疫情不会改变地产行业中长期的发展方向，但是短期对地产行业的冲击是存在的。疫情来临，企业在人力资源管理方面更应该有所作为。这将是人力资源管理者彰显价值的时候，常言说“处于危难之时，方显英雄本色”。
一、解读和解码
1. 解读老板及企业文化
- 整理出老板近三年的讲话稿，近三年的心路历程，梳理出企业的经营脉络。
- 整理出近五年老板欣赏的员工，并分析欣赏的原因。
- 深入了解企业文化的内涵，不仅仅是墙上的几张标语。
2. 解码公司战略
- 了解行业趋势，目前行业处于上行期、下行期还是不明确阶段？
- 了解企业目前所处的阶段，是快速发展期，还是深耕期？
- 了解企业开发的方向，以住宅产品为主，还是综合体为主？
- 了解清楚老板的意图，是冲规模，还是有质量的提升利润率，还是发展多元化产业，还是进行资产证券化。这将会直接影响到企业用人的标准不同。
- 了解企业的特征。是多项目一个区域深耕还是多项目多城市发展，企业组织架构是两级架构还是两极半架构，由此形成关键词对公司战略进行解码。
3. 解构经营策略
行业有27种经营策略，了解清楚企业目前的经营策略，是高利润率，还是高周转，还是高杠杆。不同企业采取不同的模式，了解企业的模式，更能清楚地知道企业的用人标准，便于更好的制定考核标准。
企业在投融产销四个环节中，哪些环节是顺的？哪些环节是断的？是哪方面的问题，资源问题，资金问题，还是人的问题？分析企业近三年的规划，并转化成人力资源规划。
4. 解放组织能力
目前所接触的很多中小房企是具备一定的组织能力，只是没有将组织能力爆发出来，所以说要将组织能力解放出来。
二、建立四大标准
1. 业绩标准（目标与大运营）
业绩标准的制定来自于目标，来自于大运营，很多中小企业没有清晰的三年滚动运营计划是源于战略不清，战略不清源于没有大运营的概念。
2. 产品标准（标准化与创新）
主要体现在各个模块的标准化，对于中小型企业来说，可以先将示范区模块做起来，形成标准化。
3. 工作标准（管控与流程）
体现在管控与流程，管理脱离业务没有价值，业务脱离经营失去意义，经营一定要和战略有效结合起来。
4. 用人标准（胜任力模型）
用人比较关键。很多中小房企经常从品牌房企挖人过来，人来了之后发现并不好用，用不好不代表这些人没能力，要考虑人与岗位是否匹配，品牌房企的模式并不一定适合中小房企。大企业的标准化流程比较好，中小企业要自己建标准，还要能干活，对人的要求会更高。
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三、规划和优化
1. 规划团队数量
首先要清楚地知道企业目前所处的阶段，如果企业处于快速发展阶段，那必然是缺人的，今年招聘储备的人员更多是在为明年的经营业绩做准备。
2. 提升团队质量
有些企业的管理人员业务经验很丰富，但是经营理念弱一些。有些管理人员做单个项目还不错，一旦多项目联动，就会比较吃力，出现担当不足的情况，所以说要提高团队的综合质量。
3. 优化团队结构
前些年，对于很多快速发展的房企来说，最核心的是钱、地、人，但是往往融资部门的团队人员配置是最弱的，经常都是老板一个人在做这些事，这样的配置就是不合理的。所以要看到企业不同部门的短板，倒逼质量弱、数量少的部门，做好团队优化。
4. 塑造核心竞争力
很多房企都是家族式企业，“家文化”也比较浓重，高管层都是企业十多年的老员工，但是这些人很可能观念落后，不愿接受创新，能力各方面已经很难适应企业发展，因此，企业需要适度补充外来人员，提升竞争力。
如何解决中小房企面临的困惑？
很多中小房企面临的困惑是：平台小，政府支持力度小，银行贷款难，人才不愿意来，客户不待见，招不到合适的人，培养人才很难，加之数量少，培训也不够系统……如何解决这类问题呢？
G50打造系列生态化服务，共建共享五大平台——
（1）学习平台：线上直播学习+线下研讨+问题解决+快速落地
（2）研究平台 ：本次的疫情短期对行业造成冲击，但也是弯道超车的好机会，中小企业缺乏研究能力，博志成可以为企业提供更好的研究平台，抓住每一次超越的机会。
（3）大企业运营中心：也就是目前所做的咨询业务，很多中小房企没有运营中心，缺乏运营的概念，造成企业发展过程中出现一系列问题，运营中心可以助力企业解决这类问题。
（4）资源整合平台：联合采购，土地资源共享。
（5）资本共享平台：对接资本市场，企业证券化道路的助推器。
一个月前，博志成已经助力G50董事长俱乐部做了相关的线上研讨，并提供疫情后发展策略的报告，以使得会员企业提前做好应对预案。
四、中小房企HR策略
1. 招聘和融入
（1）难点：很多企业招聘了新员工进来，老员工觉得自己资格老，不待见新员工，处处刁难，不配合。新员工看不惯老员工，融入起来比较费劲。
（2）要点：企业要发展，人才是关键。不要不舍得成本。一个萝卜一个坑，尤其是投、融、产、销环节的管理人员。要知道，管理费用所占的成本是比较低的。大企业的人也未必就好用，未必适合本企业。
（3）解决方案：对于新员工要多加关怀，不要冷落，不要让新人觉得落差大，要不断改善新老员工之间的关系。
（4）落地与风控案例：有些企业提到我们总部在地级市，招人很难。那么能不能将总部设在省会城市，有些岗位，例如投、融资类岗位，也设在总部，设计类对接岗位放在地级市，以此降低招人难的压力。
2. 内部人才发展
如何培养老板？提升老板的思维、意识、格局，是企业长期发展的核心。除了“培养”老板之外，城市总、项目总都是重点培养的岗位，也是企业发展的关键所在。未来二十年地产行业都是宏观经济的压舱石，前景也非常好。
3. 考核与激励
（1）难点：考核更多流于形式，运营出问题，导致战略无效。战略无效的根本在于人的问题，从而导致绩效设置无效。对于激励形式而言，不设置跟投，没人愿意来，设置跟投，还是没人，因为竞争对手也有。
（2）要点：各项节点完不成，如何激励？成本超标，如何激励？经营结果不好，又如何激励？
（3）解决方案：节点完不成采用节点激励法，成本超标采用成本激励法，经营不好采用结果激励导向法，中小企业根据自己的特征，有自己的玩法。
4. 外部合作
（1）难点：自身去建立机制比较困难，需要一定的时间周期。
（2）要点 ：短期内借助外力，选择一支好的服务团队。
（3）解决方案：短期可以与猎头公司、培训机构进行合作。需要重视的是不要低价中标，选择人力资源好的服务公司，关注一下核心服务团队是什么样的背景、出身、相关的服务经验。
（4）落地与风控案例：2007年黄老师开始做旭辉的顾问，当时公司规模不到20亿，现在已经做到100亿。2014年黄老师开始做中梁的顾问，目前已经从百亿房企进入到千亿房企的行列。
5. 竞争力和IP塑造
（1）难点：中小企业规模小，知名度低，很难形成独有的竞争力。
（2）要点：可以通过提升一些模块，做到极致，形成深度IP。比如服务，比如产品线。
（3）解决方案：对于区域深耕型的企业，通过提升区域项目的产品线，增强客户的认知，也可以在服务方面做到更贴心。重庆的一家房企，规模不大，但是物业服务做得非常到位，在当地的影响力也很高。
（4）落地与风控案例：江西DT主要以教育地产为主，而且是针对三四线城市的教育地产，2017年只有20多亿，去年已经达到200亿。邢台JLY主做商业地产，打造商业地产IP，也在三四线城市，目前在区域的认知度也很高。上海BJ主要打造产业地产IP，也很不错。所以房企找准定位很重要，中小房企也有未来。
五、HR定位战略发展
1. 房企战略成功模型
（1）前期成功战略：钱、地、人。前些年，房企的成功之道在于牢牢抓住三点：钱、地、人。在目前这个阶段，显然已经不适用了。
（2）现阶段成功战略：政策（把握）+资源（能级）+能力（强弱），掌握及时最新的政策动向，加上资源的数量质量和能级，同时还有体系，组织能力，团队建设。
（3）房企成功案例（能力/人驱动）：碧桂园、恒大、万科各有自己一套打法，形成自己的模式，对于中小房企来说，千亿房企的模式不能照抄照搬，各自打法不同。中小房企需要思考自己的战略，并制定战略落地实施。
（4）27个经营策略总有一个适合自己企业发展的，5个主基调主要指房住不能炒，稳地价，稳房价，稳预期，防风险，一城一策。4大资源主要指产业，钱，地，人。
3大机制主要指资源整合机制，激励机制，内部竞争机制。2. 房企战略HR模型
- HR：自然态。主要指人力资源。
- HP：人力资产。智能状态HR融入组织后，在组织结构下做事，对企业来说就是资产。
- HC：人力资本。不同的人创造不同的价值，属于更高层次的人力资源。
- OC：各个部门的人力潜能都被激发，有核心竞争力，并超过支付的累加值，这样就超过了人力资本，即所谓的OC，从而形成组织发展力，组织竞争力。
人力资源管理通过找到更多的HR，使其转化为HP，并激发HP潜能，转化为HC，最终形成发展组织能力。
低层次人力核心工作是塑造不可替代的人。高层次人力核心工作是替代不可替代的人。
“融”主要体现在不断引进新的人才，提升团队势能。
“投”体现在培养人，培训人，加强梯队建设。
“退”体现在各类激励政策，晋升机制的建立。
“管”体现在要把人用好，不同的人放在适合自己的岗位上，并有效发挥其潜能。
3. HRD逆转的“双三角理论”
人力是一个投资部门，针对这个模块，博志成提出“双三角理论”。
员工想什么要什么，老板想什么要什么，公司做什么。行业低迷的时候犯的毛病，简称“冬病夏治”，行业高峰的时候犯的毛病，简称“夏病冬治”。针对前期的问题，预判未来的问题和瓶颈，以此来提出相应的解决方案，过程中通过其他部门的协助，更好的推动解决方案的实施。（作者：博志成联合创始人、博志成研究院院长、G50董事长俱乐部轮值会长 黄博文）
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