01
認真傾聽，但朝相反方向做
湖畔大學：最近地產圈有個新聞刷爆朋友圈：上海徐匯濱江西岸金融港地塊被香港置地聯合體以310.5億元的價格買走，成為上海新地王。在內地房地產企業因疫情帶來的衝擊艱難度日時，他們卻選擇了逆勢出擊，您怎麼看這件事？
馮侖：我們跟香港置地在十七、八年前就建立了聯繫，一直有合作。香港置地成立於1889年，已經有131年的時間，而它的大股東怡和集團則是一家英資公司，成立於1832年，有將近190年的歷史。
年前，我在英國還專門去看望了怡和集團剛剛退休的主席亨利·凱瑟克先生。我們經常聊天，他講了很多關於香港置地的故事，其中有兩個點讓我印象非常深刻，也大概能解釋為何這家公司能在危機中如此從容。
第一、香港置地曾經有段時間債臺高築，差點就挺不過去了。之後，他就吸取教訓逐步調整了商業模式：在地產開發和商業經營兩個業務上開始慢慢偏重於後者，從開發模式轉向經營模式。
商業模式轉變後，他們每年的開發量不大，銷售額不過一百億左右，但資產體量很大，現金流非常充沛。更甚者，他連存款都要找幾家銀行招標、貸款也要招標。我當時很驚訝，內地房產商貸款都是求著銀行，哪有能公開招標的。這次高價拿下上海地塊後，它還計劃再投資300多億元，但其負債率只有10%，資本結構很健康。
第二、能夠堅持長期經營、保持耐心。有一年，我去看望亨利·凱瑟克先生，他很高興地跟我說，怡和集團終於拿到了香港置地51%的股份。原來，他跟李嘉誠簽了一份合同：怡和每年從李嘉誠手裡收1%的股份，李嘉誠每年轉讓給怡和1%，但每年的轉讓價要隨行就市。
這個合約執行了26年，李嘉誠才徹底從香港置地退出。所以，直到26年之後，怡和才控制了香港置地51%的股份。這個過程中，他一直非常有耐心，很穩健。
很多人不知道，上海這個項目香港置地也談了好多年時間，大班每年都會問問情況，一直沒有放棄。
針對市場變化，這家公司有自己的哲學：用心傾聽，但朝相反的方向去做，因為未來的機會在相反方向。這次就是個很好的例子，當大家都在悲觀地認為市場不行時，它選擇逆流而上。
可以看出，香港置地在經歷幾次危機後，迅速改善了自己的策略、調整了節奏，建立起一套風險控制機制。這次疫情是個大事，但它們沒當成可怕的事，繼續按照自己的既定節奏走，經營策略沒有受到短期因素的影響。
湖畔大學：從香港置地的案例看得出，如何把一時的危機應急沉澱為更深層的風險管理很重要，那麼創業者在做風險控制與危機管理時要特別注意哪些東西？
馮侖：所謂的風險控制，就是兩個方面，一是資產負債的管理，尤且房地產企業的現金流保持彈性很重要；二是企業的商業模式，是追求長期價值還是短期價值。地產開發是一次性收入，屬於短期價值，而經營是長期的連續性收入，屬於長期價值。
這是每個企業成長過程中必須要經歷的，危機後想要進步，就需要對公司的經營策略、文化和團隊做一些調整。一家好的企業在經過重大危機後會調整內部的“操作系統”，建立一套新的思考模式，這樣才能不斷增強自身的“免疫力”。
我舉個例子，911之後，美國的調查部門就討論一個問題，如果以後再面對這樣的事怎麼辦？所以當時他們就檢討這個危機過程中的每一個漏洞。
第一，美國很自由誰都可以學開飛機，恐怖分子這幫人只學起飛不學下降；第二，當時飛機的駕駛艙門是可以打開的；第三，飛機改變航向是由飛行員做主的；第四，這個大樓為什麼會塌呢？因為它的鋼結構耐火和耐燒的時間太短，不到一小時就燒軟了；最後還有一個就是美國空軍對民航飛機不能開火。
這麼梳理之後，他就針對每一個環節進行改革，現在這些問題都解決了。
第一就是你學飛行駕駛的時候就有人密切關注了；另外飛機駕駛艙的門都打不開了，飛機上還增加了保安人員；第三就是對摩天大樓的鋼結構進行了重新計算，現在這個鋼結構大概能扛兩到三個小時燒不壞；第四就是地面控制人員許可才能改變飛機航線；最後一個，美國空軍得到一個授權，如果有偏離航線的民航客機，警告無效後不需要請示直接擊毀。
任何一家企業想要活的長久，就像人一樣，活到80歲甚至100歲，中間肯定會遇到非常多不可預見的災難事件。關鍵是對其中的漏洞與風險進行梳理，對危機要有預判，不斷豐富預案，把危機意識沉澱到日常經營中。
02
活下來，熬過去
湖畔大學：這次疫情給很多行業帶來了非常嚴重的衝擊，比如旅遊、餐飲行業。如果拋開行業不說，就您的觀察，此次受衝擊嚴重的企業有哪些共性？
馮侖：不同行業在疫情中確實受到的影響也不同，製造業和餐飲等線下服務業，特別是勞動密集型產業的衝擊很大，但為了控制住疫情，只能咬牙堅持，沒有任何辦法。
總體來說，年頭比較長的企業應對上都還算從容，因為時間越長，經歷的越多，企業的免疫力就越強，而處境比較困難的主要是三類企業：
第一類是依靠融資快速增長的。因為他們自身的經營性現金流尚未轉正，用了很多外部機構投資的錢來快速增長，現在收入突然斷了以後，投資人也在觀望，資金就跟不上，並且這種企業不像房地產企業，他們銀行貸款基本沒有，補充現金流的手段非常少，處境很危險。
第二類是高槓杆快速充量的企業。就像我前面提到的房地產行業中有很多開發類的企業槓桿都非常高，跑的非常快，經營負債率都在70%、80%甚至超過100%。這種情況下，危機一來就是個致命性打擊。
第三類是公司組織非常剛性，嚴重依賴於某些特殊資源、特殊關係生存，或者嚴重依賴老闆的個人指揮。這種企業的組織很脆弱，抗壓能力差，不像互聯網公司的組織應變力、靈活性那麼強。後者能夠依靠內在的組織活力和員工的創造力去應對危機，反而生存力比較強。
湖畔大學：對這些處在生死邊緣的企業，您在應對上有什麼建議？
馮侖：處境很危險的企業，這個時候要思考的不是怎麼創造收入，而是如何減少損失。
直接減少損失的辦法就是控制成本，這是最重要、最有效的方法，包括員工工資、店面房租、銀行利息、還有稅費等等，能降低的就降低，給自己爭取活下來的機會。
第二個需要面對的棘手問題是，現金流。如果企業的經營性現金流沒了，就要考慮補充融資性現金流，先扛過這一段時間再說。西貝和海底撈目前都獲得了銀行的貸款支持，這就是融資性現金流。
另外，還有一點需要提醒：企業要用法律來保護自己的安全。一些進出口企業、跨境電商在這次疫情中因一些國家對中國禁航面臨慘重的損失，官方已有公開表態說，這是不可抗力。那企業就要跟國外的合作伙伴、供應商、客戶做好溝通，用不可抗力來界定雙方的責任，降低自己的損失。
湖畔大學：很多人會拿這次的疫情跟2003年的非典做對比，您經歷過2003年的非典。現在回想，非典給您帶來的最大影響是什麼？您當時是怎麼應對的？
馮侖：17年前非典的時候，我40歲左右，跟湖畔很多創業者的心態差不多，因為從沒經歷過這麼重大的危機，對疫情的危害性、規律性、過程的展開和事後的影響完全沒有經驗，剛開始不知所措，也就是看政府的各項應對措施。
我們當時唯一堅定的就是，不能讓企業垮掉，所有能做的事都還在努力做。我記得，那一年我們做的一個最重要的項目就是建北京的萬通中心，還是在一個球場籤的約。
說實話，我當時不是特別緊張，就覺得這事幾個月就過去了，只要外界看好公司的能力，熬過去就行了。但在熬的過程中，我們也做了一些事：
第一是帶著團隊去反思和檢討個人、員工、企業等等。我那個時候常跟團隊開玩笑說，難得有這麼長時間來檢討自己做的事情，正好可以沉澱一下。對創業者來說，你有大把時間可以冷靜地去檢討過去做的生意、模式、朋友、關係、產品、客戶、財務等等。你也可以去檢討自己的健康管理、家庭。
第二，我也會跟團隊一起討論，疫情過後如何去改進，讓企業更強大，就像前面提到的香港置地，只有認真總結反思、作出改變，才能在下一次危機來時更從容淡定。
第三件事就是本能的反應，控制支出，把現金流管好。當然，我們也履行社會責任，盡全力照顧好員工和社區。
創業者在第一次遇到這樣的大危機時，剛開始都會有點懵，有點慌，這也是很多年輕創業者的真實狀態。活下來，認真總結與改變，才是最重要的。
湖畔大學：確實很多創業者是第一次遇到這樣的重大危機，有些慌亂和焦慮，對未來也會感到有些迷茫。作為一個過來人，您覺得他們應該保持什麼樣的心態？
馮侖：就是要堅定。堅定不是說沒事硬扛，而是掌握了規律之後保持定力。一個人對社會經濟運行的規律更清楚了，對企業的發展規律、個人的成長規律更清楚了，自然就會更堅定、更從容。
如何做到這一點？
第一，跟那些有經驗的企業家多交流，尤其是那些經歷過大風大浪、活得久的企業，多做一點、學一點，慢慢就會變得從容堅定。第二是要好好檢討，梳理企業的危機應對過程，把現金流管好，把員工照顧好。第三件事就是要反思和找到未來發展的改進機會和再出發的機會，這一點是非常重要的。
雖然有危險、有困難，但一定要通過反思找到下一步發展的機會，找到組織、業務、模式、產品、服務改進的方法，找到新的機會。
03
反思，再出發
湖畔大學：疫情總會過去，創業者在覆盤整個危機應對過程時，重點應該思考什麼問題？
馮侖：我希望創業者問自己兩個關鍵問題：
一、企業為什麼還活著？這背後是在危機應對的過程中，你做對了什麼、做錯了什麼。
二、未來如何增強自身的免疫力？一個企業如何圍繞這個問題去檢討產品、模式、組織等整個公司運營的方方面面。
除此之外，我還有一個特別的建議：疫情結束後，把那些百年以上的公司如何應對危機的故事蒐集出來，好好研究。
這些企業經歷過的危機無非就四類：社會變革、技術進步、商業競爭和自然災難。之前我們談論技術進步與商業競爭比較多，但自然災害談得少。這次疫情就屬於自然災害類的危機，把它作為企業生存的一個重要方向去研究。
湖畔大學：這次疫情其實給很多創業者潑了一盆冷水，也讓他們更冷靜地思考企業的價值與未來方向。通過這次危機，您觀察到未來的重點改進方向有哪些？
馮侖：我最近也在跟很多企業家交流這個問題，有幾點共識：
第一、徹底讓公司進行數字化轉型。原來，一些傳統行業特別是年紀偏大的企業家不太相信數字化生存的能力，更習慣於靠關係、靠政策、靠某個偶然機會來發展。
但此次疫情給所有企業徹底做了一次壓力測試，對每個企業的現金流模式、管理能力都做了測試，讓他們看到自己的短板和缺陷。因此，他們現在共同的一個看法是，不能再留戀過去的傳統管理方法，一定要轉型線上生存。
第二、要更多用線上渠道跟客戶加強聯繫。現在房地產公司都開始網上看房、賣房了，雖然可能賣不了幾套房，但能在危機時候用網絡跟客戶建立聯繫就很重要。很多傳統行業也意識到，未來跟客戶之間的聯繫會更多用網絡的方法，這是前所未有的。
第三、企業的未來要保持適度的彈性和風險預警控制。就像我剛才講的香港置地的案例一樣，日常發展要留出餘量，弓不要拉滿、人跑步也不要跑到極限。
第四、這次災難也激發了企業家的社會責任和擔當。很多企業家認為，當社會經濟遇到危機的時候，自己有責任藉助企業的組織能力，供應鏈、產品、技術等等專業能力，包括企業家成立的公益組織的專業能力，來幫助應對危機。照顧員工、關懷社區、貢獻社會成了普遍共識，這也是企業家精神的一種更廣泛的傳遞。
湖畔大學：現在很多創業者對危機後的經濟形勢判斷不一，有的樂觀有的悲觀，有的說可能會改變人們的生活方式等等。您如何看待疫情給整個經濟帶來的影響？
馮侖：我的判斷是，疫情會給中國經濟帶來半年到一年的影響，半年是強影響，一年是逐漸減弱的影響，但企業基本的生存規律、市場邏輯以及跟客戶的關係本質上不會有什麼改變。
商業的本質不會變，上面提到的數字化生存、客戶關係、組織變化，這些都是進化，增強企業的免疫力，但不是改變。
我再舉個例子，還是跟 “911”有關，2002年我去紐約，就在世貿中心被炸的那個地方，想拿下一塊地建箇中國中心，當時這個決策很糾結，畢竟有幾千個遇難者在這裡出事，如果建成後對外租售，有人會願意來嗎？我也有些擔憂。
後來我就找了一個社會學家研究，我就問他一個災難的記憶能持續多久？會改變什麼？不會改變什麼？他的結論很有意思，他說這麼大的災難大概十五六年才能過去，要經過大半代人或一代人才能在情感上被淡化。果然，你現在去看紐約世貿中心這地方，又熱鬧地就像沒發生過那場災難一樣。
所以，放到一個更長的時空維度中去看，還是要樂觀積極面對，通過這次危機，把企業自身的免疫力增強，把危機意識真正沉澱到企業的基因裡去。
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