1945年9月2日，天氣晴朗，萬里無雲。
愛得瑟的道格拉斯·麥克阿瑟將軍，此時正叼著大煙鬥，端坐在東京灣的“密蘇里”號軍艦上。
麥克阿瑟將軍
此刻，他的心情無比舒暢。
在3天前，他的46萬大軍已經分別從橫濱、橫須賀港進駐日本，準備接管這個國家，對面正坐著垂頭喪氣的日本人。
最終，在這座軍艦上雙方簽訂一系列條約，日本正式被聯軍接管。
壹 崛起
戰敗的日本，民生凋敝。
美國曾極力阻止日本再工業化，但是隨著冷戰的激化，美國對日政策開始轉變。在美國的應允之下，日本政府開始積極發展基礎工業，並鼓勵發展中小企業，以圖迅速恢復戰後經濟。盛田昭夫與井深大這對索尼的聯合創始人，他們的艱辛創業之路就是在這樣的背景下開啟的。
盛田昭夫（左），井深大（右）
事實上，盛田昭夫與井深大相識於戰爭尚未結束的1944年。
當時他還是第八高等學校（名古屋大學前身）的物理專業大學畢業生，正在海軍部隊服役，而井深大已經是國內小有名氣的天才發明家，在早稻田大學讀書期間，他發明的“動態霓虹燈”就獲得過“巴黎世博會”的優秀髮明獎。他們在一個由陸軍、海軍和民間研究人員組成的“科學技術研究會”上相遇，井深年長盛田13歲，是研究團體的民間代表。
會議期間，兩人熱烈地探討著專業技術問題，不知不覺間，倆人已經成為“好基友”。然而，隨著太平洋戰爭的節節失利，此時的日本戰局正變得岌岌可危。他們相約，如果戰爭結束後都還能喘氣的話，就一起幹一件驚天動地的大事情。
幸運的是，日本戰敗後他們都還活著。一次偶然的機會，盛田昭夫從報紙上得知井深大在東京成立“東京通信研究所”，靠幫助老百姓改裝收音機勉強維持公司運營。
兩人經過促膝長談之後，決定共謀大計。然而，盛田卻有個難處。在日本家族企業實行長子繼承製，盛田作為家裡長子，需要繼承家裡的釀酒產業，於是他和井深戰戰兢兢地來到自己家中，試圖說服父親。盛田的父親得知詳情之後，哈哈大笑：“去幹吧，老爸支持你！”盛田的父親不僅答應了自己的請求，還出資成了公司的股東。後來的日子裡，每當公司有了難處，“熊孩子”盛田第一個想到的就是他老爸（兜裡的錢）。
回到東京後，盛田昭夫與井深大成立一家公司——東京通信工業公司。
新公司剛成立後，他們賣過電褥子，生產過唱機拾音器，為了節省開支，原材料就在被轟炸過的廢墟中扒拉，就這樣折騰一段時間之後，公司不僅沒有破產，反而漸漸有了起色。
機會只會留給有準備的人，有一天，兩位年輕人的機會來了！
當時的佔領軍為了儘快在日本推進民主化進程，需要修復與改造日本原有的廣播通信設施，“東京通信”攬到這個肥差。一次工程驗收，井深大無意間看到美國威魯克庫斯基公司生產的“磁帶錄音機”。他瞬間意識到，如果能夠生產出與美國、德國媲美的磁帶錄音機，公司肯定能夠翻身。
在經過無數次試驗之後，終於在1950年1月，“G-1型”磁帶錄音機研製成功。雖然這款錄音機在性能上尚有許多缺陷，但是已經完全勝過德國鋼絲收音機。更重要的是，日本在電子技術方面，終於可以與美國掰一掰手腕了。
然而，他們高興的太早了！
東西是生產出來了，銷路卻不好。當時的日本人沒有見過磁帶錄音機，不知道這個玩意能幹啥，況且戰後的日本，老百姓都囊中羞澀，這麼貴的玩意也買不起。
盛田昭夫這才意識到，經營企業，不僅要有一流的優質產品，更要去了解市場需求（這個毛病最終害了日本製造），僅僅技術領先，沒有市場也不行。經過不斷摸索，盛田終於找到有資金、並且需要磁帶錄音機的群體，慢慢打開產品市場。後來，公司逐步建立起自己的銷售與售後團隊。（日本公司崇尚全產業經營，不喜歡外包與水平分工，這在後來成了致命傷）
後來，經過一系列改造，他們很快設計並生產了各種功能的錄音機，H型錄音機就是其中的佼佼者，公司產品的生產與銷售也越來越好。
錄音機在國內的銷路不斷打開，盛田與井深把自己的觸角伸向了國外。他們兵分兩路，井深大去了美國，盛田去了歐洲。
井深大從美國帶回了晶體管技術。
晶體管與電子管相比，體積小、生產成本低，如果能夠代替電子管的話，就可以製造出佔用空間較小的線路板，應用空間非常大。盛田昭夫與井深大很早就得知，貝爾實驗室的威廉·肖克雷團隊正在開發晶體管。
盛田昭夫從歐洲帶回發展先進“日本製造”的堅定信念。
盛田昭夫先去了德國。他看到戰後的德國，市場上已經出現許多新產品，經濟恢復速度非常快，相對德國，自己國家的發展速度太慢了。在德國一個餐館，盛田要了一份冰淇淋，服務員端來冰淇淋的時候指著上面的一把小陽傘，微笑地說：“這是來自貴國的產品。”
盛田昭夫不禁感慨，在其他國家眼裡，也許日本只能生產沒有技術含量的產品。（1993年盛田乘坐索尼獵鷹噴氣式客機奔赴德國參加“日德經濟研討會”，他問服務員小陽傘是哪國製造的，得到的回答是“Made in China”）
後來，他去了荷蘭。在那裡，他參觀了座落在一個小鎮上的“菲利普”公司，菲利普的電氣產品在全球非常有名氣，看到一個農業國的邊遠小鎮竟然能培育出如此牛逼的企業，盛田心中暗暗發誓：“一定要在日本的廢墟上建立像菲利普那樣的高科技公司”。
回到國內不久，他們開始利用晶體管技術研製半導體收音機。經過不懈努力，1955年1月，日本第一臺半導體收音機（TR-52）問世，由於其外形酷似聯合國大樓，大家稱之為“聯合國大樓收音機”。
經過他們的不斷改良，他們生產出了各種型號的收音機。如TR-55型收音機、TR-2K型收音機、耳機式超級收音機、TR-33型收音機、TR-6型超薄收音機等。其中有一款TR-63型收音機是當時全球最小的“袖珍收音機”，另外一款收音機TR-72賣得最火，一上市就供不應求。
1960年，“東京通信工業公司”更名為“索尼”。一個非常洋氣、西方化的名字，預示著索尼未來將是高品質、高性能的象徵，其未來一定屬於全世界。果不其然，後期索尼發明的隨身聽、CD、Play Station遊戲機，一直引領全球電子產品潮流。
索尼為公司帶來了好運氣。
1960年，索尼公司生產出世界第一臺半導體電視機；1965年，生產了世界第一臺CV-2000家用錄相機；1975年，生產了世界第一臺BETAMAX錄相機；1979年，生產世界第一臺TPS-L2型隨身聽；1983年，生產出3.5英寸1.44MB軟盤。
其實，早在上世紀60年代，索尼生產的一系列產品銷路非常好。但是，盛田與井深並沒有躺在已有的功勞簿上睡大覺，而是在不斷追求創新。
就拿家用錄相機的發明來說。當時，美國市場上已經生產出了大型錄相機，而盛田與井深認為，未來家用錄相機肯定是一種趨勢，大型錄音機一定會被淘汰。經過一系列的試驗與改革，可以扛在肩膀上的錄相機終於問世。他們還不滿足！感覺機型還是太大，價格也比較昂貴，經過不斷研究與改進，終於生產出世界上第一臺家用錄相機。
正當索尼在國際市場上大展拳腳的時候，彩色電視機的研發過程差點讓它因“創新”而破產。
上世紀60年代，雖然索尼黑白電視機銷路很好，但是卻沒有屬於自己的彩色電視機，在彩電研製方面，美國處於領先地位。
盛田與井深決定開發屬於日本人自己的彩色顯像管。當時美國有一款使用“柵控彩色顯像管”的電視屏幕，這種彩管是由諾貝爾物理學獎獲得者、迴旋加速器之父E·O·勞倫斯開發的，為“派拉蒙電影公司”自動測量實驗室所有，盛田很快購買到生產“柵控彩色顯像管以及利用它生產彩色電視接收器”的技術許可。
回到國內，馬上投入研發，然而工作進展極其困難。整整兩年，“柵控彩色顯像管”研發團隊夜以繼日工作，然而產品成品率極低，每生產1000只顯像管，只有兩三隻可用。當時彩色電視機在日本的售價為19.8萬日元，而每臺的生產成本就達到40萬日元，公司售出的13000臺電視機蒙受巨大損失。
當時，公司士氣低落到極點，但是卻沒有一個員工選擇離開。其實，當時的東芝與松下比索尼更懂顯像管技術，卻沒有人選擇跳槽，員工們都認為，在這個時候離開公司，等於背叛自己的家庭。（
日本企業主張終身僱傭，員工歸屬感很強）
在這段日子裡，盛田與井深的意見也不一致。盛田想及時止損，而井深卻堅持繼續研發，最終盛田選擇讓步。在公司瀕臨破產之際，盛田不斷奔走於各個銀行之間，最終從日本開發銀行獲得6.5億日元開發貸款，這可是公司的續命錢啊！
也許，上天被這對好基友感動了。最終，三槍彩色電子管研製成功並順利投產，當首批12英寸“特麗瓏”彩色電視機從生產線上下來時，井深向他的研發團隊深深鞠了一躬，眼中噙滿了淚水。
晶體管彩色電視機給予“創新引領者”——索尼的回報也是非常豐厚的。索尼開發的“特麗瓏”顯像管電視機，一直引領全球潮流40年，直到液晶技術出現後的2008年才下線停產。在這40年裡，索尼一共銷售了2.6億部彩色電視機。
索尼不僅堅持在技術上創新，在營銷理念上也在不停創新。索尼公司不像其他公司那樣去調研市場需求，然後生產滿足市場需求的產品，而是反其道而行之，他會以創新思維與技術開發出新產品，然後引導大眾去使用該產品。
walkman隨身聽就是營銷創新的典型，這款產品的創意過程也很有意思。井深大很喜歡聽音樂，他一天到晚拎著一個錄音機與一副笨重的耳機在公司裡晃來晃去，有一天，他忍不住抱怨一句：“這套行頭太重了。”
說者無意，聽著有心。盛田靈機一動：“如果設計一款沒有外放喇叭與錄音功能，只用耳機來播放音樂的口袋式錄音機，讓年輕人能夠隨時隨地走著聽音樂，肯定歡迎”。於是，他就主持設計了這款能夠邊走邊聽音樂的產品。
盛田的直覺與創意是完全正確的。Walkman隨身聽一經問世，便受到極大追捧，在其後的十年中，索尼一共推出80多種不同型號的隨身聽，walkman風靡全球。（進入蘋果時代後，蘋果公司在2001年11月推出的IPOD，很快成為便攜式音樂播放器的領軍產品佔領70%的市場，由於walkman不支持MP3模式被慘遭淘汰）
貳 繁榮
隨著索尼的一系列成功，帶動松下、夏普等一系列日本電子產品洪水一般湧入美國市場。日美貿易逆差迅速擴大，特別在半導體領域，美國企業受到的衝擊最大。當時日本半導體主要生產企業為5家大公司：東芝、日立、三菱、NEC、富士通。
1970-1985年是日本電子產業發展的黃金期，日本國內對半導體集成電路材料“硅”的需求大增
1980年，在美國舊金山召開的“世界半導體會議”，使美國看到自身與日本半導體技術的差距。會上，日本的NEC公司詳細介紹了256kb裝置，而當時美國的半導體技術還在64kb的領域內混，弄得美國同行“淚流滿面”。
1985年，日本半導體在全世界份額達到80%
技不如人，美國開始玩陰的。美國政府開始向日本施壓，強令日本進口美國產半導體，這遭到日本政府與企業的一致反對，導致兩國的貿易摩擦越來越大。
為解決貿易爭端，雖然索尼在半導體產業上表現並不突出，已經擔任日本電子機械工業會（EIAJ）會長的盛田昭夫，仍希望憑藉在美國多年積攢的人脈，為國家做點事情。
1983年，芝加哥召開“日本經濟界人士會議”。在盛田的斡旋之下，日美企業家就貿易爭端展開交涉，並最終達成協議：日本企業承諾不分國籍購買電子零部件，美國企業則承諾提高自身產品的品質與服務。
然而，民間的力量還是有限，貿易摩擦問題並沒有得到解決。1985年年初，美國半導體工業會狀告日本半導體企業傾銷產品，並根據通商法第301條對美國貿易代表辦公室（USTR）提起訴訟。
1985年9月，已經陷入經濟困境的美國召集日本、德國、法國、英國五國財長簽訂“廣場協議”，約定美元相對日元與德國馬克貶值。協議達成之後，日元開始針對美元升值。這對於日本電子產業出口來說是一個壞消息，但是由於日本半導體產品質優價廉，產品出口仍然持續增加，兩國半導體摩擦並沒有因此得到緩和，反而愈演愈烈。
日本電子產品出口到2000年之後才開始下降
80年代末，日本經濟並未受到日元升值影響，表現很“任性”，索尼也有了更大的野心。盛田昭夫的理念為：索尼公司以硬件（電子產品）為主，通過收購可以打造一個橫跨硬件、軟件的產業鏈。1989年，盛田昭夫決定併購美國哥倫比亞電影公司，正式進軍好萊塢。
索尼要併購哥倫比亞電影公司的消息傳出後，在美國引起渲染大波，被當時媒體認為是“又一次珍珠港事件”。
當時，哥倫比亞電影公司的大股東是可口可樂公司，共持有公司49%的股權。而公司由於拍不出好片子，已經連年虧損，可口可樂巴不得早點甩掉這塊爛資產。索尼卻把哥倫比亞電影公司當作“香餑餑”看待。盛田昭夫認為，索尼未來的生存根基為娛樂視聽，有“聽”也得有“視”，並且娛樂業在美國屬於核心產業，這次併購他勢在必得。
經過幾輪談判之後，可口可樂公司與索尼簽署了股權轉讓協議。索尼為得到電影公司股權付出48億美元的天價，其中收購價格為34億美元，同時承攬公司債務14億美元。
雖然盛田昭夫認為其併購行為是基於索尼的未來發展戰略，但是大家都知道，該行為更夾雜個人感情因素，自從資本戰敗後，雖然經濟逐年恢復，但是始終在美國人面前抬不起頭來（想想現在的安倍晉三對特朗普的卑躬屈膝，骨子裡透著不自信），日本人長期壓抑的自卑情緒在併購過程中才能夠得以釋放。
1985-1990年間，以索尼為代表的日本企業在美國的併購行為與日元升值相關。在此期間，日元兌美元匯率持續攀升，特別是1987年10月日本發生股災之後，更促使日本企業進軍美國的步伐。
1989年底，始於1985年的泡沫經濟達到頂峰，1990年新年過後，日本股市開始掉頭往下，地價也在不斷回落。此時，盛田昭夫仍沒有意識到日本泡沫經濟的危害度，他很快將要為自己的非理性行為“買單”。（其實，當時日本民間也崇尚“買買買”，這也造成1985-2000年間，雖然日本電子產品出口悄悄下降，但是由於國內需求旺盛，產出並未減少，這也使日本國內電子企業誤以為自己的產品仍然引領世界電子潮流）
日本電子產業產值2000年後銳減
在日元升值期間，索尼不斷在歐美與亞洲增設晶體管工廠，收購AV機器組裝工廠與半導體工廠。索尼對不動產投資也非常熱衷。新職員入職，公司甚至就要為此建造一棟大樓，更不要說對索尼柏林總部的建設，對AT&T寫字樓的收購等。
索尼這種非理性投資體現在財務報表上，也是能夠亮瞎我的鈦合金狗眼。1986-1992年間，索尼的投資與長期債務達到1兆3000億日元，足足增長9.3倍，在金融機構的長期、短期貸款達到1兆5000億日元。為了償還這筆鉅額債務，索尼開始忘記“技術索尼”的初心，以“經營效率化”為名走向“利潤至上”的道路，也為索尼的衰退埋下伏筆。
叄 衰退
盛田昭夫與井深大退居二線之後，索尼的實際經營管理人成為大賀典雄，索尼當家的也由“理工男”變為“藝術男”。
事實上，大賀典雄還是一名音樂學院學生的時候，就與盛田昭夫相識，並且受到盛田的賞識。
1968年3月，索尼與美國哥倫比亞廣播公司合資，成立哥倫比亞廣播公司·索尼唱片公司，大賀典雄被任命為唱片公司總經理。
大賀很早就認識到CD光盤的音樂潛力，堅持認為CD將取代黑膠唱片。上世紀70年代，大賀開始主導CD的研發與製造標準。
功夫不負有心人。1982年，索尼售出全球第一張CD光盤，從此傳統的唱片被數字化的CD取代。索尼的CD產業在最初的10年間，一共獲得2000億日元的利潤，之後更是帶來數千億日元的利益，這對解決索尼的鉅額債務功不可沒。大賀典雄也因此成為數字音頻時代的領軍人物，同時奠定他在索尼的地位。
1995年，大賀典雄被任命為公司董事長兼首席執行官，帶領公司全面進行數字化轉變，在大賀典雄的帶領下，索尼掀起20世紀娛樂業的時尚風潮。
大賀典雄也在積極推動索尼向遊戲業進軍。由其主導，久多良木健設計並開發的索尼PS遊戲機深受大眾青睞，首次進入遊戲行業便擊敗“世界主宰”任天堂。（不過，自那一年起，索尼再無好作品）
可以說，索尼從一個音響製品公司發展為囊括音樂、電影、遊戲等綜合性娛樂公司，大賀典雄功不可沒。
然而，即使強悍如大賀，面對CD、MD、DVD的成功之後盲目擴張帶來的鉅額債務，以及不斷升值的日元，同樣無計可施，拯救索尼的任務交給了出井伸之。
1995年，出井伸之擔任索尼總經理。那年4月份，東京外匯市場上美元兌日元匯率已經達到1美元兌換70日元的史上最高點。這對於產品70%依賴出口的索尼無疑是雪上加霜。
1995年4月，美元兌日元匯率達到1:70
事實上，出井伸之成為索尼的掌舵人也頗為意外。出井伸之學的是經濟學，而靠技術起家，視技術為生命的索尼第一次啟用非技術人員作為企業掌舵人。
出井伸之就任時，索尼正飽受盛田昭夫時期過度擴張的債務之苦。在1995年3月底的財務決算中，索尼的有息負債為19141億日元，幾乎佔年銷售額3.99億日元的一半。
出井伸之指出，索尼對於哥倫比亞電影公司的併購，雖然開啟索尼多元化經營之路，但正是由於這一舉動使得公司陷入多元化的陷阱。這使他下定決心建立一套制度，能夠明確公司所有者與管理者之間的權利界限，使得公司的決策與管理不受所有者個人的感情左右。
出井在管理上還是有自己的一套的。眼看投資哥倫比亞電影公司的資金要打水漂，他積極主動與電影公司高管溝通，建立共同的利益合作點，最終成功化解美國人對於日本人進入好萊塢的牴觸情緒，使哥倫比亞製片廠真正成為索尼集團的一部分。
出井也認識到通信與IT的重要性。他指出，索尼要謀求長遠的發展，必須認真對待通信與IT業務，涉足這兩個領域已經刻不容緩。（日本電子企業在移動互聯網上覺醒的太晚了）
1999年11月15日，世界上最大的IT相關產品展覽會在美國拉斯維加斯舉行。出井在會議上指出：20世紀80年代的（個人）電腦對大型計算機來說就是一塊隕石，而現在我們又遭遇了互聯網這個隕石，除此之外，“大容量高速通信網”的隕石也在飛來，索尼一定會積極應戰。（其實，個人計算機與互聯網這兩塊隕石已經砸得日本電子製造企業暈頭轉向）
為了更好應對互聯網與寬帶網的挑戰，索尼也建立3個通往這個網絡的入口。它們分別是VAIO電腦、機頂盒、PS2遊戲機。(其實，索尼更應該生產電腦零部件而非電腦。平井一夫出任索尼董事長後把VAIO電腦賣給投資基金，放棄個人電腦業務)
日本電子產業（黑線所示）中電子零部件與設備的佔比越來越高，正不斷向“隱形冠軍”邁進
經過平井的努力，索尼不僅具有與網絡息息相關的電子產品外，同樣擁有電影、電視、遊戲、音樂等軟件內容，索尼正開創出適應網絡社會的經營模式。
一頓操作猛如虎，一看業績想吃土。雖然出井伸之在位時期為索尼做過許多有益的工作，卻並未體現到公司財務報表中。
2003年，索尼利潤銳減98%，虧損達10億美元，出井伸之寄予厚望的三大業務的業績也乏善可陳。哥倫比亞電影公司業績僅僅維持收支平衡，PS2在與微軟公司XBOX競爭中處於下風，利潤同比下降2%；網絡連接卡銷售額僅僅28億日元，投入產出不成正比。
是時候請出“超級小飛俠”霍華德·斯金格來幫忙了，他是日本人民的好朋友！
1997年，出井伸之聘請美國人斯金格為索尼美國公司董事長。他在擔任美國索尼董事長的時候，將索尼瀕臨倒閉的音樂與電影業務，發展為索尼的支柱產業。2005年，斯金格成為首位索尼外籍領導人之後，他也為協調索尼旗下各自為政的部門，改善索尼僵硬的傳統管理制度做出了貢獻。
但是，斯金格體制下的索尼逐步遠離“技術索尼”的路線，使得索尼失去其安身立命的法寶，更不會把索尼拉出虧損泥潭。
2008年經濟危機之後，日本電子產業更是遭受滅頂之災。由於日本電子產品長期行銷歐美，以出口為主，伴隨海外市場的急劇萎縮，日本電子行業產量銳減47%，產品及服務出口量都大幅下降，索尼的經營狀況更是每日俱下，陷入鉅虧。
肆 重生
2012年，有著迷人微笑，被中國年輕人戲稱為“姨夫”的平井一夫受命於危難之際。
平井一夫
當時的索尼危難到什麼程度？答案是：2011財年，索尼虧損約57.4億美元，已經是連續4年虧損，股價暴跌至1300日元，索尼長期公司信用與債務評級為“BBB+”，距離垃圾級別已經不遠了。
這些還都是小事，更大的事情是：放眼全球，索尼幾乎沒有了活路。
移動手機市場被全球各大手機制造商圍追阻截，全球份額已經被蠶食到不足1%，而索尼手機銷售頂峰的2007年，佔有全球份額9%；播放器市場已經被蘋果蠶食；電視市場被中國與韓國佔領；電腦市場被聯想取代（事實上，就連日本電腦的鼻祖NEC，其電腦業務也被聯想收購）；就連曾經引以為豪的Play Station，PS3的研發花費大量資金，而銷售量卻慘不忍睹。
當然，客觀來說平井一夫的三位前輩絕非一無是處。
雖然在大賀典雄、出井伸之、斯金格在位時期，沒有幫助索尼走出財務泥潭，但是他們卻儘自己最大可能為索尼注入新鮮的血液。如大賀典雄為索尼注入遊戲的血液，出井伸之注入“網絡與技術”理念，斯金格也為出井實施“一個索尼”戰略打下良好基礎。
再加上，索尼所遭遇並非一家的難題，而是整個日本電子產業普遍面臨的難題。過分注重技術、忽視市場，在互聯網時代失去敏銳嗅覺，錯失移動大潮，這些在日本電子企業中是通病。
現在，擺在平井一夫面前的並非一手爛牌，而是一手需要高超打牌技巧才能勝出的牌局，能不能贏，就得看自己的本事了。
平井上臺的第一件事情，就是讓索尼扭虧為盈。不過方法是賣樓，很簡單粗暴（賣樓使公司盈利的方法，估計是跟中國上市公司學的）。平井一夫先後賣掉美國與日本的大樓，還親自演奏薩克斯為大樓“超度”。
平井一夫演奏薩克斯
單純賣樓還不夠，連百葉窗也切割之後賣掉，美其名曰：“給廣大索粉留個念想”！
這使得人們不禁要問，索尼真的要破產了嗎？只見中國青年的“姨夫”微微一笑：“這都是障眼法”！
平井一夫上臺之後就進行大刀闊斧的改革：
第一板斧：樹立“一個索尼（One Sony）的理念。通過整合各個部門，使得各個部門的“黑科技”都能夠實現共享。
第二板斧：裁人、裁部門。在全球裁員1萬人，出售化學部門，解散光驅部門。
第三板斧：保留“移動、數碼影響與娛樂”三個部門，確立支柱產業，各部門對自身業績負責。
平井的改革立杆見影。在其上任的第二年，索尼遊戲主機PS4就橫空出世，PS4吸收PS3的教訓，放低姿態、迴歸大眾，終於像PS2一樣大賣。2015年，索尼就開始扭虧為盈。2017財年，索尼更是實現7349億日元的公司利潤最高紀錄，
其中游戲與網絡服務業務做出的貢獻最大。
2018財年，索尼營業利潤再創新高，達到8942億日元，同比增長22%。最值得誇讚的是，2018年，索尼超越騰訊，成為當年遊戲界營收最多的公司。
索尼2018年第二季度業績只有移動通信業務是虧損的
想當年，平井一夫邁著沉重的步伐來到索尼，而到了2019年，平井一夫卻要瀟灑地揮手，不帶走一片雲彩地離開。
2019年4月，平井一夫宣佈將於6月18日退休，其職位由吉田憲一郎繼任。雖然平井一夫的時代落幕，而索尼的新生已經開啟。
伍 深思
事實上，索尼公司並不能完全代表整個日本電子產業。上世紀末、本世紀初，日本電子產業的沒落原因有很多，綜合起來，有6點原因：
其一、隨著冷戰的威脅變弱，美國改變對日本產業的扶持政策，特別是在日本半導體產業威脅美國的時候，美國利用其霸權對日本痛下殺手。
其二、半導體市場的誤判。隨著計算機科學發展，DRAM（半導體存儲器的一種）市場的對象由大型機轉變為個人計算機，個人計算機市場更強調產品的更新速度，而非產品質量（當然質量也很重要），而日本半導體更加註重質量而非更新，致使其在微處理器研發與手提電腦市場落伍。
其三、廣場協議後，隨著日元不斷升值，日本國內更熱衷於不動產，丟掉其安身立命的科技，使得泡沫經濟最終崩潰。
其四、忽視技術分工。日本半導體產業堅持不採用水平分工方式，使得國內半導體產業沒有成為蘋果，也沒有成為富士康。
其五、將創新與研究混為一談。創新不等於技術革新，單純追求技術革新，沒有把眼光瞄準技術迭代與市場需求。
其六、技術鎖國。1985-2000年，在通信與計算機領域，日本國內市場足以滿足電子產業發展，處於一種“鎖國”狀態，等到21世紀被迫開國之後，開始處處被動。當互聯網成為一切活動的基礎設施之後，日本人的後知後覺，使得日本個人計算機與智能手機方面始終是一個短板，更使其完美錯過21世紀的互聯網革命，勝利果實被美中兩國分享。
以上6點造成日本電子產業在21世紀的沒落，但是沒落並不等於衰亡，反而意味著再生。
日本電子製造的四道防線分別為：消費電子、IC元器件、精密製造、特殊材料。在中國消費電子迎頭趕上之際，主動放棄這部分利潤不過是一種戰略。
近年來，索尼、松下、夏普等日本電子產業品牌雖然遭遇滑鐵盧，但是其在產業鏈的上游高端材料、高端配件領域，仍然保持全球領先地位。日本不僅控制移動產品的核心電子部件，如數碼相機、複印機、OLED、裸眼3D等領域，而且在智能手機行業，索尼的圖像傳感器與電池、夏普與JDI的屏幕仍然是生產商的首選。日本電子產業憑藉強大的基礎科技研究，即使在移動互聯網時代掉隊，但仍然可以快馬加鞭趕上來。
更不用說，日本電子產業正在甩掉歷史包袱輕裝上陣。東芝將旗下白色家電80.1%的股份賣給“美的”，把電視業務甩給了“海信”（現在大家還看電視嗎？），夏普把66%的股份賣給“富士康”，東芝把自己的電腦業務賣給了“聯想”，繼續做尖端半導體與自動駕駛系統，由於電腦已經成為夕陽行業，聯想的業績越做越差。而日本製造呢？它正怒指“第四次產業革命”。
這次革命的重心在於新材料、新能源、高科技硬件、物聯網、信息通信、機器人、AI等領域。
日本民族是一個好學、善於學習的民族，對於有3.5萬家“百家老店”的日本製造業，無論你喜歡或不喜歡，其“工匠精神”都值得中國製造尊敬與學習。改革開放40年來，中國製造業有了質的飛躍，也產生了BATJ這樣的世界500強企業，但是中國企業的成功更多在於（別人）技術的應用，而非“基礎科技”的開發，“中國製造”仍集中於中低端，同時中國企業過於短視，總是期望短期獲利，缺乏日本企業的匠人精神。
未來，若匠人迴歸，“中國製造”昇華為“中國匠造”，中華民族偉大復興則指日可待！
參考文獻：
《戰略與精細：日本製造》
《戰後日本經濟史》，作者：野口悠紀雄
《失去的製造業：日本製造業的敗北》作者：湯之上隆
《日本電子產業興衰錄》，作者：西村吉雄
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