疫情不會改變地產行業中長期的發展方向，但是短期對地產行業的衝擊是存在的。疫情來臨，企業在人力資源管理方面更應該有所作為。這將是人力資源管理者彰顯價值的時候，常言說“處於危難之時，方顯英雄本色”。
一、解讀和解碼
1. 解讀老闆及企業文化
- 整理出老闆近三年的講話稿，近三年的心路歷程，梳理出企業的經營脈絡。
- 整理出近五年老闆欣賞的員工，並分析欣賞的原因。
- 深入瞭解企業文化的內涵，不僅僅是牆上的幾張標語。
2. 解碼公司戰略
- 瞭解行業趨勢，目前行業處於上行期、下行期還是不明確階段？
- 瞭解企業目前所處的階段，是快速發展期，還是深耕期？
- 瞭解企業開發的方向，以住宅產品為主，還是綜合體為主？
- 瞭解清楚老闆的意圖，是衝規模，還是有質量的提升利潤率，還是發展多元化產業，還是進行資產證券化。這將會直接影響到企業用人的標準不同。
- 瞭解企業的特徵。是多項目一個區域深耕還是多項目多城市發展，企業組織架構是兩級架構還是兩極半架構，由此形成關鍵詞對公司戰略進行解碼。
3. 解構經營策略
行業有27種經營策略，瞭解清楚企業目前的經營策略，是高利潤率，還是高週轉，還是高槓杆。不同企業採取不同的模式，瞭解企業的模式，更能清楚地知道企業的用人標準，便於更好的制定考核標準。
企業在投融產銷四個環節中，哪些環節是順的？哪些環節是斷的？是哪方面的問題，資源問題，資金問題，還是人的問題？分析企業近三年的規劃，並轉化成人力資源規劃。
4. 解放組織能力
目前所接觸的很多中小房企是具備一定的組織能力，只是沒有將組織能力爆發出來，所以說要將組織能力解放出來。
二、建立四大標準
1. 業績標準（目標與大運營）
業績標準的制定來自於目標，來自於大運營，很多中小企業沒有清晰的三年滾動運營計劃是源於戰略不清，戰略不清源於沒有大運營的概念。
2. 產品標準（標準化與創新）
主要體現在各個模塊的標準化，對於中小型企業來說，可以先將示範區模塊做起來，形成標準化。
3. 工作標準（管控與流程）
體現在管控與流程，管理脫離業務沒有價值，業務脫離經營失去意義，經營一定要和戰略有效結合起來。
4. 用人標準（勝任力模型）
用人比較關鍵。很多中小房企經常從品牌房企挖人過來，人來了之後發現並不好用，用不好不代表這些人沒能力，要考慮人與崗位是否匹配，品牌房企的模式並不一定適合中小房企。大企業的標準化流程比較好，中小企業要自己建標準，還要能幹活，對人的要求會更高。
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三、規劃和優化
1. 規劃團隊數量
首先要清楚地知道企業目前所處的階段，如果企業處於快速發展階段，那必然是缺人的，今年招聘儲備的人員更多是在為明年的經營業績做準備。
2. 提升團隊質量
有些企業的管理人員業務經驗很豐富，但是經營理念弱一些。有些管理人員做單個項目還不錯，一旦多項目聯動，就會比較吃力，出現擔當不足的情況，所以說要提高團隊的綜合質量。
3. 優化團隊結構
前些年，對於很多快速發展的房企來說，最核心的是錢、地、人，但是往往融資部門的團隊人員配置是最弱的，經常都是老闆一個人在做這些事，這樣的配置就是不合理的。所以要看到企業不同部門的短板，倒逼質量弱、數量少的部門，做好團隊優化。
4. 塑造核心競爭力
很多房企都是家族式企業，“家文化”也比較濃重，高管層都是企業十多年的老員工，但是這些人很可能觀念落後，不願接受創新，能力各方面已經很難適應企業發展，因此，企業需要適度補充外來人員，提升競爭力。
如何解決中小房企面臨的困惑？
很多中小房企面臨的困惑是：平臺小，政府支持力度小，銀行貸款難，人才不願意來，客戶不待見，招不到合適的人，培養人才很難，加之數量少，培訓也不夠系統……如何解決這類問題呢？
G50打造系列生態化服務，共建共享五大平臺——
（1）學習平臺：線上直播學習+線下研討+問題解決+快速落地
（2）研究平臺 ：本次的疫情短期對行業造成衝擊，但也是彎道超車的好機會，中小企業缺乏研究能力，博志成可以為企業提供更好的研究平臺，抓住每一次超越的機會。
（3）大企業運營中心：也就是目前所做的諮詢業務，很多中小房企沒有運營中心，缺乏運營的概念，造成企業發展過程中出現一系列問題，運營中心可以助力企業解決這類問題。
（4）資源整合平臺：聯合採購，土地資源共享。
（5）資本共享平臺：對接資本市場，企業證券化道路的助推器。
一個月前，博志成已經助力G50董事長俱樂部做了相關的線上研討，並提供疫情後發展策略的報告，以使得會員企業提前做好應對預案。
四、中小房企HR策略
1. 招聘和融入
（1）難點：很多企業招聘了新員工進來，老員工覺得自己資格老，不待見新員工，處處刁難，不配合。新員工看不慣老員工，融入起來比較費勁。
（2）要點：企業要發展，人才是關鍵。不要不捨得成本。一個蘿蔔一個坑，尤其是投、融、產、銷環節的管理人員。要知道，管理費用所佔的成本是比較低的。大企業的人也未必就好用，未必適合本企業。
（3）解決方案：對於新員工要多加關懷，不要冷落，不要讓新人覺得落差大，要不斷改善新老員工之間的關係。
（4）落地與風控案例：有些企業提到我們總部在地級市，招人很難。那麼能不能將總部設在省會城市，有些崗位，例如投、融資類崗位，也設在總部，設計類對接崗位放在地級市，以此降低招人難的壓力。
2. 內部人才發展
如何培養老闆？提升老闆的思維、意識、格局，是企業長期發展的核心。除了“培養”老闆之外，城市總、項目總都是重點培養的崗位，也是企業發展的關鍵所在。未來二十年地產行業都是宏觀經濟的壓艙石，前景也非常好。
3. 考核與激勵
（1）難點：考核更多流於形式，運營出問題，導致戰略無效。戰略無效的根本在於人的問題，從而導致績效設置無效。對於激勵形式而言，不設置跟投，沒人願意來，設置跟投，還是沒人，因為競爭對手也有。
（2）要點：各項節點完不成，如何激勵？成本超標，如何激勵？經營結果不好，又如何激勵？
（3）解決方案：節點完不成採用節點激勵法，成本超標採用成本激勵法，經營不好採用結果激勵導向法，中小企業根據自己的特徵，有自己的玩法。
4. 外部合作
（1）難點：自身去建立機制比較困難，需要一定的時間週期。
（2）要點 ：短期內藉助外力，選擇一支好的服務團隊。
（3）解決方案：短期可以與獵頭公司、培訓機構進行合作。需要重視的是不要低價中標，選擇人力資源好的服務公司，關注一下核心服務團隊是什麼樣的背景、出身、相關的服務經驗。
（4）落地與風控案例：2007年黃老師開始做旭輝的顧問，當時公司規模不到20億，現在已經做到100億。2014年黃老師開始做中梁的顧問，目前已經從百億房企進入到千億房企的行列。
5. 競爭力和IP塑造
（1）難點：中小企業規模小，知名度低，很難形成獨有的競爭力。
（2）要點：可以通過提升一些模塊，做到極致，形成深度IP。比如服務，比如產品線。
（3）解決方案：對於區域深耕型的企業，通過提升區域項目的產品線，增強客戶的認知，也可以在服務方面做到更貼心。重慶的一家房企，規模不大，但是物業服務做得非常到位，在當地的影響力也很高。
（4）落地與風控案例：江西DT主要以教育地產為主，而且是針對三四線城市的教育地產，2017年只有20多億，去年已經達到200億。邢臺JLY主做商業地產，打造商業地產IP，也在三四線城市，目前在區域的認知度也很高。上海BJ主要打造產業地產IP，也很不錯。所以房企找準定位很重要，中小房企也有未來。
五、HR定位戰略發展
1. 房企戰略成功模型
（1）前期成功戰略：錢、地、人。前些年，房企的成功之道在於牢牢抓住三點：錢、地、人。在目前這個階段，顯然已經不適用了。
（2）現階段成功戰略：政策（把握）+資源（能級）+能力（強弱），掌握及時最新的政策動向，加上資源的數量質量和能級，同時還有體系，組織能力，團隊建設。
（3）房企成功案例（能力/人驅動）：碧桂園、恆大、萬科各有自己一套打法，形成自己的模式，對於中小房企來說，千億房企的模式不能照抄照搬，各自打法不同。中小房企需要思考自己的戰略，並制定戰略落地實施。
（4）27個經營策略總有一個適合自己企業發展的，5個主基調主要指房住不能炒，穩地價，穩房價，穩預期，防風險，一城一策。4大資源主要指產業，錢，地，人。
3大機制主要指資源整合機制，激勵機制，內部競爭機制。2. 房企戰略HR模型
- HR：自然態。主要指人力資源。
- HP：人力資產。智能狀態HR融入組織後，在組織結構下做事，對企業來說就是資產。
- HC：人力資本。不同的人創造不同的價值，屬於更高層次的人力資源。
- OC：各個部門的人力潛能都被激發，有核心競爭力，並超過支付的累加值，這樣就超過了人力資本，即所謂的OC，從而形成組織發展力，組織競爭力。
人力資源管理通過找到更多的HR，使其轉化為HP，並激發HP潛能，轉化為HC，最終形成發展組織能力。
低層次人力核心工作是塑造不可替代的人。高層次人力核心工作是替代不可替代的人。
“融”主要體現在不斷引進新的人才，提升團隊勢能。
“投”體現在培養人，培訓人，加強梯隊建設。
“退”體現在各類激勵政策，晉升機制的建立。
“管”體現在要把人用好，不同的人放在適合自己的崗位上，並有效發揮其潛能。
3. HRD逆轉的“雙三角理論”
人力是一個投資部門，針對這個模塊，博志成提出“雙三角理論”。
員工想什麼要什麼，老闆想什麼要什麼，公司做什麼。行業低迷的時候犯的毛病，簡稱“冬病夏治”，行業高峰的時候犯的毛病，簡稱“夏病冬治”。針對前期的問題，預判未來的問題和瓶頸，以此來提出相應的解決方案，過程中通過其他部門的協助，更好的推動解決方案的實施。（作者：博志成聯合創始人、博志成研究院院長、G50董事長俱樂部輪值會長 黃博文）
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