這些年，廠家進步了多少？

私企內務管理研究/潘文富

做了二十年經銷商，與廠家打了二十年交道，筆者一直在反思一個問題，這麼多年以來，在對待經銷商這個問題上，廠家進步了多少？

首先，客觀上來說，在具體的管理工具上，進步很大，諸如市場基礎數據導入、實時庫存數據同步、銷售流向監控、竄貨監督，乃至廠家派駐人員的定位和活動軌跡監控等等。依託先進的管理工具導入，相關方面的工作效率確有較大提升。

但是，在對待經銷商的定位和管理思想上，基本上還是老一套，雖然嘴巴上說是把經銷商當成合作伙伴（還有說成戰略合作伙伴的），利益共同體什麼的。實質上，在大多數廠家老闆眼裡，經銷商就是個銷售工具，有價值就利用，沒有價值，或是有更高價值的經銷商出現時，當前的經銷商就可以拋棄了。在有些強勢廠家看來，經銷商只是需要服從命令聽指揮的下級單位而已。

思想決定行為！銷售工具和下級單位的定位模式，自然就會導致一系列的管理行為。

廠家與經銷商之間的合作，起步就是招商。但是，在招商方式上，幾十年沒有變，基本上還是以產品和經銷利益為核心點，強調廠家有實力、產品有多好、市場多麼大、投入有多大、利潤有多高。至於這個產品本身存在的缺點和問題，運營不佳的市場，與經銷商當前產品的貼合度，涉及到經銷商實質投入，與同類產品對比的缺陷等等情況，一概不說。

具體的招商方式也是硬招商為主，開門見山，直奔主題，也不考慮前期的接觸與瞭解，經銷商的興趣培養和合作方向引導更是沒有。

廠商雙方正式開始合作以後，按說作為廠家，對經銷商應該要有深入全面的瞭解。但是，目前能做到這個的廠家很少，常規的經銷商檔案上只是一些公司經營方面的基本信息，對經銷商的運營模式、公司發展取向、市場定位、產品組合、盈利模式、成本與浪費、組織架構、資源分配情況，乃至當前所面臨的問題，都沒有進行相關了解。

為什麼不去了解，因為覺得沒有必要，或者覺得經銷商很簡單的。廠家對經銷商的關心，更多隻是集中在廠家自家產品的銷售情況上。

廠家和經銷商雖然都是在做生意，但雙方還是存在諸多差異的，連賺的錢都不一樣，廠家賺的是戰略型利潤，強調的是全國佈局、長遠發展、市場秩序、價格體系、品牌建設、前期投入、後期持續產出，而經銷商賺的是戰術型利潤，強調的是短、平、快！

廠家有產能壓力，量越大，原料採購優勢越大，所以希望經銷商跑量，而經銷商以當前的利益為重，跑量的實際意義不大，反而導致綜合成本上升，甚至會導致最後的淨利潤下滑。這也就是為什麼廠商雙方在年度業績增長這個問題上總是扯皮。

廠商之間的各種差異是客觀存在的，但是作為廠家，卻很少來分析和客觀看待，總是以廠家自己的觀點作為主導，而很少去結合經銷商的自身特性。

廠商之間的具體業務往來，是廠家的業務人員在代表廠家，在與經銷商進行具體溝通與執行。那麼，這個廠家業務人員的基本素質、專業技術、穩定率，就直接影響了廠商之間的合作效率。

客觀來說，廠家的業務人員在與經銷商打交道時，本身是弱勢的。畢竟，二三十歲的年輕人，自己也沒做過生意，甚至連套房子都買不起，卻要在異地他鄉，指揮一個做了二三十年生意且身價數千萬的老闆，如何來做市場做生意……。再加上大多數廠家對業務人員的技術能力要求方面，並沒有清晰的量化標準，也缺乏對應職業技術培訓，甚至都沒有引導過業務人員對經銷商進行深入全面的瞭解，反正最後就是以銷量和回款來作為考核標尺，也就是不管業務人員怎麼整，只要能把經銷商的錢整回來，業績目標完成就行了。

廠家業務人員自身的職業技術不足，搞不定經銷商，業績達成難度大，那麼接下來要麼是忽悠經銷商，先貨款哄過來再說，要麼就是想辦法在其他方面搞錢了。

當然了，在廠家業務人員敲詐經銷商，貪汙搞錢的層面，這些年的確有進步，新經銷商開戶、更換經銷商、退換貨、促銷品申請、促銷活動申請、緊俏貨的訂單、代墊費用核銷、調價時倉庫盤庫等等方面，只要涉及到費用或是批准權利，或是有經手的可能，都有搞錢的機會。甚至還有廠家業務人員直接簡單粗暴，直接量化標準，一箱貨給提一塊錢。