管理者給出三點提醒：首先，是抗擊疫情，須以員工為中心，啟動遠程協同辦公模式；其次，復工復產，須以客戶為中心，開展數字化營銷；再次，開源受阻，必須節流，把該降的成本降到最低。與之佐證的是，上海國家會計學院研究數據也表明，受疫情影響，近67%的企業半年內將出現資金困難，同時近45%的企業會選擇降低成本進行自救。
王興山表示，這“兩中心一成本”成為企業抗疫、復產的最關鍵之處，開源節流是做企業服務的核心，開源需要企業採用進攻性策略，而節流屬於防禦策略，疫情期間，企業‘進攻’受阻，開源受到影響，必須加強防禦，在精細化成本管理上下功夫。
科技日報記者注意到，當下，國內各地企業紛紛開啟“雲復工”模式，但遭遇的尷尬也不少。
比如2月3日，全國人民試水協同辦公的第一天，不少軟件集體“罷工”了:有的員工在家辦公時，出現了視頻軟件併發量不足、帶寬不夠、文檔無法在線協同等問題；有企業開展市場推廣時，不能像互聯網企業那樣實現精準定位和觸達目標客戶，線上線下無法打通，銷售過程跟蹤和預測困難；降低成本時，由於缺少大數據分析支撐，企業無法精準定位，只能採取簡單粗暴的砍業務、砍費用等手段。
那些數字化轉型成功的企業做對了什麼？
通過互聯網數據洞察到醫療防護服市場的動向，地處山東濱州的亞光家紡將其作為新業務進行佈局，成為新增長點；而擁有近45年曆史的華紡股份也在新增醫用口罩、防護服產能。從紡織企業到醫療防護服領域，沒有技術儲備不行，沒有基礎設施不行。
不止一個案例表明，那些數字化轉型成功的企業，只有對其業務進行系統性、徹底的重新定義，即對組織活動、流程、業務模式和員工能力等進行重新定義，成功才會到來。這對應著王興山的觀點，“企業數字化能力的構建，涉及到企業的組織架構、經營模式等多方面調整，不是領導一句話，下面照辦就可以的。打造企業數字化核心能力，主要包括企業數字化基礎設施建設、數智化應用、大數據分析等。而這些都代表著未來。”
2月2日，浪潮智能工廠提前復工。在疫情最緊張的春節假期，僅用一晚準備，就實現服務器生產線緊急復工，從而完成了疫情所需設備的緊急生產，而在復工之初產能利用率已達到80%。如果放在傳統工廠，這是不可能實現的。
“智能化水平越高的工廠，復工的進度和復工效率越高。”王興山認為，智能工廠與傳統工廠相比，用工人數至少下降一半，生產效率卻能提高2.5到3倍。這對於勞動力不足及成本上升的製造業來說，無疑是具有吸引力的。
疫情衝擊下，原本建立在數字化基礎上的“雲復工”是傳統企業“被迫而為之”的權宜之計，但“後疫情”時代，它勢必將成為未來主流。王興山對記者表示，疫情後，加快向感知型、敏捷型組織轉型，夯實數字化基礎支撐，提升企業數字化核心能力，將是企業應對不確定、動態環境的必然選擇。
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