YL九年

【秋羨觀點】：我曾在多個單位擔任管理職位，接觸過各種能力強的員工，所以對題主的這個問題並不陌生。其實在職場當中大家都有著一種慣性思維，那就是相互比較，一種職場上的心理博弈。無論是哪個職位上的員工都一樣。只不過有的人表現得比較明顯，下屬從不主動彙報工作也有這種原因。

下屬不配合領導工作，原因在於沒有將領導當成領導。

1，以秋羨作為例子：

當時是因為跳槽成為了團隊的領導，與員工之間都不熟識，我下達的工作安排他們都能很好完成；但是我並不知道他們到底完成了沒有，因為他們根本就不會向我彙報。

這是一種員工之間相互的比較。

因為秋羨是新來的領導，下屬員工們基本上都處於一種朦朧的空白期，不知道該怎麼與秋羨相處，所以會將目光都聚焦在能力最強的同事身上。而這名同事因為自身能力過硬，以為自己可以勝任秋羨的位置，卻沒有得到提拔，從內心深處升起了做表率的念頭，認為只要帶領同事們做好工作即可，彙報工作？那新來的算什麼東西？

2，領導能力不足，沒有被員工放在眼裡。

其實這種情況在職場當中屢見不鮮，工作能力強的人得不到提拔，工作能力稍差的人卻成為了領導，在這種極端反差的影響中，大多數員工內心當中都會不平衡，甚至是產生出牴觸心理。

這是員工與領導之間的相互比較。

自認為能力強就應該得到提拔，這是鼠目寸光的自毀思維，這種人並不能看到他人身上的閃光點，自視甚高；可往往這種人十分有主見，只要他認定了領導能力比他差，團隊離不開他，那麼他就可以為所欲為，彙報工作？彙報給領導有什麼用？他能聽懂嗎？

想要解決這種現象，心理上應當做好打持久戰的準備。

優秀的團隊需要有眾多優秀的員工，而每個優秀的人才身上，都有著十分明顯的長處與短處，揚長避短是每個人都需要做到的事情，而作為領導，更是需要忍讓員工的這些短處，讓他們為團隊帶來更好的效率效益。

1，領導者與員工，如同大人與小孩，小孩犯錯你不能一棒子給打死。

職場中等級之分清楚可見，領導就是領導，下屬就是下屬，任你擁有七十二變，你也不可能立刻踩到我的頭上來，如果想要升職加薪，那麼你始終還是要給我做出成績。

有個性有主張的員工，一般都會是團隊中的中流砥柱，否則他們不會有這種勇氣挑戰領導。相反作為領導，對於團隊中有這樣的人應該感覺到慶幸，因為他們會給團隊帶來絕對的成績。

他們犯下的這些錯，其實也不是不能忍，因為作為領導者，並不需要事事都清楚，只要工作仍然在進行即可。到了真正需要知道工作進程的時候，那還不簡單嗎？隨便抓個人一問一個準，沒有什麼可擔憂的。

將員工們當成一群乳臭未乾的孩子，而那個和你作對的孩子就是孩子王，你給他糖他不吃，你給其他小孩糖，你看看他們吃還是不吃？

2，領導就是領導，職位上碾壓所有下屬員工，該強硬時就要強硬。

這裡還是拿秋羨自身經驗作為例子：

在這個階段中，秋羨採取的是靜觀其變的法子，雖然調節內部關係的時間會有些長，但是事實上並不影響團隊工作，而且到了關鍵時候還能一次性解決下屬為難的問題。

這是職場中常見的恩威並濟，員工犯錯肯定要嚴厲斥責，但是也要給他足夠的空間去改正。讓他知道了，平日裡的縱容忍讓，只不過是給他這個老員工一點面子，真正出現問題的時候，你看看是你的面子硬，還是我的職位硬？

並且在給他機會的同時，也是賣給他一個天大人情，因為秋羨並沒有因此而上報或者開除他，而是清楚的告訴他這件事我會幫忙收尾，但只有這一次機會。

你猜他以後還敢不敢給我臉色？已經有了 把柄在我手裡，還能翻天不成？

3，職場工作有鐵律，合理運用這些規則規律，會給工作減少許多壓力麻煩。

想要升職加薪就得工作，想要挑戰領導你也得工作，想要保持孩子王的身份那你也得繼續工作，就算是你不彙報工作，那你也得好好的完成工作。

這是職場當中的鐵律，無論他想怎樣挑戰領導，唯一不變的就是他必須得先完成工作，否則就會被領導抓住把柄，如果他故意將工作做得不完美，不按時完成。

那麼領導大可以借題發揮嚴加指責，但選擇挑戰領導的人一般不會犯這種低級錯誤，和他們正面硬剛其實領導也討不了多少好處。可職場上的鐵律是對領導有利的，所以要懂得利用規律，用職位來解決工作上的麻煩，根本就不需要過多煩惱。

沒有人可以堂而皇之的藐視權威，再出色的員工也始終只是員工，現如今最不缺的就是人才，因此作為領導大可不必為了一個員工而煩惱。可以做出的對策實在是太多，秋羨所舉出的例子，只是一些比較柔和的做法，希望能夠給題主提供幫助。

以上就是秋羨的回答，不足之處請評論指正，大家一起進步！

羨秋

我曾經因為公司任命，增加管理一個部門，也有個下級，也是從來不彙報工作，性格孤僻，只和極個別同事來往。開始的時候，我也是想教育下他，但是我忍住了，後來我瞭解到，因為部門負責人總更替，他已經不想彙報工作了。其次，他的工作也有些特殊的點需要直接和總經理彙報。看，其實他並不是不想和我彙報。

作為主管，最不應該的就是去主觀判斷事情，你現在正走入這個誤區。

下屬真的不和你彙報工作嗎？

雖然作為上級，我們想當然地認為下屬應該按照上級的意圖和方式彙報工作，可是現實中，我們總會面對各種各樣的員工，他們不是不彙報工作，而是會以自已的方式來彙報工作，比如，他們只喜歡正式的工作彙報方式，不喜歡打馬哈，或者反過來。總之，不是主管喜歡的方式或者認可的方式，但他們認為他們已經和主管彙報過了。

下屬為什麼不和你彙報工作？

歸納起來，主要以下幾類:

1,工作流程不清晰

2,對上級有意見

3,職務特殊性，上上級領導特別要求

4,員工個人喜好關係

該如何解決下屬不和你彙報工作？

明白了為什麼不彙報工作，因地制宜地去看待，可以解決的，就去解決，不能解決的，提請領導以予調整。

針對工作流程問題，作為主管，優化流程是你的職責。

針對上級領導的特殊安排，只能找上級解決，這裡有信任的問題。

針對員工個人喜好以及員工對主管有意見，這個需要作為主管的你發揮你的管理能力去關心員工，從而解決問題。

【總結】

下級不彙報工作，看似複雜，實則簡單，唯有真心與職業可以完美解決下級工作彙報的事。

稚始梔終

剛好我帶過的下屬也有這樣的毛病，我的下屬剛剛大學畢業，22歲，社會經驗不足，很多時間都需要我手把手帶，有一次，我讓他去一個學校做考察，回來後他沒有主動給我反饋，還是我主動去問他的。沒過幾天，他又犯了同樣的毛病，我讓他反思自己的問題，完了給我寫份檢討書。後來他才慢慢改過來。

不會主動彙報工作，這是腦子裡缺乏“閉環思維”，後果很嚴重。

什麼是閉環思維呢？簡單地說就是你做任何事情都要對結果負責，凡是講究有始有終。要麼不做，做了就努力把它做好。工作多年，我發現基層員工普遍缺乏“閉環思維”。他們以為把事情做好就行了，不用向任何人反饋。其實這是大錯特錯的事情，在公司裡，講究的是團隊配合。你的勞動成果可能是別人的“原材料”，如果不主動彙報工作，那麼就沒辦法按時按量完成上級交代的任務。

舉個例子，寫一篇文章，需要找選題，找素材，撰寫文章，編輯修改，排版發送。現代公司裡，這些工作往往都是分工合作的，如果上一環節出現問題，必然會影響下一環節。如果你完成一項工作，卻不主動彙報，別人怎麼知道你完成了呢？

下屬不主動彙報工作，與其責備，不如授人以漁

領導的一個重要使命就是培養下屬。領導在安排工作之後，可以叮囑事情完成之後必須在群裡告知工作進度，如果遺漏就扣除單月績效。這樣員工一旦養成習慣之後，就會主動給你彙報工作了。另外，讓下屬每週寫週報，也是一個好辦法。領導可以每週在晨會上對下屬的每週工作做一次覆盤工作，適當的表揚和批評，也有助於下屬的工作能力的提高。

了不起的蓋茨比裡說：每當你想要批評一個人的時候，記住，並不是每個人都有你的那些優勢。

兩個看起來年紀差不多的人，有時候家庭教育和學校教育天差萬別，真正有能力的人，不會瞧不起比你弱的人，而是想辦法利用他們的優勢，為自己所用。作為一個領導，下屬有問題，你應該去解決這個問題，而不是一味地職責，只有這樣，你才有機會坐上更高的位置。

江少

有個不怎麼上道的下屬，這事兒怎麼想都彆扭。再小的領導，他在團隊內的權威都不能被挑戰，討論工作的時候可以各抒己見，但行動起來就必須同心協力。

當下我在一家科技公司負責一個40+團隊的技術開發管理工作。我只能用我自己的經歷來說一二，希望對你有幫助。

13年5月，我剛接手這個團隊的時候，只有14人（包括我自己），一個項目失敗後的殘餘力量，之前的TL被調到其他項目上去了。我帶著這些同事負責系統維護和善尾。那時候是最累的，除了讀過一些管理的書，沒有太多經驗，希望自己和每一個人都相處的很好，一個人面對十幾個人，其中還有三個人喜歡跟我唱反調。開會討論工作的時候，總是一副不以為然的樣子，分配的任務，也總是以各種理由說困難。前三個月都讓我非常窘迫，搗亂的搗亂，還有好幾個做事態度和能力都不錯的同事提出離職，我也積極挽留，但還是走了兩人。

我仔細思考了很多。第一，我從沒有讓他們三人當眾難堪，但是我每次他們說難的時候，我會讓另外一個新來不到一年的同事把這個難的任務接下來，並且在團隊裡面經常性的表揚這個同事，且為他申請獎金，數額不大。第二，我沒找老闆告狀或者哭訴，但也需要跟老闆談談了。

一個週五下午，趁老闆在辦公室，我敲門進去了。邊喝茶邊談，主要說到了三方面的問題：1、要項目，新項目，不管大小，可以放一些到我們團隊來做。2、修改績效管理辦法，現下公司的績效管理偏重考勤，這一點被老闆否決了。意料之中的結果。因為牽扯到行政人事方面。3、要錢，每月一次活動經費，人均100元。老闆要否決，但被我磨了很久，保證儘快完成後續工作，保證提升員工積極性等等等，老闆批了每月800，但不是經費，獎金！每月都得單獨去找老闆批，後來公司效益好了逐步形成了每個部門都有的福利制度了，額度也增加了。

那幾年，公司發展不好，資金情況不好，在很多方面都存在不足，能爭取到這些，我已經很滿足了。有些事情註定不是一次談話就能解決的，好事多磨，需要多找老闆磨幾次！

有了經費，我們搞了一次聚餐，自助火鍋，48元錢一位，酒水飲料免費，2013年，在深圳，也算是很便宜了，但是當時我們所有人都不覺得廉價，都很喜歡，我們邊吃邊喝邊聊，聊技術，聊產品，聊人生，聊愛情。從15年開始再也沒有去過這樣的店了，從48一位的自助餐，到如今298一位的日料自助，逼格還是提升了一點。

進入2013年11月後，我們的善後工作處理的差不多了，幫助全部客戶完成了數據遷移，這時候，公司新立項的項目下來了，是一個工程行業信息化解決方案，技術這一塊落在我們團隊，這期間，我找老闆要項目之類的喝茶不少於四次。

新項目下來，意味著機會和挑戰也來了，老闆跟我談了很多，把另一項目團隊（在武漢）的一個人調給我做副手，對於老闆這一安排，我挺憋屈的，甚至當時有點反感。好幾年後才想明白。

趕在元旦前，公司成立了新的事業部，事業部總經理姓宋，是公司副總，股東之一。資金、人員、制度都會傾斜於新事業部。於是，我再一次向宋總提出修改技術團隊績效管理辦法。得到了宋總的大力支持，事業部技術部門考核制度得到了改變。這五年多將近六年時間裡，我們逐步修改和完善考核制度，目前實現了周計劃日彙報週考核，彈性工作，獎罰細則，重結果，輕過程。有人可能會擔心，不注重過程的管控怎麼可能有好的結果呢？輕過程是指獎罰制度，只要你本週按時按質按量完成了相關開發工作，你可以提前下班，並不會受到任何處罰。相反則要被記上一筆周任務未完成，影響年度績效和加薪。績效考核制度不是我們今天講述的重點，計算也不那麼簡單，有時間再細說。

接下來，迴歸正題，組建和完善團隊，以及怎麼處理這三個人的問題。先說結果，因違規開掉了一個，降薪降級了一個，加薪了一個。被開掉的人姓陳，是09年加入公司的，技術崗L3-A（在我們公司算是有能力的人了，L1最高），比我早一年進入公司，能力不錯，服務器端開發經驗豐富，但對我有所仇視，不能為我所用。降薪降級了一個姓劉，12年入職的，14年8月就離職了。被加薪的同事也姓劉，15年底離職，去了一家很不錯的企業。這些都得到宋總的大力支持。

說了很多，總結一下我的經驗：1、先為大家謀福利，不正面對抗和嘲諷，瞭解原因，嘗試私下化解心結。2、從制度上規範，大家都按制度辦事兒，但制度不能太死。制度很重要。3、逐一擊破。4、給大家一些盼頭，讓大家看到希望和得到實在的收益。5、沒有加薪不能解決的問題，如果有就多加一點，如果還有，就開掉他。加薪很難，畢竟你不是老闆，但你可以多為他去找幾次老闆。利益一致了，就方便開展工作了。6、得到你的老闆的支持，對你開展工作很重要。老闆不想聽你訴苦，你得拿出解決問題的辦法再去訴苦。

最後，我還是個雛兒，管理上的學問很深，我的一些觀點和做法不一定對，請大家見諒。

遠揚不愛甜食

題主說的這個問題挺有意思，如果處理不好不僅十分尷尬，而且也非常影響你的權威，甚至直接影響你工作的推進。黑雪君先講一個個人的真實案例，雖然與題主講的這個情況不是完全一致，但也很有相似性。

黑雪君是空降到前公司任職管理部門經理的。在我們辦公室有一個老資歷的主管，就是題主所講的幾乎不會主動向我彙報工作，交待和佈置的工作任務也不及時反饋。問他一些事情也是不耐煩得很。

後來通過總經理以及其他同事瞭解到，這個主管在公司已經做了八九年，資歷很老，業務能力也很強，甚至此前也曾經做過我們部門的經理一職。只是後來有幾件事處理不當，又被降職了。總經理曾語重心長地說，這個人其實也很好拿下，只要你業務能力夠強，讓他服你，就可以拿得下他。而其他同事則建議我，你應該跟他搞好關係，有些事情只要他願意幫你都很好搞定。

於是我沒少請整個辦公室的同事聚餐擼串。一來增進一下彼此的感情，二來聽聽他們各位的意見和想法，三來重點跟這位老資歷主管過過招。最後這個主管直接單獨跟我講：你做經理該怎麼做是你的事，我不會給你製造麻煩，但你也別給我找不痛快。看吧，人家直接挑明瞭，別給他製造難堪和麻煩事，於是我也直接跟他講明，我不會給你使絆子，但是交待你的工作你得及時反饋，如期完成。

可別以為僅僅通過私底下攤牌，他就配合工作了。我作為新官上任也是燒了三把火的。

第一把火，工作流程精進。為了加快工作效率，我要求工作上能日清日結的事情必須日清日結。需要較長時間跟進的則要周反饋，月總結。

第二把火，述職考核。雖然公司內部有半年一次的績效考核制度安排。但是時間還是長了點，於是針對辦公室工作人員我制定了一月一述職的考核制度安排。即在每月例會後辦公室人員內部總結會上進行，得分作為半年績效考核的重要依據。

第三把火，獎優罰劣。儘管辦公室人員每月都有績效工資，但長期以來很多工作只是定性考核，缺乏量化指標，而最終使得獎罰以及績效成為空文。而通過前兩步制度安排後，辦公室已經有了足夠的考核工具，於是獎罰和績效就真刀真槍的上來了。

最後，如同總經理講的，管理者你得有倆把刷子啊，否則怎麼服眾。黑雪君在前兩月，把公司的制度文件都很系統地學習了，業務部門遇到的難題，管理部門都及時響應，快速解決，贏得了大家的認可與好評。最後這個老主管不僅成了我的得力助手，而且大家也成了好朋友。

因此，對於題主的問題我建議有三：

第一、亮出自己真本事。是騾子是馬拉出來溜溜。題主講的這個下屬與你工作年限差不多，如今你是領導，他是兵，難免不悅。所以題主就應該展示出自己的能力，告訴他為啥你是領導，他還是一個兵。

第二、制度管人。無規矩不成方圓，職場中尤其是講按制度辦事。他不是不彙報工作，不反饋進度嗎？有相關制度沒有，沒有的話就制定相關制度，開會討論，報備領導，全員公示，予以執行。

第三、公私分明，坦誠相待。也許題主覺得很難辦的一個原因還在於大家一起共事很久，你不好意思對他下手。但是工作上是公事，工作外才是私情。公私分開，對你們彼此都好。

另外，你們可以攤開心扉，認真溝通一下，消除內心的隔閡，如此應該可以更好共事。

希望以上分析和建議能回答你的疑惑，謝謝。

黑色的雪聊職場

個人認為跟主管分派工作時的目標沒有訂好有關，或者說雙方沒有按照約定時間完成目標任務的CLOSE。

像我，比方說主管佈置了一個比較急的任務，我按照定好的時間去彙報，結果發現她根本就沒把你的工作放在日程裡，自顧自忙自己的事情。我在忙其他工作吧，她又要說你怎麼不主動彙報呀！總而言之，你工作的時候，要看好主管的心情，狀態，最好是她肚子裡的蛔蟲，知道她在幹嘛，能不能彙報工作。[捂臉]這種事情一多，搞得我都不知道怎麼彙報了。

嗒嘀嗒55555

你可以把你的意思在大會上明確說出來，當然不是對一個人說，對大家統一要求。

還有個辦法，就是叫每個人早上到你辦公室簽到。你可以與員工交談，瞭解情況。

我最佩服的是部隊。我在的單位，是部隊集體專業的（83年百萬大裁軍）。94年我當總工，才30歲，科長都是50多的老同志，單位電話很方便，但老同志不打電話，都是到辦公室彙報工作，叫坐都不坐。他們的上下級關係，責任心，敬業，那是再也不會遇到了。

可惜啊，到現在好多人都走了😭😭😭

用戶4613896136038

覺覺得可以跟下屬好好的談一談，我以前也是這樣子，就是領導交代一個任務就悶頭的去幹，也不管幹的好還是壞，最終就是默默無聞的，最後領導可能都不知道我到底幹到哪一步了，有什麼問題什麼困難，好像跟領導之間沒有任何的交互，所以就有問題而且自己乾的也很累，也沒有什麼成就感，只是一味的被動的等待著領導的安排，一見就一見，感覺毫無出頭之路。

呃呃，後面領導主動的去跟我談心，就說我後面的職業的發展是什麼樣子的，說需要多交流，就算我說錯了其實也沒有關係，主要是要重點要表達自己的觀點，不能夠做一個被動的人，我覺得他說的很對，所以後面領導經常跟我去吃飯呀，談心呀，一起去玩呀，所以兩個人就交流起來就很順暢，兩個人平等的去交流，那麼在很多場景下這些問題就能夠得到很好的解決，有時候自己覺得困難的事情，其實在領導的眼裡都不是什麼事兒，因為領導的觀點和看法是不一樣的，他的成績比我們更高，他知道什麼是重點，有些東西在我們看來很難解決或者很重要的東西，其實在領導的全局部署裡面可能並不是很重要，所以需要更多的去下屬和領導進行主動溝通對其是更重要的，所以在工作當中其實社交能力真的越來越重要，尤其是我們這個社會需要不斷的去配合，一個人肯定是完不成任務的，就算你再掌握更多的技術，還是需要與人進行配合，才能夠完成一個厄重大的任務。

奧斯卡薩瑪

【浮生如煙】獨特觀點：下屬“從不主動彙報工作，交代的事也不及時反饋”這種行為確實讓管理者很心煩，但是作為管理者，不能束手無策，應該分析其中原因並根據原因採用不同的解決方法，就基於這問題，我認為應該從管理者自身和下屬兩方面來考慮。

因此接下來，我將從以下兩個方面：

一，管理者自身方面

先來看個故事：

孫武是春秋時期傑出的軍事家，著有《孫子兵法》十三篇，經伍子胥多次推薦，吳王闔閭讀了他的著作，於是召見他，對他說兵書已經讀了，但是不知道是否為紙上談兵，問是否可以實際演練一番，想給孫武一個下馬威，便問他需要什麼人，孫武回答說大王指定的任何人都可以，然後吳王就命令孫武演練宮女，並讓自己的兩個愛妃也加入其中。

演練時孫武先將180位宮女分為了兩隊，並選了這吳王的兩個愛妃作為領隊，然後就講解如何排列、如何操練和如何聽取號令等等，可是宮女們都認為這是一個遊戲，都在各玩各的，三次號令後，宮女們依然不聽，還哈哈大笑，這時孫武說：“規定不明確，軍隊紀律講得不明白，這是將帥的罪過”，然後他又重新講解了如何排列、如何操練和如何聽取號令等，然後再次進行操練，可宮女們依然不以為然，哈哈大笑，這時孫武說道：

問斬後所有宮女都安靜了，然後孫武又挑選了兩名領隊，再次重申了規則，這次所有宮女都按照孫武的號令，執行了演練。孫武上前請吳王下臨視察說“我操練的這支隊伍，只要吳王驅使，就是赴刀山火海也是可以的。

現在回到這個問題上，從孫武“斬姬練兵”這個故事中，可以看出如果下屬出現“從不主動彙報工作，交代的時也不及時反饋”這種行為，你作為管理者，首先應該自我反省，命令下達清楚了沒有，是不是正式下達的，下達後對違反的人有什麼處理沒有等等，如果你沒有做到這些，那麼你就得從現在開始做出改變。

二，下屬方面

如果你認為你都做好了的，也都做到位了，但是下屬還這樣，那你就要考慮下屬的原因了，下屬原因可以從以下兩點來考慮：

1，下屬無意識，不是針對你

下屬並沒有針對你的意思，只是無意識或者還沒有養成這個習慣，認為這是小事情，沒有必要這麼麻煩。

【判斷方法：】

（1）看他的過往

每個管理者風格都不一樣，很有可能他以前的管理者只要求下屬幹好工作就行，不要求要主動彙報、及時反饋等，所有給他養成了習慣，現在你作為他管理者後，突然這麼一要求，可能還沒有適應過來，所有如果他以前也是這樣的，那就說明他不是有意的，沒有針對你的意思。

（2）看他的性格

還有些人平時性格比較懶散，不會表現得很積極主動，都是不慌不忙的慢性格，只有你問他時他才說，但是這種人工作都能很好的完成，所有如果你下屬是這種類型的，那也說明他沒有針對你的意思。

（3）看他的工作態度

如果下屬只是“不主動彙報工作，不及時反饋”，但他平時的工作態度不錯，對你的態度也很好，也很尊重你，那就更加說明了他只是沒有這個意識，沒有故意針對你的意思。

【解決方法：】

（1）需要培養他們的意識和習慣

你需要培養他的意識和習慣，你可以每天按時叫他來彙報工作，時間長了之後，他就會慢慢養成這種習慣，還有就是交待的事，隔一段時間就去問他進展如何等等。

（2）明確你的重視程度

你可以在會議中或者平時閒聊中或者團建聚餐中，向下屬談論你的態度，明確你的重視程度，也講要告訴他們這個的重要性。

（3）學會表揚

對那些表現的比較好的下屬，在公開場合給與表揚，樹立下屬學習榜樣。

2，下屬故意唱反調，不服從管理

由於下屬“工作年限”和你差不多，得考慮是不是有“倚老賣老”的情況，故意和你唱反調，不服從你管理。

【判斷方法：】

（1）對你的態度和其他人的態度比較

如果該下屬對其他人都是有說有笑，和顏悅色的，但是一對你就面無表情，帶有很強的“敵意”，那就表明他對你存在不滿，“不主動彙報工作”、“不及時反饋”有可能就是在故意和你唱反調，不服從你管理。

（2）提醒多次都當耳邊風

如果你提醒過很多次，告訴他要主動彙報工作、要及時反饋，但是他都當耳邊風，完全不執行，這就表明了他就是故意和你唱反調。

【解決方法：】

（1）嘗試進行溝通，消除他的不滿

主動找他進行溝通，坦誠相待，找到他故意和你唱反調、不服從你管理的原因，消除他的不滿。溝通的方式最好採用非正式的溝通，比如聚餐時或者休息時請他喝杯咖啡，在輕鬆的氛圍下進行。

（2）利用管理者“強制權”，強制要求他執行

如果溝通無效，那你就需要運用你管理者的權利——強制權。強制他按照你的要求每天彙報工作、及時反饋，並設定相應的處罰措施，需要注意的是，處罰一定要嚴重，如果處罰不嚴重，他還是會不放在心上，比如可以扣績效等等方式。

所以綜上所述，對下屬“從不主動彙報工作，交代的事也不及時反饋”這種行為，你作為管理者，不能束手無策，應該首先自我反省，看看是不是自己的原因導致的，如果不是再分析下屬這種行為的原因，再根據原因採用不同的解決辦法。

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職場新起點

一、為什麼老員工難管理？

正如題主所說，工作年限與領導差不多，甚至比領導長的員工，在今天的職場中，已經不再是新鮮事了。按資排輩的職場規律，已經越來越不好用了。

在這些老員工的心裡，上了這麼久的班，結果也沒升個一官半職，自然就會有情緒。再加上這個年紀的人，生活上也大都“上有老下有小”，於是很容易出現工作懈怠，“支不動”的情況。

在稻盛和夫的《幹法》一書中，這種就是典型的“不可燃型”員工。即使你手裡有一團火，也無法點燃對方工作的熱情。

你可能用過了很多辦法，比如說和對方談心、加強獎懲措施，制定管理流程等等。可總無法和對方達成共識。你想要的結果，對方做不到；反而你的疏漏，總會被他拿來當話柄。

【建議一】把他手頭重要的工作交給其他人，確保部門的正常運轉。

【建議二】和主管領導或者公司的人力部門溝通，尋求建議。

但這些都是將關係越搞越僵的方法，弄不好最後會落一身埋怨，讓其他員工對你也有了意見。

有沒有能實現雙贏的方法呢？

必須有的：那就是從你的方面，不要把對方放在對立面上。將他爭取到自己的戰線上，從而實現共贏的合作關係。

二、其實你的心理也有忌憚

因為對方是老資歷，你有可能會不好意思直接給他提要求。或者已經先入為主地認為：對方不好管了。這就給你們之間的關係，設定了“不好”的前提。

那該怎麼做呢？

1、首先，你要清楚，職場關係更多的是一種合作，然後才是誰領導誰的問題。也就是說，你和團隊成員之間，本身是一種合作的關係。這樣才會實現“雙贏”的局面。

因此，你和這位老員工，要在看待對方的問題上，達成一致：在彼此瞭解的基礎上，欣賞彼此、求同存異。

比如說，對方雖然表面上看起來，不回應你的安排。有沒有可能是因為他的工作經驗比較豐富，所以做事更謹慎，更穩健呢？再加上過了有可能被提拔的年齡，所以就不太愛冒頭，表現得很積極了。

如果是這樣，作為領導的你，就可以給他更多的資源和鼓勵，幫助他釋放更多的能量和優勢。

對於處理職場中的關係，我想給你兩點建議。第一點是對權威的理解，第二點是角色轉換。

2、其次，努力設定自己的“權威”。

請你反思一下自己：你的權威是來自你的實力，還是你的職位？

如果僅僅因為你所在的位置，就說自己有管理的權威。那麼，很難服眾，出現“不聽話”的員工也就很自然了。

真正的權威從哪裡啦？一是你的專業能力，二是你的人格魅力。

比如說，團隊遇到了難題，你的意見總能讓大家認為“是最好的方案”（不是溜鬚拍馬的那種），這是專業能力的方面。團隊跟著你加班加點，卻能毫無怨言，這是人格魅力的方面。

那麼，你能做些什麼，從這兩方面提升自己的權威呢？

3、最後，請你嘗試做一次“角色轉換”。

不要時時刻刻把自己當做“下命令”的領導，而是在合適的場合，與團隊員工並肩作戰，給大家一個和你是一起的感覺。

比如說，開會。

如果你們要通過“頭腦風暴”討論出項目的最佳方案，就最好讓你和大家保持平等的位置。所有人暢所欲言，貢獻想法，集思廣益。但，如果你在召開部門的工作總結會，你就要把自己放回到團隊領導的位置上，拿主意、擔風險、派任務，讓大家的工作有主心骨。

總之，要征服一個看起來不配合員工，潛移默化比強硬手段好。而通過了解對方、樹立權威，嘗試角色轉換的方式，你的領導魅力會越來越強，自然團隊的凝聚力也會越來越有力量！

以上，希望能夠幫到你~

用心理學解析職場，世界500強主管，年閱讀300+的職場達人，帶你一起「長心眼兒」

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關鍵字: 職位 職場 彙報工作